多年的高速奔跑之后，美的不得不停下來(lái)審視自己的腳步。

作為一家典型的“營(yíng)銷導(dǎo)向型”企業(yè)，美的通過(guò)自己的一系列營(yíng)銷戰(zhàn)役，進(jìn)行資源整合，到2010年就進(jìn)入中國(guó)家電業(yè)“千億俱樂(lè)部”，而且“坐二望一”。在不到十年的時(shí)間里，美的的規(guī)模擴(kuò)大了十倍。但是，快速增長(zhǎng)下，一些問(wèn)題漸漸暴露出來(lái)。

作為掌舵人，美的董事局主席何享健對(duì)美的的發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整。2011年7月下旬，美的召開(kāi)2011年半年度工作會(huì)議，確立了“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的發(fā)展路徑，而轉(zhuǎn)型的首要目標(biāo)為“從注重增長(zhǎng)數(shù)量轉(zhuǎn)為注重增長(zhǎng)質(zhì)量”。

這是自我審視的結(jié)果，多年來(lái)美的追求“規(guī)模增長(zhǎng)”到轉(zhuǎn)變發(fā)展路徑為“注重增長(zhǎng)質(zhì)量”， 從“上規(guī)模、調(diào)結(jié)構(gòu)、保利潤(rùn)”到“規(guī)模與利潤(rùn)同步發(fā)展，著重提升品牌定位和溢價(jià)能力”，美的的自我革命頗有勇氣。正如何享健所說(shuō)：“唯有反思、變革，拿出措施去調(diào)整，才有持續(xù)的提升?！?/p>

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電行業(yè)，“唯一不變的就是變”被許多企業(yè)奉為圭臬，這句話蘇寧不斷提及，美的也不斷提及。

事實(shí)上，在多年的發(fā)展過(guò)程中，根據(jù)環(huán)境以及自身的狀況進(jìn)行調(diào)整，已經(jīng)成為美的快速成長(zhǎng)的精髓。特別是當(dāng)美的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到千億級(jí)別而體量巨大時(shí)，及時(shí)調(diào)整和適應(yīng)尤為必要?；仡櫭赖倪@些年來(lái)的變革，并將其置于產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，作為一個(gè)樣本與其他企業(yè)的發(fā)展路徑比較，才能更深入地理解美的在波詭云譎的家電行業(yè)經(jīng)營(yíng)的邏輯。

事業(yè)部制

多年來(lái)，美的一直在進(jìn)行變革，在適應(yīng)的過(guò)程中保持旺盛的生命力。這些變革包括業(yè)務(wù)變革、經(jīng)營(yíng)機(jī)制變革、管理體系變革、營(yíng)銷變革，以及產(chǎn)品技術(shù)變革。

1984年年底，美的做了4年電風(fēng)扇后，開(kāi)始籌劃空調(diào)項(xiàng)目。而當(dāng)時(shí)空調(diào)過(guò)于耗電，屬于國(guó)家限制發(fā)展的行業(yè)，市場(chǎng)尚未開(kāi)啟，前景很難判斷。不過(guò)，美的認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人民生活水平將逐步提高，市場(chǎng)潛力巨大。很快美的就生產(chǎn)出第一臺(tái)空調(diào)。在隨后的好幾年里，美的空調(diào)業(yè)務(wù)一直陷于僵局，每個(gè)月的產(chǎn)量只有幾百臺(tái)，生產(chǎn)線勉強(qiáng)維持。但是事實(shí)證明，就是因?yàn)榇舜巫兏?，美的正式進(jìn)入大家電行業(yè)，為日后成長(zhǎng)為家電巨頭打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2004年，美的相繼并購(gòu)合肥榮事達(dá)和廣州華凌，切入洗衣機(jī)和冰箱領(lǐng)域。由此，美的的白色家電產(chǎn)品線構(gòu)建完成。在此過(guò)程中，雖然美的嘗試進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)，2003年收購(gòu)云南、湖南的客車企業(yè)，開(kāi)始多元化發(fā)展。但是最終，因?yàn)榕c其整體發(fā)展戰(zhàn)略相悖，美的果斷放棄。

在管理方面，為了應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅滑坡，1997年，美的進(jìn)行事業(yè)部制改革。事業(yè)部制是一種分權(quán)制的管理方式，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)放權(quán)、管理靈活，對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)?？偛孔屆恳粋€(gè)下屬事業(yè)部擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)，各個(gè)事業(yè)部以利潤(rùn)為中心，其下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫平衡部門(mén)利益的糾纏，抽出身，從戰(zhàn)略高度做出決策。事業(yè)部制變革，公允地說(shuō)，美的的推進(jìn)非常成功，美的迅速崛起，規(guī)?？焖贁U(kuò)大，直至成為家電業(yè)的一個(gè)模式范例。而在此之前，因?yàn)椴捎弥醒爰瘷?quán)的管理模式，美的管理落后，銷售業(yè)績(jī)難以提升。改革后，事業(yè)部的考核指標(biāo)非常直觀：銷售業(yè)績(jī)。

