微博、微信等新媒體催生了各種熱鬧的“新營(yíng)銷”，似乎會(huì)員營(yíng)銷有些過時(shí)了。實(shí)際上，新媒體營(yíng)銷中那些功成名就的品牌或個(gè)人，無一例外都得益于最傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式，會(huì)員營(yíng)銷就是其中一種。坐擁300萬微博粉絲的羅永浩，對(duì)錘子ROM進(jìn)行引爆式推廣，采取的就是一場(chǎng)聚集了大批媒體及其擁躉的大型發(fā)布會(huì)。羅永浩本人也是通過多場(chǎng)充滿個(gè)人風(fēng)格的高校演講、怒砸西門子冰箱事件、圍堵方舟子等線下活動(dòng)，才完成了名聲的原始積累。

今天，云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的熱炒，讓“大數(shù)據(jù)”概念再次成為關(guān)鍵詞，基于數(shù)據(jù)而進(jìn)行的會(huì)員營(yíng)銷再次引發(fā)營(yíng)銷界關(guān)注。然而，社會(huì)化媒體的滲透、對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)的重視、品牌附加值的賦予等諸多變化因素，使得會(huì)員營(yíng)銷比以往更為復(fù)雜。

挖掘會(huì)員的終身價(jià)值

唐·E·舒爾茲認(rèn)為，零售商在未來的成功模式有兩種：一種是沃爾瑪模式，即加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的管理，使得供應(yīng)鏈效率提升，從而壓低上下游所產(chǎn)生的成本，形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)；一種是Tesco模式，即持續(xù)投入對(duì)消費(fèi)者的了解，通過維系與消費(fèi)者的良好關(guān)系來培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。相比之下，Tesco模式更易于操作和結(jié)合本地化，即使這種會(huì)員管理和溝通是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程。

會(huì)員營(yíng)銷的目的不是發(fā)出更多的會(huì)員卡，而是更好地關(guān)愛20%的消費(fèi)群體，通過增值的關(guān)愛持續(xù)獲取80%的收入。因此，挖掘會(huì)員的終身價(jià)值，意在增強(qiáng)消費(fèi)者與企業(yè)的黏度，延長(zhǎng)消費(fèi)者與企業(yè)“在一起”的時(shí)間，培養(yǎng)與消費(fèi)者長(zhǎng)期的人際關(guān)系。

Tesco是全球三大零售企業(yè)之一，它不是第一家給消費(fèi)者發(fā)放會(huì)員卡的公司，卻是做得最實(shí)在、最用心的公司。在國(guó)外，Tesco的會(huì)員權(quán)益是最簡(jiǎn)明扼要的，因?yàn)閺?fù)雜難懂的條文細(xì)則會(huì)使消費(fèi)者更快忘記，簡(jiǎn)單的規(guī)則不僅能降低會(huì)員之間口碑傳播的成本，也能長(zhǎng)期建立起會(huì)員掌握和使用自身權(quán)益的習(xí)慣。當(dāng)越來越多的商家都推出會(huì)員計(jì)劃時(shí)，Tesco并未選擇價(jià)格戰(zhàn)、增強(qiáng)會(huì)員獎(jiǎng)勵(lì)方式等競(jìng)爭(zhēng)策略，而是建立起了不同的利基俱樂部。

Tesco通過會(huì)員在結(jié)賬時(shí)出示的會(huì)員卡，掌握了較為全面的消費(fèi)習(xí)慣數(shù)據(jù)，包括購(gòu)買偏好、購(gòu)買頻次、購(gòu)買數(shù)量等，并經(jīng)過分析和組合，把會(huì)員群體劃分為若干個(gè)小市場(chǎng)，形成利基俱樂部。例如，由年輕母親組成的媽媽俱樂部、由體育用品購(gòu)買習(xí)慣明顯的男性組成的運(yùn)動(dòng)俱樂部等。針對(duì)這些俱樂部，Tesco進(jìn)行了特別清晰的營(yíng)銷活動(dòng)，比如，制作不同版本的俱樂部雜志，刊登他們喜歡談?wù)摰脑掝}，精選最能吸引他們?cè)俅钨?gòu)買的促銷信息。同時(shí)，Tesco依托當(dāng)?shù)氐倪B鎖店，為不同俱樂部的會(huì)員組織不同的活動(dòng)，把利基俱樂部發(fā)展成一個(gè)個(gè)如同社區(qū)一般的組織。這種緊密的紐帶關(guān)系不僅凝聚了Tesco和會(huì)員間的情感，也使這種人際情感轉(zhuǎn)換成了對(duì)Tesco的品牌情感。

