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譚曉平:非常值得一看:獻(xiàn)給企業(yè)和經(jīng)銷商朋友(什么叫資源整合?)
2016-01-20 38814
如果你現(xiàn)在只有1家店,或2家,或3家店,而且做得還不怎么樣,你是斷然不會(huì)去想如何再去開10家店的。你天天想的是如何提高業(yè)績,如何學(xué)習(xí)模式,如何規(guī)范管理,技術(shù),流程,員工教育........
         一大推的問題好像永遠(yuǎn)都解決不完。如果告訴你:不管你現(xiàn)在多少家店,學(xué)習(xí)以下方法后1個(gè)月你就可以開10家直營店,10家店一年就可以變成100家....... 
         首先你需要做的是忘掉業(yè)績,忘掉模式,忘掉管理,技術(shù),流程。如果你有1000萬,那么你可以直接請人來解決這些問題,用現(xiàn)金流的方法來看待:一家店一年做150萬的業(yè)績,10家店就是1500萬。100家就是1.5個(gè)億。 
         資源互換可以產(chǎn)生強(qiáng)大的魔力:假如你擅長技術(shù),你對面或隔壁的店擅長管理,過去的思維模式是你拼命的去學(xué)習(xí)管理來打敗你對面或隔壁的競爭對手;同理,你的競爭對手也在拼命的學(xué)習(xí)技術(shù)來打敗你,三年過去,你們誰也沒有打敗誰,因?yàn)槟愫湍愕膶κ侄荚诓粩嗟貙W(xué)習(xí)和進(jìn)步,最終的結(jié)局是,在你和你的競爭對手拼得你死我活,兩敗俱傷的時(shí)候,一個(gè)大連鎖進(jìn)來把你和你的競爭對手全部收購了.....
         這就是大多數(shù)單店老板的思維! 上海有一個(gè)連鎖店客戶,他非常擅長資源整合:他經(jīng)常出資同時(shí)收購2-3家生意不是很好的店,收購后轉(zhuǎn)讓掉其中兩家(有時(shí)轉(zhuǎn)讓會(huì)賠錢),保留一家地理位置最好的,然后把其他兩家店的員工合并到這家店來,這樣員工就不缺了;再把那兩家店的會(huì)員顧客集中到這家店來消費(fèi),然后顧客也不缺了。如果當(dāng)初被他收購的那三家店懂得一起合作而不是自相殘殺......
        我們來換個(gè)思維:假如當(dāng)初你和你的競爭對手聯(lián)合起來,成立一家公司,你負(fù)責(zé)技術(shù),他負(fù)責(zé)管理。那么你省下3年的時(shí)間來研究管理,他省下3年的時(shí)間來研究技術(shù)。你們一合作管理和技術(shù)都有了,再找一個(gè)營銷比較擅長的老板來合作,那么技術(shù),管理,營銷全部都有了。
        歐盟由27個(gè)國家組成,只要是歐盟成員國的公民,無需簽證,在歐洲境內(nèi)海陸空暢行無阻,27個(gè)國家統(tǒng)一了貨幣叫歐元,統(tǒng)一了金融銀行系統(tǒng)叫歐洲央行,國家和國家都可以合作,你只是一個(gè)發(fā)廊老板而已,你有什么資格和理由到處擺架子和別人合作不了?你為什么天天想的是如何整垮別人? 
        而一談到和別人合作,大多數(shù)老板的思維卻是:和他合作我有什么好處?一旦你形成了這種和別人合作就必須占別人便宜的思維,那么你就永遠(yuǎn)都做不大,因?yàn)闆]有人愿意和小心眼的人來往。
        而真正正確的思維方式是: 和他合作我能帶給他什么好處?一旦你形成這種總裁的格局,你缺的只是下面的方法而已.....