這種管理模式的變革，對(duì)美的的發(fā)展影響深遠(yuǎn)，甚至被很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是美的異軍突起的主要原因。結(jié)果導(dǎo)向的考核方式深深地浸入美的的企業(yè)文化中，對(duì)美的的狼性文化形成起到了關(guān)鍵性的作用。

不過(guò)，美的的事業(yè)部制也不是一成不變的，而是一直處于動(dòng)態(tài)的調(diào)整中。1997年1月美的成立空調(diào)事業(yè)部，7月成立風(fēng)扇事業(yè)部。1999年，美的將飲水機(jī)、微波爐、電風(fēng)扇和電飯煲系統(tǒng)整合為家庭電器事業(yè)部。2002年，美的又按照產(chǎn)品類別將家庭電器事業(yè)部一分為四，成立電飯煲事業(yè)部、電風(fēng)扇事業(yè)部、飲水機(jī)事業(yè)部和微波爐事業(yè)部。美的調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，其內(nèi)在的邏輯一方面是為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，另一方面則是權(quán)力的收與放，意味著責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)化與格局。

渠道變革

在渠道構(gòu)建上，家電行業(yè)有三種傳統(tǒng)的渠道模式，一種是沿襲多年的代理商模式，一種是海爾的工貿(mào)模式，一種則是以格力為代表的股份制銷售公司模式。

股份制銷售公司模式是當(dāng)年格力在與強(qiáng)勢(shì)的家電連鎖賣場(chǎng)對(duì)抗博弈的過(guò)程中摸索出來(lái)的一種自建渠道模式，與經(jīng)銷商組建省級(jí)銷售公司，然后通過(guò)銷售公司建立零售店形成網(wǎng)絡(luò)，其好處是制造商的話語(yǔ)權(quán)大大提高，相應(yīng)地盈利能力較強(qiáng)。這種模式誕生后，效仿者眾。美的即是其中之一。不過(guò)，因?yàn)槊赖牡慕M織機(jī)構(gòu)龐雜，其渠道變革是分步進(jìn)行的。

2007年，美的開(kāi)始探索由經(jīng)銷商代理模式改為“小區(qū)域代理+直營(yíng)”營(yíng)銷模式，在全國(guó)范圍內(nèi)設(shè)立多家合資銷售公司，由“總公司—分公司—代理商—經(jīng)銷商”變?yōu)椤翱偣尽腺Y銷售公司—經(jīng)銷商”。先是美的電器（即制冷家電集團(tuán)）與全國(guó)各地的原一級(jí)代理商成立股份制銷售公司，美的參股，代理商控股，美的輸出品牌，提供人員及管理等政策支持。

美的組建銷售公司，模仿的是老對(duì)手格力。為了掌控渠道，格力早在多年前就開(kāi)始探索新的渠道模式。格力認(rèn)為，與代理商合作成立銷售公司，不僅能將渠道牢牢抓在自己手中，而且能團(tuán)結(jié)一批核心代理商，形成牢固的廠商聯(lián)盟。為了獲得銷售公司的絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，格力幾次購(gòu)買銷售公司股份，最終成為控股股東。從小股東到控股，格力在銷售公司真正擁有了話語(yǔ)權(quán)。

而美的設(shè)立銷售公司的初衷，是想把廠家功能延伸至市場(chǎng)末端，取代代理商。但是實(shí)際上，代理商在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)多年，擁有豐富的人脈與資源，不是廠家隨隨便便就能接手和取代的。代理商提供的資金平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)、客情平臺(tái)，有著無(wú)可替代的價(jià)值。例如面對(duì)賣場(chǎng)收費(fèi)，過(guò)去代理商靠人脈幾千元就可以搞定，但以銷售公司的名義出面卻要幾萬(wàn)元。

