除了確定方向、讓員工協(xié)調(diào)一致之外，領(lǐng)導(dǎo)者必須做的第三件事是：激勵(lì)員工。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言，實(shí)現(xiàn)一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)需要對(duì)員工加以激勵(lì)和鼓舞——通過(guò)訴諸基本的但往往未被利用的人類需要、價(jià)值觀和情感，使得員工即便在變革遇到巨大障礙時(shí)也能朝著正確的方向前進(jìn)。

在激勵(lì)員工方面，寶潔公司（Procter & Gamble）表現(xiàn)得非常出色。

從1956年成立起，在以后的大約20年時(shí)間里，寶潔公司的紙品事業(yè)部因其消費(fèi)品良好的質(zhì)量、合理的定價(jià)和良好的營(yíng)銷而鮮逢對(duì)手。然而，到了20世紀(jì)70年代末期，該事業(yè)部的市場(chǎng)地位發(fā)生了變化。新出現(xiàn)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)使寶潔受到重創(chuàng)。例如，據(jù)行業(yè)分析人士估測(cè)，該公司一次性尿布的市場(chǎng)份額，從70年代中期的75%下降到1984年的52%。

就在這一年，理查德•尼科洛西（Richard Nicolosi）來(lái)到紙品部擔(dān)任副總經(jīng)理。此前，他曾在寶潔旗下規(guī)模較小、發(fā)展較快的軟飲料事業(yè)部工作了3年。他到來(lái)后發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)非常官僚和集權(quán)的組織，過(guò)度專注于內(nèi)部的職能性目標(biāo)和項(xiàng)目。幾乎所有關(guān)于客戶的信息都來(lái)源于高度量化的市場(chǎng)調(diào)查。技術(shù)人員因?yàn)楣?jié)約成本而得到獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員則一門心思放在銷量和市場(chǎng)份額上。于是，這兩個(gè)部門的人幾乎要大打出手。

1984年夏末，高級(jí)管理層宣布尼科洛西將在10月成為紙品部的一把手，而在8月他就已開(kāi)始非正式地管理該部門。他馬上開(kāi)始強(qiáng)調(diào)把部門變得更有創(chuàng)意、更具有市場(chǎng)導(dǎo)向的必要性，而不是僅僅爭(zhēng)取成為一個(gè)低成本的生產(chǎn)商?！拔冶仨氉屓藗兒芮宄刂溃蹦峥坡逦骱髞?lái)說(shuō)，“游戲的規(guī)則已經(jīng)變了?！?/p>

新的方向包括更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神和多重領(lǐng)導(dǎo)角色。尼科洛西推行了以小組來(lái)管理部門及其具體產(chǎn)品的戰(zhàn)略。10月，他和他的團(tuán)隊(duì)自封為紙品部的“委員會(huì)”，開(kāi)始每月召開(kāi)一次會(huì)議，后來(lái)每星期開(kāi)一次。11月，他們成立了“品類團(tuán)隊(duì)”來(lái)管理他們主要的品牌群（如尿布、衛(wèi)生紙、紙巾），并開(kāi)始把職責(zé)下放給這些團(tuán)隊(duì)。“不要邁小步，”尼科洛西強(qiáng)調(diào)，“要大躍進(jìn)?！?/p>

12月，尼科洛西有選擇地在某些活動(dòng)中參與更具體的工作。他與廣告公司會(huì)晤，結(jié)識(shí)關(guān)鍵的創(chuàng)作人員。他要求尿布的營(yíng)銷經(jīng)理直接向他匯報(bào)，這樣就減少了企業(yè)等級(jí)中的一個(gè)層級(jí)。他與正在從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的人員進(jìn)行更多的交談。

1985年1月，委員會(huì)宣布了一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)不僅包括品類團(tuán)隊(duì)，而且還包括新品牌的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。到春天的時(shí)候，委員會(huì)打算策劃一項(xiàng)重大的激勵(lì)活動(dòng)，向盡可能多的人宣傳新的紙品部遠(yuǎn)景目標(biāo)。1985年6月4日，紙品部在辛辛那提（Cincinnati）的所有人員，加上地區(qū)銷售經(jīng)理和紙廠的經(jīng)理們，總共數(shù)千人在當(dāng)?shù)氐墓矟?jì)會(huì)會(huì)所（Masonic Temple）舉行會(huì)議。尼科洛西和其他委員會(huì)成員描述了組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)：“我們中的每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者?！边@一活動(dòng)被全程錄像，編輯后的資料被送到所有的銷售處和工廠，以便每一個(gè)人都能看到。

所有這些活動(dòng)幫助營(yíng)造了一種創(chuàng)業(yè)氛圍，激勵(lì)很多人去實(shí)現(xiàn)新的遠(yuǎn)景目標(biāo)。大部分創(chuàng)新來(lái)自與新產(chǎn)品打交道的人們。1985年2月首次推出的超級(jí)幫寶適（Ultra Pampers），把整個(gè)幫寶適（Pampers）產(chǎn)品系列的市場(chǎng)份額由40%提高到58%，利潤(rùn)率也從持平轉(zhuǎn)為贏利。此外，在1987年5月推出Luvs Delux之后的幾個(gè)月內(nèi)，公司整個(gè)品牌的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)了150%。

員工的其他積極行動(dòng)更多地與他們的職能領(lǐng)域相關(guān)，其中一些行動(dòng)來(lái)自最低層的員工。1986年春天，事業(yè)部的一些秘書受到新文化的鼓舞，成立了一個(gè)秘書網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)協(xié)會(huì)下面還設(shè)立了培訓(xùn)委員會(huì)、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可委員會(huì)，以及“未來(lái)秘書”委員會(huì)。一個(gè)紙品部的秘書說(shuō)：“我看不出我們?yōu)槭裁床荒芤矠槭聵I(yè)部的新方向做點(diǎn)貢獻(xiàn)。”她的話代表了她的許多同行的感受。

到1988年年底，紙品部的銷售收入在4年間上升了40%，利潤(rùn)上升了68%，而這些都是在競(jìng)爭(zhēng)更為殘酷的環(huán)境下發(fā)生的。