         打敗對手的最高境界是整合對手 兩家店如何合作呢?誰也不要去想收購誰,股權(quán)互換就可以了。假如你們兩家店的股本都是50萬一家,那么你用20%的股權(quán)換他20%的股權(quán)就可以了,如果兩家店股本不一樣,用等價(jià)交換股權(quán)的方法是一樣的。賬誰來管都一樣,請專職會(huì)計(jì)就可以了,管錢的事到銀行申請一個(gè)你和他的聯(lián)名賬號就可以了。 兩家股本各50萬的店合并在一起后,總股本就達(dá)到了100萬,這時(shí)再去整合第三家店,假如第三家店的總股本也是50萬,那么你用10%的股權(quán)就可以換他20%的股權(quán)了,三家店加再一起后總股本就達(dá)到了150萬,用同樣的方法再去整合第四家,第五家.....第十家。你想整合誰假如每家店的股本都是50萬,那么10家店的股本就是500萬,成立公司后公司控門店股份為30%,那么公司占門店總股權(quán)就是500萬總股本X30%股份=150萬,也就是說公司董事會(huì)股本是150萬,而公司本身的總股本就是董事會(huì)股本加公司實(shí)際投資金額得出公司總股本。
        假如原始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是10個(gè)老板,每人一家店,那么就代表董事會(huì)股東是10個(gè)人,每個(gè)人的占股比例就是你轉(zhuǎn)到董事會(huì)的實(shí)際股本除以公司總股本,得出你在公司所占的股份比例。 成立公司的法律流程,公司章程,股份合同等等花3000塊錢找個(gè)律師事務(wù)所就全部搞定了。
        一個(gè)人去開10家店會(huì)累死,因?yàn)槟闶裁炊家埽?0個(gè)人去開100家店就很輕松,因?yàn)榉止っ鞔_:搞技術(shù)的搞技術(shù),搞管理的搞管理,搞營銷的搞營銷,搞流程的搞流程.....
        10個(gè)人開100家店看起來還是1個(gè)人10家店,賺的錢應(yīng)該一樣多才對,錯(cuò)了?。?!
        10個(gè)人開100家店賺的錢平均下來比1個(gè)人開10家店賺的錢多3倍以上,而且更輕松,看本文看到最后,你就會(huì)被嚇一大跳?。?! 
        通過整合的方法誰也沒有花一分錢,用股權(quán)互換的模式你已經(jīng)擁有了10家店,那么整合10家店的時(shí)間一個(gè)月足夠,一分錢都不用花。在資源整合的過程中,考驗(yàn)的是你的談判溝通技巧和你的格局,斤斤計(jì)較的人是永遠(yuǎn)做不大的。
        切記,有多少人愿意和你一起合作就代表你有多少便宜給別人占,如果你總想去占別人的便宜,你就不要往下看了,因?yàn)榭戳艘舶卓础?br />        連鎖之路---成立公司
        當(dāng)你有了10家店的時(shí)候,你就必須找個(gè)辦公場地正式公司化經(jīng)營了,因?yàn)檫B鎖和多店最本質(zhì)的區(qū)別就是連鎖是以公司為單位來經(jīng)營的,而多店是沒有成立公司是以店為單位來經(jīng)營的,所以,不懂得如何運(yùn)作公司的連鎖店老板,他是很難突破30家店的瓶頸的。
        連鎖必須公司化營運(yùn),否則做大了也會(huì)崩盤! 
         在公司沒有成立之前,你在整合的過程中,千萬不要去叫別人把店的招牌換成你的招牌,第一你這樣做會(huì)讓對方很反感直接導(dǎo)致整合失敗,第二這個(gè)時(shí)候換不換招牌沒有任何實(shí)際意義;但在公司成立以后就必須統(tǒng)一招牌了,因?yàn)橐茉炱放埔庾R了。
       10個(gè)老板10個(gè)招牌,用誰的其他人都會(huì)不舒服,最佳方法就是10家店全部重新取個(gè)新名稱。
        真正的品牌在于你的實(shí)際規(guī)模,合作的老板千萬不要糾結(jié)于要不要用你的店名來做品牌,因?yàn)槊直旧聿⒉恢匾?,就像叫張富貴的人不一定就富貴,說不定是個(gè)要飯的;當(dāng)你有了100家店的時(shí)候,哪怕就叫“阿貓?jiān)煨汀?,那也是全國知名連鎖品牌。
       通過資源整合的方法讓你從1家店變成了10家,這個(gè)時(shí)候你是一分錢都沒有花。
        那么成立公司要不要花錢呢?假如在市中心租一間300平米的辦公室租金要30萬,我們可以通過收取門店管理費(fèi)的方法來實(shí)現(xiàn),假如每家店一年的勞動(dòng)業(yè)績是150萬(中等偏上),那么10家店就是1500萬,我們收取勞動(dòng)業(yè)績的5%來作為公司的管理費(fèi)(店多了以后管理費(fèi)必須下調(diào)),那么就是75萬管理費(fèi),拿出30萬來付房租,再拿出20萬來裝修10萬買辦公設(shè)備,剩下15萬用作公司的備用資金。
        由于所有合作的老板都是公司董事會(huì)成員,沒有人不同意收取門店管理費(fèi),因?yàn)槟愕牡暌餐瑯酉蚬局Ц读?%管理費(fèi),每年收取的75萬管理費(fèi),足夠支付公司30個(gè)辦公人員的工資。
        一分錢沒花,你擁有了10家店和一個(gè)300平米的公司!?。?br />        收購店的時(shí)候,記住一定是現(xiàn)金收購門店30%的股份,因?yàn)楝F(xiàn)金收購的方式是最快的,原因是你拿現(xiàn)金來收購別人的門店,被收購的門店就認(rèn)為你很有誠意他就完全放心和你合作,千萬不要像有的連鎖機(jī)構(gòu)動(dòng)不動(dòng)就要?jiǎng)e人拿干股出來和他合作,這是種鼠目寸光的行為。
        錢從哪里來呢?