在銷售公司，代理商是董事長(zhǎng)，有監(jiān)督權(quán)，但是話語(yǔ)權(quán)較小，而廠家的大區(qū)經(jīng)理是總經(jīng)理，有控制權(quán)。這樣一來(lái)，大區(qū)經(jīng)理的權(quán)力一下子被放大很多，擁有的資源增加了很多。美的的企業(yè)文化是狼性文化，每個(gè)新擴(kuò)展的品類上市時(shí)都要求翻番增長(zhǎng)，而超常規(guī)的增長(zhǎng)必然與當(dāng)?shù)卮砩痰睦嫦鄾_突。大區(qū)經(jīng)理既是廠家代表，又是銷售公司總經(jīng)理，在這種情況下他到底代表誰(shuí)？是應(yīng)該聽(tīng)代理商的話，適度進(jìn)貨，量力經(jīng)營(yíng)，對(duì)出資者負(fù)責(zé)，還是應(yīng)該聽(tīng)廠家的話，制造虛假繁榮，大量囤貨，對(duì)美的高層負(fù)責(zé)？作為廠家外派人員，銷售公司總經(jīng)理無(wú)疑更在意的是作為大區(qū)經(jīng)理的角色，為了達(dá)到廠家設(shè)定的目標(biāo)而過(guò)多動(dòng)用銷售公司的資源，不惜犯規(guī)觸線，制造虛假繁榮。

“這種由當(dāng)?shù)卮砩膛c美的合資成立區(qū)域銷售公司，再由美的向各區(qū)域銷售公司輸出銷售管理人員的做法，在代理商眼里，自己完全被架空了?！痹诿赖呢?fù)責(zé)品牌管理的陸濤回顧當(dāng)時(shí)的政策時(shí)說(shuō)，“代理商的利潤(rùn)空間被美的強(qiáng)行壓榨一空，大大地打擊了他們參與的積極性，所以難以得到代理商的大力支持?！?/p>

回歸代理制

由于美的每個(gè)事業(yè)部都有獨(dú)立的銷售系統(tǒng)，如果代理商想購(gòu)進(jìn)不同的產(chǎn)品，就要跟不同的事業(yè)部打交道，而美的有著復(fù)雜的組織架構(gòu)，為了應(yīng)對(duì)繁雜的局面，實(shí)行歸口管理。2009年，美的進(jìn)行了歷史上最大的一次營(yíng)銷整合：空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等事業(yè)部的營(yíng)銷部門(mén)被劃入美的中國(guó)營(yíng)銷總部，而各個(gè)事業(yè)部原有的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、計(jì)劃、物流等依然保留。新成立的美的中國(guó)營(yíng)銷總部管理此前的60個(gè)區(qū)域銷售公司，其職能是營(yíng)銷策略制定和協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)各銷售公司。原來(lái)的省級(jí)代理、市級(jí)代理和縣級(jí)經(jīng)銷商，全都與美的各地的分公司對(duì)接，甚至一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商都由美的分公司直接操控。

2010年年底，美的進(jìn)一步推行這種新的營(yíng)銷模式，直營(yíng)分公司將經(jīng)銷商的絕大多數(shù)倉(cāng)庫(kù)和團(tuán)隊(duì)接下，獨(dú)立操作。

但實(shí)踐證明，當(dāng)時(shí)從管理型轉(zhuǎn)向直營(yíng)型模式，在促進(jìn)渠道扁平化方面事與愿違，導(dǎo)致“機(jī)構(gòu)臃腫”。同時(shí)，企業(yè)不得不面對(duì)當(dāng)時(shí)白色家電行業(yè)面臨的三大壓力：成本提升、市場(chǎng)下滑和產(chǎn)能過(guò)剩。更有家電下鄉(xiāng)、節(jié)能補(bǔ)貼等政策退出，房地產(chǎn)銷售增速下滑，歐債危機(jī)陰影中海外需求銳減，都對(duì)美的的營(yíng)業(yè)收入造成影響，使得美的電器的存貨處于歷史較高水平。美的狂奔的步伐在2011年戛然而止。

2011年11月17日，美的制冷家電集團(tuán)中國(guó)營(yíng)銷總部總裁陸劍峰的講話，成為美的新一輪營(yíng)銷變革的標(biāo)志，直接拉開(kāi)美的大裁員的序幕—為以前的營(yíng)銷渠道變革不力買單。而美的大裁員的對(duì)象，銷售隊(duì)伍首當(dāng)其沖。

借著大裁員的勢(shì)頭，美的日用家電集團(tuán)將60余家區(qū)域銷售公司中的50家恢復(fù)原先的區(qū)域代理商模式。陸濤分析說(shuō)：“這一舉措，體現(xiàn)出美的渠道再變革的決心，但裁員手段過(guò)于激烈，處理方式不夠緩和，特別是大批應(yīng)屆畢業(yè)生在實(shí)習(xí)期就被直接裁掉，引起各種議論，給美的的公眾形象帶來(lái)負(fù)面影響在所難免。從處理方式上看，美的從一開(kāi)始就沒(méi)有好好考慮如何將裁員的影響減到最低?！?/p>

