坐在融科中心10層一間寬闊的辦公室里，面對(duì)穿著深藍(lán)夾克的柳傳志，我問(wèn)：領(lǐng)導(dǎo)力正成為一個(gè)時(shí)尚的詞匯，能否把中國(guó)企業(yè)家走向海外所必須的全球化領(lǐng)導(dǎo)力歸納幾點(diǎn)？

柳傳志沉思了一會(huì)，雖然只有幾秒鐘時(shí)間，但我覺(jué)得時(shí)間漫長(zhǎng)，柳傳志講話(huà)非常有邏輯性、簡(jiǎn)潔、真奔問(wèn)題核心，聽(tīng)不清楚你的問(wèn)題，他會(huì)直接說(shuō)“我沒(méi)聽(tīng)明白”，總之，這是我經(jīng)歷過(guò)的最有價(jià)值的訪(fǎng)談對(duì)話(huà)之一。柳傳志說(shuō)：

“第一，基本的一條對(duì)業(yè)務(wù)的深刻理解，你不懂這業(yè)務(wù)，今天就甭跟人談。

“第二，帶有非常強(qiáng)的目的性，采取用妥協(xié)、堅(jiān)持等不同的手段來(lái)形成一個(gè)好的管理層、班子，這個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。就是要目的性極強(qiáng)，要不然妥協(xié)就沒(méi)價(jià)值，這里面就很包羅萬(wàn)象，要體現(xiàn)出確實(shí)要有高超的政治智慧。

“第三，更高一層，把這兩層都做到后，把企業(yè)帶到一個(gè)更高目標(biāo)，帶到一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的國(guó)際目標(biāo)，你們剛才提到的一個(gè)問(wèn)題，對(duì)未來(lái)的更深刻看法，現(xiàn)在還沒(méi)做到，比如，在行業(yè)里面制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，達(dá)到更高目標(biāo)的時(shí)候，怎么樣在現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)分布實(shí)現(xiàn)，比如怎么招人用人都是分步驟?！?/p>

這三點(diǎn)總結(jié)我認(rèn)為非常有價(jià)值，值得所有那些向走出國(guó)門(mén)的企業(yè)體味和借鑒，事實(shí)上，明基、TCL就是折在第一、第二步上，而聯(lián)想目前的境況，則是由第二步向第三步的跨越，這才是真正“驚險(xiǎn)一跳”。

柳傳志是一個(gè)戰(zhàn)略高手，事實(shí)上，我們?cè)诓稍L(fǎng)柳傳志時(shí)，所有問(wèn)題歸納為一句話(huà)，就是：戰(zhàn)略是什么。戰(zhàn)略是什么？邁克爾.波特說(shuō)“戰(zhàn)略是放棄”，杰克.韋爾奇說(shuō)“戰(zhàn)略就是重建游戲規(guī)則”，錢(qián)金說(shuō)戰(zhàn)略就是“發(fā)現(xiàn)藍(lán)?！?，柳傳志的觀念是，戰(zhàn)略就是“想清你的目的”，目的決定一切。以下是柳傳志對(duì)“戰(zhàn)略是什么”的訪(fǎng)談：

1、在聯(lián)想收購(gòu)IBM時(shí)，業(yè)界認(rèn)為聯(lián)想面臨幾大風(fēng)險(xiǎn)，比如員工流失、客戶(hù)流失、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在都解決的都不錯(cuò)，再往下走，你最擔(dān)心什么？

柳傳志：團(tuán)隊(duì)，特別是管理層的文化的磨合是長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)，這個(gè)任務(wù)不能很好地解決，企業(yè)(前景)很難講。因此到現(xiàn)在來(lái)講只能講初步取得成功。在整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作中，沒(méi)有國(guó)際團(tuán)隊(duì)的配合和努力，是根本不可能取得今天這樣的結(jié)果的，未來(lái)也將與國(guó)際團(tuán)隊(duì)的配合離不開(kāi)。而國(guó)際團(tuán)隊(duì)，從CEO開(kāi)始，在文化上、理念上、管理方法上都和董事長(zhǎng)或者中國(guó)人有很大的不同，這些問(wèn)題怎么恰到好處地處理，這是一個(gè)非常大的問(wèn)題。尤其這是一起有三個(gè)特點(diǎn)的并購(gòu)。第一個(gè)是一個(gè)小的公司并購(gòu)一個(gè)世界著名大公司業(yè)務(wù)；第二是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家要并購(gòu)美國(guó)公司，中國(guó)現(xiàn)在的國(guó)家品牌現(xiàn)在還有待考驗(yàn)；第三是東方文化和西方文化也有很大的不同。在這種情況下，管理層的文化磨合處理得不好就會(huì)有很大的難題。