        這個(gè)用的方法:建立發(fā)展基金,發(fā)展基金就是每月每個(gè)股東的分紅扣除15%來作為發(fā)展基金,建立發(fā)展基金的目的就是用來投資開店的。
         劃分區(qū)域以后,開股東投資會(huì)都省了,店在誰的區(qū)域,就誰來投資,公司財(cái)務(wù)直接從他的個(gè)人發(fā)展基金里劃賬就可以了。
        說到這里給經(jīng)銷商的利益還不夠,教育部的對外招商也要交給經(jīng)銷商來負(fù)責(zé),給經(jīng)銷商30%的學(xué)費(fèi)提成,假如你在教育部對外召開總裁班,收取每個(gè)老板2000元學(xué)費(fèi),50個(gè)老板就是10萬學(xué)費(fèi),經(jīng)銷商30%的提成就是3萬現(xiàn)金,經(jīng)銷商至此就開始拼命為你做事,拼命為你搖旗吶喊了。 
        等你發(fā)展到30家店的時(shí)候,你可以和經(jīng)銷商談分紅了,經(jīng)銷商供到你店里的產(chǎn)品他的利潤是30%,你要他再分給你30%利潤,經(jīng)銷商不會(huì)不同意的(他自己還有70%的利潤)。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候你就是他大爺。
        用方法整合了經(jīng)銷商,用同樣的方法再去整合裝修公司,廣告公司。
        如果你是一個(gè)有思想有格局的老板,那么從10家店到150家店,只需要兩年的時(shí)間!??! 
        門店升級五部曲:
        機(jī)制升級---品質(zhì)升級---體制升級---項(xiàng)目升級---產(chǎn)業(yè)升級 
        門店五化系統(tǒng):
        價(jià)格分化---等級分化---項(xiàng)目分化---流程分化---利益分化
       跨區(qū)域發(fā)展----整合小連鎖 
        一個(gè)中型城市只能容納30---50家店,當(dāng)你發(fā)展夠30家店以后,假如你還想在當(dāng)?shù)匕l(fā)展20家,這件事交給股東們?nèi)ジ删涂梢粤?。你必須要去?shí)現(xiàn)連鎖發(fā)展的第二步:跨區(qū)域發(fā)展。
       要想發(fā)展得又穩(wěn)又快,就要使用保齡球戰(zhàn)略”,什么叫保齡球戰(zhàn)略?就是你手里抓住1個(gè)母球扔出去然后炸開10個(gè)子球,什么是母球?母球就是連鎖;什么是子球?子球就是你要充分利用你隔壁城市連鎖的團(tuán)隊(duì)和他的資源還有他的網(wǎng)絡(luò),你把一整套資源整合的方案復(fù)制到他身上就可以了,由于你們兩家公司已經(jīng)合并了,他用你的方法去拼命開的店其實(shí)也是你的店。
        所以,一個(gè)簡單的哲學(xué)思維就是:你想開100家店,只要找到10個(gè)每個(gè)想開10家店的人來和你合作就可以了。
        就是在其他區(qū)域我們不再1家1家的去搞收購了,如果我們在其他城市繼續(xù)采用一家一家的去收購的方法,第一這樣速度會(huì)很慢,第二這種方法最容易崩盤,因?yàn)槟阏系氖菃蔚昀习?,單店老板從來沒有在公司工作的經(jīng)驗(yàn),當(dāng)你的盤越做越大的時(shí)候,中層管理素質(zhì)跟不上執(zhí)行力就會(huì)卡死。
        前面我們學(xué)習(xí)了如何整合單店,現(xiàn)在就要學(xué)習(xí)如何整合連鎖了。
        因?yàn)槟悻F(xiàn)在已經(jīng)有了30家店,有公司,有學(xué)校,那么這個(gè)時(shí)候你在那些10幾家店的連鎖店老板眼里已經(jīng)是大師了,所以在平等互利合作的基礎(chǔ)上,那些10幾家店的連鎖店老板和你合作就占了大便宜了。