會(huì)員營(yíng)銷的大數(shù)據(jù)時(shí)代

也許還有人在懷疑大數(shù)據(jù)是否真的有效，但具有技術(shù)實(shí)力的公司早已利用大數(shù)據(jù)來挖掘第N桶金了。

在大多數(shù)人的認(rèn)知里，亞馬遜是一家提供在線零售業(yè)務(wù)的電商。其實(shí)不然，亞馬遜在去年收購(gòu)了一家主要生產(chǎn)機(jī)器人的科技廠商Kiva，Kiva生產(chǎn)的這種機(jī)器人可以幫助管理庫(kù)存和按訂單發(fā)貨；亞馬遜還宣布進(jìn)軍娛樂產(chǎn)業(yè)，利用自身?yè)碛械淖粉櫦夹g(shù)和數(shù)據(jù)處理技術(shù)，開始制作影視產(chǎn)品甚至是電視節(jié)目；亞馬遜還面向大眾推出了平板電腦，與此同時(shí)也面向商業(yè)用戶提供云計(jì)算服務(wù)……貫穿所有這些的背后便是數(shù)據(jù)。

所以，與其說亞馬遜是一家電商公司，不如說它是一家數(shù)據(jù)公司。會(huì)員在亞馬遜購(gòu)物時(shí)，所有的瀏覽行為都被跟蹤記錄，如在頁(yè)面停留多久，是否加載頁(yè)面查看詳細(xì)信息，同類商品中瀏覽了哪幾個(gè)商品等。亞馬遜的厲害之處在于，不管會(huì)員在瀏覽什么商品，系統(tǒng)都能根據(jù)已有數(shù)據(jù)記錄進(jìn)行快速分析，在頁(yè)面呈現(xiàn)出最有可能被會(huì)員購(gòu)買的商品。

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)都意識(shí)到大數(shù)據(jù)的潮流勢(shì)不可擋，數(shù)據(jù)越多、分析越全面，得到的結(jié)果就越接近現(xiàn)實(shí)。但大數(shù)據(jù)的價(jià)值提取面臨著一道較高的技術(shù)門檻，高昂的技術(shù)成本使得一些企業(yè)對(duì)大數(shù)據(jù)只能遠(yuǎn)觀。也有一些行業(yè)中的企業(yè)愿意投入高昂的成本，使會(huì)員營(yíng)銷邁入大數(shù)據(jù)時(shí)代，如電視購(gòu)物行業(yè)內(nèi)不少企業(yè)正在利用大數(shù)據(jù)來進(jìn)行會(huì)員營(yíng)銷，使消費(fèi)者從“Watch and Bye”向“Watch and Buy”轉(zhuǎn)化。很難說大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來能讓會(huì)員營(yíng)銷產(chǎn)生革命性的影響，但對(duì)大數(shù)據(jù)的重視和應(yīng)用，有可能讓企業(yè)對(duì)自己的消費(fèi)者有更深刻的認(rèn)識(shí)。

對(duì)購(gòu)買行為進(jìn)行預(yù)期管理

各式各樣的會(huì)員卡發(fā)放到消費(fèi)者手中后，配套的策略不是狂轟濫炸的促銷信息，就是數(shù)不盡的垃圾短信。至于商家的促銷套路，會(huì)員們更是熟悉：三、四月的換季清倉(cāng)，五一的節(jié)日優(yōu)惠……他們不再擔(dān)心“時(shí)不再來”，從未停歇過的各種活動(dòng)讓他們吃了定心丸。

會(huì)員營(yíng)銷的目的是促進(jìn)長(zhǎng)期重購(gòu)進(jìn)而提升銷量，一方面要挖掘會(huì)員的終身價(jià)值，另一方面則要依靠對(duì)大數(shù)據(jù)的分析來為會(huì)員提供符合期待的體驗(yàn)。會(huì)員營(yíng)銷怎樣才能對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買行為起到預(yù)期管理的作用，培養(yǎng)出消費(fèi)者忠誠(chéng)？