曾經(jīng)，美的把管理型渠道變成直營(yíng)型渠道，現(xiàn)在又將直營(yíng)型渠道轉(zhuǎn)為管理型渠道。家電行業(yè)獨(dú)立評(píng)論家、中國(guó)家電商業(yè)協(xié)會(huì)營(yíng)銷委員會(huì)副理事長(zhǎng)洪仕斌表示，這是美的對(duì)“渠道收權(quán)”模式的再度轉(zhuǎn)型。“在美的實(shí)行大區(qū)域代理模式數(shù)年后，由于規(guī)?？焖贁U(kuò)張，人員配備急劇擴(kuò)大，導(dǎo)致不管是一級(jí)代理、二級(jí)代理、分銷商，乃至終端經(jīng)銷商都有廠家人員跟進(jìn)，在規(guī)模起來(lái)后，某些營(yíng)銷人員自然地躺在過(guò)去的成績(jī)上面睡大覺(jué)，喪失了開(kāi)拓和進(jìn)取精神，成為寄生者。當(dāng)美的進(jìn)行小區(qū)域代理轉(zhuǎn)型，扁平化銷售渠道后，對(duì)那些人浮于事的崗位和人員必然有一個(gè)洗牌的過(guò)程?？梢韵胂?，這個(gè)過(guò)程必然會(huì)帶來(lái)陣痛，但陣痛之后美的營(yíng)銷隊(duì)伍會(huì)煥然一新，更好地為代理商服務(wù)，創(chuàng)造業(yè)績(jī)。”

組織機(jī)構(gòu)、渠道大調(diào)整，帶來(lái)的是美的在2011年年末的大裁員風(fēng)波，其調(diào)整幅度之大，意味著美的的轉(zhuǎn)型壓力之大。家電行業(yè)觀察家劉步塵認(rèn)為，近年來(lái)美的雖然一直高速發(fā)展，但有兩個(gè)方面的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題沒(méi)有解決，一是核心技術(shù)不足，二是企業(yè)文化不健康。

彌補(bǔ)技術(shù)短板

近日，格力發(fā)布2011年年報(bào)，2011年格力實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入835.95億元，較2010年增長(zhǎng)37.48%，歸屬上市公司股東凈利潤(rùn)52.45億元，增長(zhǎng)22.67%?？粗@一串?dāng)?shù)據(jù)，一貫與格力“卯”上的美的應(yīng)該有所觸動(dòng)。在家電行業(yè)，將美的和格力放在一塊比較能看出很多問(wèn)題。

多年來(lái)，格力一直堅(jiān)持專業(yè)主義，業(yè)務(wù)集中于空調(diào)領(lǐng)域，技術(shù)研發(fā)投入巨大，為技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)。而美的更多是“營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)”，其組織內(nèi)部銷售系統(tǒng)的話語(yǔ)權(quán)過(guò)于強(qiáng)大，導(dǎo)致研發(fā)部門(mén)相對(duì)處于邊緣地位。

對(duì)于制造型企業(yè)而言，卓越的公司未來(lái)一定是靠產(chǎn)品提升的，而產(chǎn)品的生命力就是技術(shù)創(chuàng)新。一個(gè)技術(shù)先天不足的企業(yè)，是不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的?！霸诋a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上美的一直都缺乏明確的戰(zhàn)略引導(dǎo)。美的的龐大產(chǎn)品線在業(yè)內(nèi)無(wú)人能出其右，現(xiàn)有40多個(gè)大類產(chǎn)品可謂涉獵深遠(yuǎn)，僅主產(chǎn)品線就幾乎與國(guó)內(nèi)所有知名家電企業(yè)進(jìn)行正面交鋒，這樣的氣勢(shì)一方面讓人佩服，同時(shí)暴露出決策者的短視?！标憹f(shuō)。

寬廣的產(chǎn)品線，固然可以滿足更多消費(fèi)者的需求，但面臨的最大問(wèn)題就是核心技術(shù)缺失。本來(lái)，企業(yè)專注于一個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)就要投入巨大，更何況幾十個(gè)領(lǐng)域？由于長(zhǎng)期將自己定位于“營(yíng)銷主導(dǎo)型”企業(yè)，美的的技術(shù)優(yōu)勢(shì)不明顯。以美的實(shí)現(xiàn)跨越的2010年為例，雖然營(yíng)業(yè)收入超過(guò)千億元，但是研發(fā)投入占比卻不到3%，而格力卻達(dá)到5%。陸濤舉例說(shuō)，就算蘋(píng)果這樣技術(shù)給力的企業(yè)都是做熟不做生，更不要說(shuō)吝嗇于技術(shù)投入的美的，它雜而不精就等同于自掘墳?zāi)?，“挖坑給自己跳”。

