1．渠道上“堅壁清野”

★ 在大型商超，想方設法將C品牌擺在第一位置，多加臨時通道堆頭，而老黃多年來和商超良好的合作關(guān)系這時派上了用場。

這樣做，盡可能弱化行業(yè)龍頭的促銷效應和促銷告知，用位置優(yōu)化、堆頭增加來淹沒、弱化行業(yè)龍頭的特價效應。

★ 城市零售渠道，老黃要求自己市場人員提前一小時開展終端巡訪，與老王雷打不動的固定巡訪時間打開時間差，提前搶占庫容、資金；

★ 鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，由三天一次巡訪提升到兩天一次，與老王的四天拜訪頻率拉開差距；并確定益生菌飲料可以接受以物易貨：農(nóng)民手頭現(xiàn)金緊張，雙手歡迎以農(nóng)產(chǎn)品換貨的行動，自己不過是麻煩了一點，再把農(nóng)產(chǎn)品換成錢，可實際上凈利率卻在上漲，同時由于信息不對稱的緣故，農(nóng)民認為送上門用糧換貨，合適！

老黃認為，農(nóng)村聚族而居，意見領袖的建議很重要，所以，老黃公關(guān)鄉(xiāng)鎮(zhèn)領導，以及縣市教育部門領導，借鄉(xiāng)鎮(zhèn)村小學、幼兒園建設“營養(yǎng)餐工程”之機，把自己代理的C品牌搞成了“營養(yǎng)餐”的飲料指定供應商，其中益生菌是必備品項?！敖】碉嬃蠌耐尥拮テ?！”

這條渠道被C公司尤其重視，不僅加大了這個渠道上的費用支持，而且，老黃還被C品牌列為渠道開發(fā)典型、學習標桿！

2．產(chǎn)品組合上“聲東擊西”

既然你瞄準了我的主力產(chǎn)品，那么我就找準你的軟肋！

行業(yè)龍頭的產(chǎn)品一直偏重的是“口感”和“腸道吸收”，但并沒有說明營養(yǎng)素和健康成長的直接關(guān)聯(lián)，只是強調(diào)對少年兒童成長有益，含有必備的成長元素，至于益生菌改善腸道菌群分布之后，帶給少年兒童的直觀身體改變，卻是語焉不詳。

老黃通過之前的市場走訪發(fā)現(xiàn)，消費者需要的是感官上的直接關(guān)聯(lián)，哪怕并沒有經(jīng)過嚴格臨床上的驗證。如果抓住行業(yè)龍頭語焉不詳?shù)脑V求做文章，是不是可以爆破呢？

看了配料，發(fā)現(xiàn)里邊有維生素D，從營養(yǎng)學的角度說，維生素D可以促進鈣吸收，而鈣帶來的鮮明直觀影響就是小孩的個頭長了。于是，在老黃的建議下，C品牌快速調(diào)整了該市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，主打賣點為骨骼強壯。

3．促銷規(guī)劃上“抹黑搞臭”

在做好鋪墊之后，老黃選擇了當?shù)刈钣忻囊患绎埖?，搞了一次針對零售終端的訂貨會。

老黃要求，首先，訂貨會場內(nèi)、場外布置要講究，要“大氣”“上檔次”，和老王一直很“摳門”的形象拉開距離。

其次，邀請對象有講究，除了重點門店之外，特意選了一些和老王關(guān)系比較“僵”的客戶，創(chuàng)造條件讓他們現(xiàn)身說法，抹黑搞臭老王。

最后，不同產(chǎn)品走勢不同，所以要進行靈活多樣的促銷方式，有返點，有價格折讓，有產(chǎn)品聯(lián)合捆綁進貨，有抽獎，有終端建設頒獎（不是幾個獎狀就打發(fā)，而是真金白銀的市場建設基金，比如為其換裝人工裝卸手推車，或者直接拿貨兌現(xiàn)）。

這樣一正一反，逼出了零售終端的干勁。跟著老黃，有錢一起掙，日子過得舒坦！讓摳門的老王顫抖去吧！

經(jīng)銷商的優(yōu)勢能力

經(jīng)銷商如何有效反制廠家？如何不被廠家扁平到底？

廠家與經(jīng)銷商是一種生意合作關(guān)系，雖然廠家都在講，我們是“伙伴關(guān)系”，我們要“雙贏”，但這種所謂的伙伴關(guān)系，地位并不平等。平等是建立在實力基礎上的，沒有實力就沒有表決權(quán)，只會是別人表決你！

所以，經(jīng)銷商要明確，廠家究竟是因為什么核心競爭力而對我言聽計從？這種核心競爭力如何長久保持下去？

有的經(jīng)銷商會說，我有完善的配送體系——錯了，配送只是經(jīng)銷商最基本的功能。

有的經(jīng)銷商會說，我有渠道輻射能力，某某商場、某某分銷商多少年的老交情——這也錯了，渠道有奶便是娘。

還有的經(jīng)銷商會說，我有卓越的執(zhí)行力，廠家的要求，我會100%落地——這還是錯的，很多廠家實行的是“經(jīng)銷商嵌入式管理”，力圖在多種途徑上指導經(jīng)銷商，于是經(jīng)銷商只管執(zhí)行，久而久之，你的思路就“自宮”了。你執(zhí)行好，還有人執(zhí)行得比你更好，離開廠家，你怎么混？

所以，有沒有營銷能力，這個很關(guān)鍵。

而經(jīng)銷商的營銷能力，應包括以下幾個方面：

第一，“產(chǎn)品能力”，像老黃一樣，通過梳理旗下產(chǎn)品線，分析對手產(chǎn)品線軟肋，找出攻擊點。

第二，“渠道建設能力”，除了基本的配送、分銷、執(zhí)行能力之外，還要有發(fā)掘新的增長點的能力，以及延滯、弱化對手的能力。老黃在鄉(xiāng)鎮(zhèn)村市場做成了“營養(yǎng)餐工程”，在渠道內(nèi)通過調(diào)整鋪貨節(jié)奏、陳列位置等方法，最大限度地瓦解了老王的攻勢。

第三，“促銷規(guī)劃能力”，老黃搞了“訂貨會”，以一正一反、奇正相間的辦法壓迫出了渠道的動力。常規(guī)理解上，促銷是推力，但老黃卻讓促銷體現(xiàn)了不少拉動的元素。

第四，核心優(yōu)勢的執(zhí)行能力。

精細化＋專業(yè)化的管理，是發(fā)揮核心優(yōu)勢的基本保證。

比如很多經(jīng)銷商劃分了片區(qū)就以為萬事大吉了，但實際上劃分片區(qū)不等于承包片區(qū)，需要考核跟進。

與大多數(shù)經(jīng)銷商不同的是，老黃設立了一支市場績效考核團隊，他再對該團隊進行考核?？己朔秶?，送貨頻率、服務指標、安全庫存、送貨數(shù)量、品項單店數(shù)量、鋪市率和產(chǎn)品貨齡等等，并進行評比，得分低的予以考核，持續(xù)沒有改進的，調(diào)離或拆分該片區(qū)。

而老王呢，從夫妻店起步，到今天依然是夫妻親力親為，馬甲雖然由“批發(fā)部”換成了“公司”，但精神內(nèi)核始終沒變：別看規(guī)模上億，做市場還是老一套的“批發(fā)商”思路，為了蠅頭小利，貞操散了一地！多頭領導、官僚習氣，片區(qū)人員多年雷打不動，也沒有考核，大包干下自然活力不足，執(zhí)行一定大打折扣。

這種廠家的“中轉(zhuǎn)庫”和“搬運工”，廠家用誰都一樣。