        切記,連鎖店是不可能為了和你合作去換招牌的,一家連鎖企業(yè)旗下有2-3個(gè)品牌是很正常的。
        只要你能成功的合并掉3家隔壁城市的小連鎖,并把資源整合的方法復(fù)制到他們身上讓他們拼命的去發(fā)展,那么你想開150家店,兩年的時(shí)間已經(jīng)足夠了。
        連鎖與連鎖合作比單店與單店合作成功率高3倍,因?yàn)檫B鎖店老板已經(jīng)具備一定的格局,合作思維也相對開放得多。
        但連鎖與連鎖合并等同于兩家公司合并,所涉及的股權(quán)交易股本核算,資產(chǎn)重組與董事會(huì)重組就要復(fù)雜得多,而且還涉及多品牌運(yùn)作的方法和公司的法律程序,這個(gè)時(shí)候你基本上很難自己去搞定最終數(shù)據(jù)
        如果你的格局夠大,兩年后你的直營店達(dá)到150家,每家店一年業(yè)績?yōu)?50萬。我們來看一下下面的數(shù)據(jù):
  你卡上的現(xiàn)金流:
       150家店X150萬業(yè)績=2.25億現(xiàn)金。
 公司每年收取的管理費(fèi):
        2.25億現(xiàn)金X3%管理費(fèi)=675萬,去掉300萬的辦公人員工資和開支,凈賺375萬。 
    教育部每年收取的學(xué)習(xí)基金:
        2.25億X0.45工資X10%學(xué)習(xí)基金=1012.5萬,去掉312.5萬的開支,學(xué)校凈賺700萬。
       還沒算對外招商的收入。
       產(chǎn)品利潤:2.25億X10%產(chǎn)品用量X30%利潤=675萬 
       裝修利潤:每家店三年裝修一次,每次裝修平均30萬,30萬X150家店X30%利潤=1350萬(每三年) 
        房租預(yù)提:每家店每年平均20萬房租,150家店X20萬=3000萬,把房租統(tǒng)一到一天來交,3000萬的一年固定期存款,利息是多少? 
         折舊預(yù)提:每家店三年裝修一次,平均裝修20萬一家,150家店三年折舊預(yù)提又是3000萬,3000萬三年固定期存款,利息又是多少? 
          還有其他利潤: 
          物流利潤............
          廣告利潤........... 
          不用算了.......... 
         1個(gè)人開10家店和10個(gè)人開100家店賺的錢是一樣多的嗎???????????
        等真正你的年?duì)I業(yè)額過億的時(shí)候,你會(huì)發(fā)現(xiàn)你自己都不敢相信你是怎么做到的......
         資源整合的技巧,門店股本換算模式,4種不同的估價(jià)方案,公司成立的細(xì)節(jié),董事會(huì)的組建與股本核算,公司13個(gè)職能部門的組建,每個(gè)部門的配股方案,對外發(fā)展的轉(zhuǎn)股機(jī)制等等,當(dāng)你的卡上每年有2.25個(gè)億的現(xiàn)金流的時(shí)候,你今天所擔(dān)憂的那些問題,管理,技術(shù)等等對你來說還是問題嗎?花100萬請兩個(gè)博士后來做管理可不可以,每年花100萬把總監(jiān)都送出國去學(xué)習(xí)可不可以......... 
         你缺管理,就直接找個(gè)擅長管理的老板合作,你缺技術(shù),就直接找個(gè)擅長技術(shù)的老板合作,你不懂營銷,就直接找個(gè)懂營銷的老板合作,成功者就是不斷的在自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里加人來彌補(bǔ)自己的不足,不要自己天天在那里瞎研究。
        但做老板的,往往被面子思維所害,一見到同行他就把二郎腿翹到天上去了....
        …合作比努力更重要…
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