這個(gè)事最后歸根到底，中方和美方必然有很大的矛盾。而這些矛盾的處理本身就會(huì)要有非常的技巧。因此，不止是對(duì)元慶、對(duì)我，對(duì)所有的人都是很大的考驗(yàn)。楊元慶白發(fā)明顯增多，確實(shí)有很多著急的事兒，真的有難度。

好在聯(lián)想總體來(lái)講有兩點(diǎn)突出的優(yōu)勢(shì)：第一，促使我們?cè)诓①?gòu)時(shí)最后下了決心的，一個(gè)非常重要的要素是，我認(rèn)為聯(lián)想集團(tuán)對(duì)PC本身的運(yùn)作過(guò)程是熟悉和了解的。同時(shí)，聯(lián)想不僅在業(yè)務(wù)運(yùn)作方面，在企業(yè)的基本管理——怎么樣建班子，怎么樣帶隊(duì)伍，怎么樣建文化——都是很有研究的，只不過(guò)到了國(guó)外以后，班子換了，帶隊(duì)伍的方式換了，要重新調(diào)整。但是由于我們有這樣的管理基礎(chǔ)，有一套正確的考慮問(wèn)題的方法，應(yīng)該說(shuō)會(huì)調(diào)整過(guò)來(lái)的。第二，在并購(gòu)前我們對(duì)很多問(wèn)題進(jìn)行了透徹的分析。因此今天產(chǎn)生的問(wèn)題都不至于讓企業(yè)產(chǎn)生致命的影響，問(wèn)題都是有辦法能夠解決的。比如說(shuō)，并購(gòu)后的第二年，國(guó)外業(yè)務(wù)大幅度虧損，但是由于中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展強(qiáng)勁，所以整個(gè)業(yè)務(wù)利潤(rùn)還是正的，使得下一步調(diào)整有一個(gè)寬松的迂回空間。這都是當(dāng)時(shí)考慮清楚的。這就使得企業(yè)不至于要死要活。這個(gè)是聯(lián)想作并購(gòu)的重要經(jīng)驗(yàn)。

2、你曾經(jīng)要求楊元慶要學(xué)會(huì)“妥協(xié)”，在文化整合中，楊元慶也把“妥協(xié)”寫(xiě)入整合的六字方針里，但楊元慶最近回國(guó)后說(shuō)到，由于中美文化差異，必要的斗爭(zhēng)是一定要做的。你怎么看？

柳傳志：實(shí)際上妥協(xié)也好，進(jìn)攻也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會(huì)把握得著這個(gè)度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個(gè)手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個(gè)手段，那就會(huì)出事。這兩個(gè)一定要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。

3、“美國(guó)式董事會(huì)”中CEO具有較強(qiáng)的話(huà)語(yǔ)權(quán)，“中國(guó)式董事會(huì)”則是董事長(zhǎng)較強(qiáng)。你如何看待現(xiàn)在董事會(huì)和CEO阿梅里奧的強(qiáng)弱關(guān)系？哪種董事會(huì)+CEO模式更適合中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)？

柳傳志：我們?cè)瓉?lái)談判的時(shí)候都談好了，楊元慶代表中國(guó)大股東出任董事長(zhǎng)。我們當(dāng)時(shí)提出一個(gè)特殊的模式叫做執(zhí)行董事長(zhǎng)的模式，既不像中國(guó)的董事長(zhǎng)這么大的權(quán)利，但是要管戰(zhàn)略、技術(shù)和重要人事任命。

我認(rèn)為中國(guó)所有的品牌出去，要想形成國(guó)際的品牌，國(guó)際的市場(chǎng)，國(guó)際的管理方式，中國(guó)的公司一開(kāi)始哪個(gè)公司都不能搶CEO的位置，搶的都沒(méi)好處。但是不搶CEO位置以后，又有可能變成中國(guó)人不能在關(guān)鍵崗位起到作用。剛才說(shuō)妥協(xié)為了目的，把目的想清楚，選擇一條合適的路，走出來(lái)都是創(chuàng)新，不要把創(chuàng)新掛在嘴上來(lái)回地說(shuō)。