2013年，你是否正遭遇業(yè)績下滑的局面？

如果你的回復(fù)是肯定的，那么不妨捫心自問以下來自一線的7個實用問題：

· 對于公司所有產(chǎn)品的市場、競爭戰(zhàn)區(qū)，以及所有的部門，是否投入了足夠兵力？

· 是否提供了足夠多產(chǎn)品，以滿足每一種客戶的需求？

· 組織陣形設(shè)計是否支持所有流程和部門？

· 公司的人員是否分頭抓取各自的目標，以求東方不亮西方亮？

· 品牌是否用于許多不同的市場了？

· 在營銷上是否采用了多種方法以追求抓住目標客戶？

· 廣告是否投放在多種不同的媒體/媒介上？

通常，我們都會聽到企業(yè)家經(jīng)理們點頭稱是。

初看上去，這些問題似乎都是每家公司應(yīng)該努力追求的目標。

但事實恰恰相反。

如果企業(yè)家對其中任何一個問題試圖回答“YES/是”，就暴露了一個大問題：公司戰(zhàn)略缺乏聚焦，復(fù)雜度過高。

這幾乎是致命性的殺手。而企業(yè)家們往往并未意識到。

讓我們來探討7個問題的本質(zhì)。

真正的好企業(yè)，都至少在一個階段非常聚焦，以降低管理的復(fù)雜度和風(fēng)險性。Less is more，少即是多。德國、日本的很多“隱形冠軍”就是明證。這類公司常會把資源和精力投資于核心業(yè)務(wù)上，而不會分散經(jīng)營，這就是超越對手的獨到之處。

聚焦型企業(yè)往往會放棄非核心類客戶，更不會為吸引每一位潛在客戶而努力。通常，它會把精力用于關(guān)注最能獲利的客戶，這樣，它能比對手更好地為這些客戶提供服務(wù)。

復(fù)雜是如何煉成的

企業(yè)發(fā)展的過程不斷遇到各種問題，而許多企業(yè)的管理則是不斷去設(shè)法解決這些問題。長此以往，這些“救火式解決問題”的過程，就形成了各種各樣的“習(xí)慣和流程”。這將使公司運營變得越發(fā)復(fù)雜。

通常主要有三種方式會造成管理復(fù)雜：

1.成長的煩惱

隨著企業(yè)的成長，你從一個地區(qū)跨越到另一個地區(qū)，從一個市場進入另一個新市場；從傳統(tǒng)渠道邁入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域；從一個公司，擴張到分公司，到更多分支機構(gòu)，從單一公司制到集團管理，在發(fā)展中，你自然就復(fù)雜了。

2.救火式管理

企業(yè)每天面對客戶的不同需求，經(jīng)理和一線員工需要更好地解決顧客需求。企業(yè)內(nèi)部救火經(jīng)常發(fā)生，每次救火就產(chǎn)生一項新流程，那么一兩年就可能出現(xiàn)幾十項新流程，這難免造成管理復(fù)雜，組織變得行動遲緩。

3.增加產(chǎn)品

有三種力量通常在推動公司增加新的產(chǎn)品：

首先是業(yè)績增長的渴望。大凡企業(yè)家和經(jīng)理都認為，增加新產(chǎn)品就能占領(lǐng)新市場，就能夠增加業(yè)績。這種看法似乎正確，實際上并非如此；

其次，渠道力量有時候也在誘惑你增加新產(chǎn)品，因為這樣他們可以賺取你更多的鋪貨費用；

第三，公司產(chǎn)品研發(fā)部門有時候也有沖動，因為提交新產(chǎn)品是他們的職責(zé)，但他們并不重視產(chǎn)品是否好銷。沒過多久，你就會發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)品系列化了，這時讓你頭疼的問題就轉(zhuǎn)為如何處理庫存了。

對于大型企業(yè)來說，這是常態(tài)；對于中小型企業(yè)來說，這是災(zāi)難。

在我們接觸的企業(yè)家中，90%以上認為管理太復(fù)雜，讓自己疲憊不堪。業(yè)務(wù)的無序增加，區(qū)域市場的擴張，以及人員增加導(dǎo)致的組織冗雜，這些都對企業(yè)負責(zé)人提出了挑戰(zhàn)。

唯有化繁為簡，方能破繭重生。面對這樣的挑戰(zhàn)，大部分有遠見的企業(yè)家會果斷行動，著手簡化產(chǎn)品線、組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)系統(tǒng)。

不幸的是，在經(jīng)歷一段努力之后，他們終于發(fā)現(xiàn)：單純依賴解決單一領(lǐng)域的復(fù)雜性問題，猶如盲人摸象，無論摸著了大象的前腿還是后腿，無異于局部洞察，卻忽略了整體的真相。

