一百人的銷售團隊怎樣管理、怎樣設置團隊流程？團隊老大需要做啥？

  一百人的銷售團隊已經相當于有些中小企業(yè)規(guī)?？側藬?。從管理本質上講，人數多少其管理思路相通的，只是工作精力會分配更多，當然由于業(yè)務性質不同管理方法也是根據實際而定。根據帶隊經歷及輔導企業(yè)的經驗共享以下幾點方法：

1|組織管理——團隊功能劃分及構架設置

1) 首先要分析業(yè)務性質及范圍結合公司要求，如果按業(yè)務功能進行劃分，比如：市場組（市場信息收集、分析、策劃等）、銷售組（負責產品業(yè)務推廣）、客服組（售前、售中、售報服務）；根據功能劃分后因每組規(guī)模人數不同，再細分小組，比如一般銷售組人數較多，如果超出20人，則必須分組。

2）當然這里還要注意，銷售團隊的總負責人必須配備一個助理或內勤人員，協助自己處理日常事務，否則一個人無法帶隊，也無法集中精力解決重要事情。

3）功能劃分后，明確各組職能、職責、人選，強調各盡其責。

4）團隊人越多，紀律越要嚴明，強調嚴格組織管理、制度執(zhí)行公平性，否則團隊就會成為散沙，作為團隊老大在團隊中就喪失威信。

2|梳理業(yè)務流程

1）清晰、簡潔、易懂、易行的業(yè)務流程梳理，是解決團隊日常問題的重要環(huán)節(jié)，也是提高效率的保證。

2）流程分為業(yè)務主流程（接單、報價、下單、跟單、發(fā)貨、售后、投訴等一系流程），在這個劃分中務必把各個跨部門銜接點設計清晰，避免死角漏洞，否則問題很多就會出現部門間的推諉扯皮。

3）流程要通過表單工具實現傳遞信息，當然信息做得較好的企業(yè)，基本上有軟件系統(tǒng)操作。但也有的無法通過軟件實現，必須用表單流轉，減少口頭傳遞重要任務信息。

3|業(yè)務目標管理

1）銷售團隊必須以目標為導向，這個是銷售部門的基本功能，也是企業(yè)最重要的任務。年、季、月、周、日報目標，層層分解，落實到人。

2）目標分解每個小組后，制定詳細的進度表。這個在很多公司缺乏這個進度管控，有的目標制定，沒有實施過程實時追蹤，如：每天計劃與當日的實際完成比較，如客戶拜訪率、意向客戶率、潛在客戶率等等。所以，沒有好的過程管控一定沒有好的結果。

3）各功能小組至少每周由主管召開小結。同樣圍繞目標開展會議，找差距，找缺失，當然也要表揚先進。

4|競爭與合作機制

1）銷售業(yè)務小組之間必須競爭，把業(yè)務指標、看板管理、銷售冠軍、服務之星等等措施使用起來。這是激勵團隊、促進團隊競爭的方法。

2）銷售團隊薪酬基本以“底薪+提點”為基本架構，當然也要注意團隊之間的合作激勵機制，如業(yè)務人員之間能力有差異、客戶喜好不同。這個時候需要其它業(yè)務協助達成成交，這個時候需要業(yè)務激勵結構重新細分，鼓勵團隊間協作，如業(yè)務提點獎勵可以劃分：信息提點 + 成交提點 + 售后提點。

6|主管學會“理人”、“管事”

1）主管學會“理人”

第一、銷售團隊人員一般思維活躍、業(yè)務成精，個個能征慣戰(zhàn)，主管必須學會明性見心，比每個下屬自己更了解他們自己。

第二、除了保持日常的會議溝通以外。保持每個組的組長定期溝通、及時掌握相關信息，便于預防。

第三、如何“理人”有幾個方法：幫助下屬職業(yè)規(guī)劃、提高管理技能、情緒壓力疏導、協助團隊棘手問題等。

第四、注重后備人員培養(yǎng)，至少每個組長安排一個副助或助理，從業(yè)務人員提拔，便于輪替。

第五、抓住團隊的業(yè)務核心骨干人員，有的業(yè)務骨干不適合帶團隊，但是業(yè)務能力很強，大多數銷售部門業(yè)績有60%都是來源于這些骨干人員，因此 ，銷售主管必須定期與這些人員保持溝通，聽取他們一線市場信息和建議。

2）主管懂得“管事”

第一、團隊人員越多，越要避免以“情”管人，首要的是依據“規(guī)則”管人，處理事情以流程、制度為依據。

第二、每周組長級別例會，每月銷售團隊總結會議，這兩項是例行工作。

第三、工作過程以數據報表為重點，一定要收集數據報表，才能真實了解團隊業(yè)績、任務狀況。沒有數據，就沒有發(fā)言權，解決問題都是瞎子摸象，這是基本管理常識。

第四、一定要抬頭望路，注重公司發(fā)展方向、思路，目標要求，否則方向錯了，再多的努力都是無用功。

總 之，一個銷售部主管能夠帶好一百個人的團隊，思維、能力、個人素養(yǎng)都是綜合性的，關鍵還是要注重為人處事方法，以及領導能力的學習。