第一，了解和掌握現(xiàn)有消費(fèi)群體中的細(xì)分需求，制定個(gè)性化的策略。著名的“啤酒+尿布”故事就是最為典型的案例。畢竟，有需求才會(huì)有購(gòu)買，找到需求后對(duì)即將發(fā)生的購(gòu)買行為進(jìn)行提前干預(yù)，讓會(huì)員感受到管家式的、顧問式的專屬服務(wù)，消費(fèi)者自然會(huì)更傾向于替他著想的商家。

電話外呼是銀行信用卡商城、金融產(chǎn)品、電視購(gòu)物企業(yè)精準(zhǔn)銷售等會(huì)員業(yè)務(wù)開展的重要渠道。對(duì)于沒有自主外呼營(yíng)銷作業(yè)系統(tǒng)的企業(yè)來說，僅依靠經(jīng)驗(yàn)就想在茫茫的用戶群體中找對(duì)人實(shí)現(xiàn)銷售，簡(jiǎn)直如同大海撈針。來自美國(guó)的InsideSales.com是一家云端預(yù)測(cè)分析方案服務(wù)商，它可以把撥號(hào)系統(tǒng)嵌入企業(yè)的CRM系統(tǒng)中，通過對(duì)數(shù)據(jù)的分析，為電話外呼營(yíng)銷人員提供合理化的外呼建議，如哪位會(huì)員有潛在的購(gòu)物需求，且具體的購(gòu)買需求可能會(huì)涉及哪些商品，給他打電話也許更能銷售成功。

第二，明確與會(huì)員接觸的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，把消費(fèi)者體驗(yàn)放在最重要的位置，試圖在每一次互動(dòng)中讓會(huì)員擁有增值感受。碎片化是受眾在當(dāng)下媒介接觸習(xí)慣、品牌接觸習(xí)慣的一個(gè)特征，與會(huì)員接觸的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都可以理解為一個(gè)媒介，這個(gè)媒介上所附加的信息是影響消費(fèi)者體驗(yàn)的微妙因素。

在美國(guó)，沃爾瑪、Kohl ’s這樣的大型零售連鎖企業(yè)，可以做到把節(jié)點(diǎn)擴(kuò)展至宏觀環(huán)境。例如，它們通過分析特定門店所在地的經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)人口、天氣等方面的數(shù)據(jù)，最終確定適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)人群的部分商品，甚至對(duì)商品降價(jià)的時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃。當(dāng)溫和的春季突然升溫，而商家已準(zhǔn)備好了冰爽的飲料供選擇，這種增值的體驗(yàn)一定能讓購(gòu)物的會(huì)員會(huì)心一笑，在悄無聲息中與會(huì)員建立起長(zhǎng)期的人際關(guān)系。

第三，促進(jìn)品牌內(nèi)涵與企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)融合共生，使企業(yè)的外在形象和內(nèi)在表現(xiàn)達(dá)到統(tǒng)一。會(huì)員營(yíng)銷的終極狀態(tài)，就是把會(huì)員變成企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)和外部品牌傳播的一分子。邁入大數(shù)據(jù)時(shí)代，在社會(huì)化媒體上，企業(yè)的自發(fā)言行和他人的旁觀談?wù)摌?gòu)成了一個(gè)接近于透明的企業(yè)信息體，這就給會(huì)員營(yíng)銷帶來前所未有的挑戰(zhàn)——消費(fèi)者究竟在和一個(gè)什么樣的企業(yè)做朋友，要不要和這樣的企業(yè)做朋友。

無論是為不同等級(jí)的會(huì)員設(shè)定不同的權(quán)益，還是隔三差五炮制一個(gè)又一個(gè)師出有名的會(huì)員活動(dòng)，抑或是依靠對(duì)大數(shù)據(jù)的深挖而實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，會(huì)員營(yíng)銷的本質(zhì)始終未變，依然是一種行之有效的營(yíng)銷方式。甚至那些未設(shè)會(huì)員管理制度的企業(yè)，在制訂營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)也可以參考會(huì)員營(yíng)銷的一些思路。