結(jié)果往往是，某個領(lǐng)域雖然看似運作較順暢，但成本仍然持續(xù)成長，決策制定依舊耗時冗長。

向復(fù)雜開炮

我們發(fā)現(xiàn)，減少管理復(fù)雜性的關(guān)鍵，就是圍繞復(fù)雜性的周邊關(guān)系來采取行動。不同類型的復(fù)雜性都是息息相關(guān)的，光是簡化某個方面（例如流程），不足以達到效果。

行業(yè)公認的隱形冠軍之一——嘉華美國留學(xué)教育集團在CEO張哲領(lǐng)導(dǎo)下重新聚焦，就是活生生的例子。2009年時，她突然發(fā)現(xiàn)，公司深陷復(fù)雜泥沼和業(yè)績下滑之中。當時嘉華有10個辦事處、3家分公司和超過300家合作院校；它的產(chǎn)品數(shù)量過多，為顧客提供了過多的學(xué)校選擇；所有院校產(chǎn)品中，任一合作院校學(xué)生申請比例不足總數(shù)的10%。

張哲的任務(wù)是將公司重新聚焦。她大膽地推動了改革，努力降低幾個關(guān)鍵領(lǐng)域的復(fù)雜度。

嘉華原本的策略是同時在各市場區(qū)隔競爭，大幅改革后，她先后弱化了分支機構(gòu)的管控，削減了上百家院校的數(shù)量。從此切位，逐步實現(xiàn)中高端留學(xué)咨詢品牌定位，碩博申請等業(yè)務(wù)成為公司唯一的關(guān)注——碩博申請“頭狼產(chǎn)品”的比例提高到了業(yè)務(wù)的80%。

隨著這些方案的落實，占位行動逐步深入。張哲削減了非核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品數(shù)量，重新將團隊的目光聚焦在核心業(yè)務(wù)和主推頭狼產(chǎn)品上，重新優(yōu)化流程，并大幅簡化組織，從錯綜復(fù)雜的產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)型為精準客戶服務(wù)。

如此大刀闊斧的簡化行動收到了驚人成效。2009年，開展項目第三個月開始，業(yè)績開始大幅增長，到年底已經(jīng)實現(xiàn)了90%的同比增長，是同期行業(yè)增長率的4倍多。

一般來說，企業(yè)很難僅僅簡化某一領(lǐng)域，而且這樣做通常也不會有任何成效。但如果能像張哲一樣，對“聚焦定位、產(chǎn)品、組織、營銷和流程”等關(guān)鍵領(lǐng)域，逐一化繁為簡，就能產(chǎn)生驚人的乘數(shù)效益。向簡化的目標每邁進一步，你就會發(fā)現(xiàn)更多的改進機會，從而實現(xiàn)更為顯著和持久的成果。

1. 定位聚焦

大部分企業(yè)，都設(shè)法在各個領(lǐng)域?qū)ふ覚C會，通常每個地方都會設(shè)法投入，以求獲取更大。他們信奉“雞蛋不要放在同一個籃子”。

而聚焦型的隱形冠軍，則長于找出核心業(yè)務(wù)，投資并強化該業(yè)務(wù)，形成強悍的競爭力。

一個聚焦企業(yè)核心業(yè)務(wù)要素包括：最具價值的客戶、創(chuàng)造獨特差異化的能力、動人的產(chǎn)品和渠道網(wǎng)絡(luò)。這些要素至關(guān)重要，隱形冠軍大都具有這些特征。聚焦型企業(yè)只有在有利于核心業(yè)務(wù)的前提下，才會增加新業(yè)務(wù)，進入新市場。

看看海爾（Haier）和格力空調(diào)（Gree）兩家公司的不同，就可窺知一二。

2000年時，海爾規(guī)模是格力的8倍，海爾集團收入是406億元，而格力集團僅50億元。隨后海爾集團事業(yè)多元化，由冰箱、空調(diào)、洗衣機進軍包括黑色家電、電子、金融、軟件、生物、旅游等其他事業(yè)，據(jù)說家電群一度達到58大門類9200多個規(guī)格品種，幾乎覆蓋了所有家電產(chǎn)品。

而格力則始終如一地專注在空調(diào)核心事業(yè)上，產(chǎn)品線和規(guī)格相當有限。

結(jié)果海爾的經(jīng)營一度在2005-2010年陷入困境。隨后，海爾開始了“減肥運動”。

相反，格力創(chuàng)造了傲人業(yè)績，成了空調(diào)行業(yè)霸主。2012年，海爾集團收入1600億元，格力集團收入1000億元，但兩者利潤相近，約75億元左右。

聚焦的前提是找到核心業(yè)務(wù)，企業(yè)需要準確地識別哪些才是核心客戶、哪些產(chǎn)品是核心產(chǎn)品、哪些市場是核心市場。聚焦重點，能夠幫助企業(yè)形成核心業(yè)務(wù)流程，以及支持流程的作戰(zhàn)陣形和組織架構(gòu)，就如格力那樣。

其次，聚焦能夠幫助企業(yè)在最短的時間里形成戰(zhàn)斗力和品牌張力。

京東閃電戰(zhàn)正是如此。