的確，在中國(guó)家電業(yè)以“大冒進(jìn)”出名的美的近年來(lái)為了追求規(guī)模擴(kuò)張，在產(chǎn)品品質(zhì)控制上有所疏忽，其電冰箱、紫砂煲、電磁爐、熱水器、電壓力鍋等都因質(zhì)量事故被曝光。

目前，在集團(tuán)層面，何享健已經(jīng)開(kāi)始在美的內(nèi)部建立技術(shù)創(chuàng)新體系，逐步取消部分低端產(chǎn)品。未來(lái)隨著市場(chǎng)不斷成熟，美的如何實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)先，將是重大挑戰(zhàn)。如果美的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，就只能以營(yíng)銷之力競(jìng)爭(zhēng)了。據(jù)悉，美的各部門(mén)都裁員，唯獨(dú)技術(shù)部門(mén)增加了519人。顯然，美的意識(shí)到自己的軟肋。

面向未來(lái)

在基本完成白電產(chǎn)品線的布局后，美的沒(méi)有停下自己的腳步，而是繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)品線，成為國(guó)內(nèi)產(chǎn)品線最長(zhǎng)的家電企業(yè)。這種發(fā)展思路，使得美的只能在規(guī)?；瘮U(kuò)張的道路上拼命奔跑。其“粗放型”的發(fā)展模式讓美的承受巨大的管理壓力，卻收獲了行業(yè)內(nèi)不算高的ROE（凈資產(chǎn)收益率）。

業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，美的日用家電集團(tuán)在過(guò)去的幾年里過(guò)度膨脹，但是毛利率和凈利率偏低，對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)率不大。在制冷家電集團(tuán)行之有效的合資銷售公司模式，放到品類多、單價(jià)低、毛利率低的小家電領(lǐng)域，就難以匹配了。

更重要的是，原本讓美的風(fēng)生水起的事業(yè)部制也因?yàn)橐?guī)模日益擴(kuò)大，超出其管理半徑，導(dǎo)致局部失靈。近年來(lái)美的的組織機(jī)構(gòu)日益膨脹，集團(tuán)下屬的美的制冷家電集團(tuán)、美的日用家電集團(tuán)、美的機(jī)電集團(tuán)、美的地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)，其四個(gè)業(yè)務(wù)單元又設(shè)置了近30個(gè)不同類型的事業(yè)部和分公司，染上“大企業(yè)病”。何享健承認(rèn)，“大企業(yè)病”是企業(yè)做大做強(qiáng)后普遍存在的問(wèn)題，美的在不同的時(shí)期有不同程度的表現(xiàn)。

2010年在家電下鄉(xiāng)、以舊換新等國(guó)家政策的刺激下，家電行業(yè)開(kāi)始“井噴”。如今利好政策終結(jié)，再加上房地產(chǎn)行業(yè)銷售大幅度下滑，都影響到家電業(yè)增長(zhǎng)，而巨大的庫(kù)存更是讓家電企業(yè)雪上加霜。

2011年年底，美的再次調(diào)整營(yíng)銷系統(tǒng)，何享健對(duì)美的審視后指出變革的方向。

事實(shí)上，不僅僅是美的，格力、海爾、格蘭仕都在積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，采取措施提升品牌力和渠道力，以便在未來(lái)占據(jù)主動(dòng)。美的的變革是一大契機(jī)，與其被市場(chǎng)逼著變，不如主動(dòng)變革以適應(yīng)市場(chǎng)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，如今美的到了一個(gè)歷史的拐點(diǎn)，規(guī)模上千億元之后，規(guī)模擴(kuò)大不再有重要意義，內(nèi)在功力的提升才是贏得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

不管是市場(chǎng)環(huán)境的變化，還是企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了問(wèn)題，總之，多年狂奔后的美的開(kāi)始反思自己的增長(zhǎng)方式，反思自己曾經(jīng)引以為驕傲的企業(yè)文化。這對(duì)于渴望強(qiáng)大的美的，對(duì)于中國(guó)家電行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不失為一件好事。

1968年加工生產(chǎn)塑料瓶蓋，40多年彈指一揮間，美的從一個(gè)小作坊發(fā)展成為年銷售額超過(guò)千億元的家電巨頭，如今，美的轉(zhuǎn)型，仍將是路漫漫其修遠(yuǎn)兮？或許是，或許不是。但有一點(diǎn)是可以肯定的，答案最終掌握在美的的手中。