前文中有關(guān)秦銳與王總的溝通案例，我們也可以換一個角度來分析——作為中層經(jīng)理，該如何獲得老板的認可與支持呢？ 同樣，人力資源經(jīng)理也可以此作為話題來展開討論，并結(jié)合企業(yè)實際設(shè)計相應(yīng)的落地工具。這里，我將另一角度的案例分析展現(xiàn)如下，以供參考： 【案例分析】： 溝通需要用本源信息引導，要得到老板的認同和支持就更是如此?！竟适掳咐?-1中，秦銳找王總的溝通顯然也是失敗的，他的失誤主要表現(xiàn)在兩個方面：  其一，他沒有弄明白王總的關(guān)注點是什么，而且避而不談。這樣，往往是徒勞。只要秦銳沒有在王總的關(guān)注點上給出更有力的信息，或者沒有成功的將王總的關(guān)注點轉(zhuǎn)移，從而改變王總對核心問題的意識傾向，這個溝通就注定會失敗。  其二，他所給出的幾乎都是“我認為”式的結(jié)論性信息（改造信息），有的甚至直接就是道理，要知道，不管是道理還是改造信息，都是不可能真正改變對方意識傾向的。所以，王總的一句話“我們公司在盈利”就顯得無法撼動。再接著一句“那你有具體方案嗎？”秦銳就徹底敗下陣來。 那么，面對王總，秦銳有什么好的解決辦法嗎？當然，從王總關(guān)注點入手，用本源信息引導。具體的建議如下： 首先，進一步調(diào)查，收集有力的信息，尤其是現(xiàn)實中真實的信息，加以整理和統(tǒng)計，做好本源信息上的充分準備； 接著，在溝通的過程中，先抓住王總的關(guān)注點（盈利），并直接從這個關(guān)注點開始話題，而后，用相應(yīng)的本源信息來引導王總，把關(guān)注點轉(zhuǎn)移到體制上來（比如，用信息來說明體制的問題對企業(yè)盈利能力的影響等等）； 最后，用本源信息說話，逐漸改變王總的態(tài)度，達到溝通的目的。 比如，秦銳可以這樣與王總進行溝通： “王總，我到公司已經(jīng)快一個星期了，有一些想法想和您談?wù)劊袝r間嗎？”秦銳走到經(jīng)理辦公桌前說。 “來來來，小楊，本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻耍皇亲罱恢痹趯嶒炇依锞桶堰@件事忘了。” “王總，我們公司現(xiàn)在的盈利能力挺強的，發(fā)展前景也不錯，不過我覺得公司在盈利能力方面還可以進一步得到加強?！薄咀ⅲ褐苯訌耐蹩偟年P(guān)注點出發(fā)?！? “嗯，說來聽聽。” “這幾天我注意觀察了一下，雖然我們公司從研發(fā)到生產(chǎn)、物流、銷售再到服務(wù)都已經(jīng)基本形成體系了，不過，現(xiàn)在，我們還是會出現(xiàn)諸如客戶退貨的現(xiàn)象。我簡單了解了一下，幾乎每個月都有1次。我們公司在這方面的損失大約在平均每個月20萬左右，一年就是240萬，相當于我們公司整體員工一個季度的工資?！? “嗯，這一點我也看到了，不光是退貨，還有一些物資和人員上的浪費也挺嚴重的。不過，你有什么好辦法嗎？”【注：王總的關(guān)注點開始轉(zhuǎn)移?！? “針對這個事情，我特意去了解了一下，發(fā)現(xiàn)，這應(yīng)該是由于公司職責界定不夠清晰造成的。比如前天的那次退貨，實際上只是因為在加工環(huán)節(jié)上，我們公司的**崗位和**崗位職責不夠清晰，都認為客戶的**要求另一個崗位的同事會完成，而且，在發(fā)貨時，我們的銷售人員認為產(chǎn)品對客戶要求的滿足度應(yīng)該由質(zhì)量檢查的同事完成，而負責質(zhì)量檢查的又認為銷售人員會完成，結(jié)果發(fā)出去的貨實際上并不符合客戶的要求。收到貨后，客戶很生氣。這次退貨還是小事，我了解了一下，前天的那個客戶是個大客戶，這是我們與他們合作的第一批產(chǎn)品。如果合作成功，后期很可能成為我們的大客戶，這么算起來，這次退貨，我們實際上潛在的損失遠遠大于這20萬。而這種損失僅僅是因為我們內(nèi)部崗位職責的界定不夠清晰而引起的。所以，我建議，就人員崗位職責，尤其是核心大客戶相關(guān)的項目參與人員的崗位職責，再更進一步的明確化，責任直接到人。避免再次出現(xiàn)這樣的損失?！? “嗯，你說的對。是應(yīng)該好好抓抓內(nèi)部管理了。以前人少，還好點，現(xiàn)在公司發(fā)展快了，人多了，有些事情就亂了。內(nèi)部管理確實已經(jīng)成為大事情了。”【注：此時，王總的關(guān)注點已經(jīng)明顯從“盈利”轉(zhuǎn)向“內(nèi)部管理”了。】 “是的，王總。其實對于一個企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展，確實必須在管理上狠下功夫了。在這一個星期里，除了崗位職責的問題我有所體會以外，還發(fā)現(xiàn)由于雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃危煌瑫r，員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵性都較低，這樣在很大程度上已經(jīng)影響了我們整體的生產(chǎn)效率和執(zhí)行力。從另一個角度看，這實際上在無形中增加了我們公司的人員成本，大大降低了我們公司的盈利能力。所以，王總，我建議公司高層是不是考慮一下，從整體上對我們公司現(xiàn)有的體制進行一次合理的變革，好讓公司發(fā)展的更穩(wěn)健，從而進一步增強公司的盈利能力？” “呵呵，秦銳，沒想到你剛來一星期，就能看這么透徹。你說的很對，我們公司的體制確實應(yīng)該適當?shù)倪M行一次調(diào)整了，這也正是我們目前最為關(guān)注的問題，同時也就是請你來的原因啊。好好干，我支持你。這樣，你再詳細的了解一下，整理一個可行的方案來，我們一起來推動，你看怎么樣？”【注：此時王總的關(guān)注點已經(jīng)轉(zhuǎn)移到“落實”上來了，也就直接到了支持秦銳的工作上來了?！? “好的。呵呵，謝謝王總。我這就去準備?！? 如此一來，結(jié)果可能會完全不一樣。所以，與上級的溝通一定要注意兩點：一是抓住上級的關(guān)注點，二是用本源信息去引導。只有這樣，我們才有可能真正得到老板的認可和支持。