有一位姓黃的老板，從小食品批發(fā)市場的一張攤床起家。十多年前開始經(jīng)營小包裝食用油產(chǎn)品。

七、八年過去了，隨著生意的一點點做大，黃老板注冊了一家商貿(mào)公司，有了專門的辦公室，手下業(yè)務(wù)員、主管、財務(wù)、搬運工加起來也有好幾十人。黃老板的生意可謂芝麻開花節(jié)節(jié)高，可是，生意大了也有苦惱。

首先，黃老板錢雖然賺得多了，但哪里賺錢好像自己也不清楚。以前定期去廠家拉一車貨回來，客戶來了一手交錢、一手交貨，清楚的很。

現(xiàn)在左手進右手出，總也算不清楚賬，再加上很多客戶都有賬期，就更糊涂了。

還有，公司里面幾十個員工，一到旺季就忙得團團轉(zhuǎn)、總是出錯。老黃事無巨細都要親自過問，就連平時出差、旅游，手機都是24小時待機，不是不想放手，是不敢放手。

最頭疼的還是怎么才能管好那十幾個業(yè)務(wù)員。老業(yè)務(wù)員總是抱怨待遇不公平、牢騷滿腹，或者干脆一走了之；新招的業(yè)務(wù)員基本上啥也不懂，聽老業(yè)務(wù)員的牢騷也搖擺不定。對這些老黃心知肚明，但又沒辦法。

其實老黃碰到的問題對很多經(jīng)銷商來說可能并不陌生。尤其是那些剛剛做產(chǎn)品的經(jīng)銷商，雖然有一定的渠道網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)驗，可是該怎么把生意做好，心里還是沒底。

新招的業(yè)務(wù)員總要培訓吧，可怎么教，又由誰來教呢？新老板往往感覺事情千頭萬緒，無從做起。

黃老板抱怨道，這么多年了，自己辛辛苦苦把生意一點點做大。這個市場，從專賣店到超市，哪個店的老板他不熟？從打交道的方式到喜好他都一清二楚，到市場上走一圈他就能把最近的生意看個七七八八。

可是手下這些業(yè)務(wù)員怎么就做不好呢？怎么進貨、怎么和客戶打交道，什么都要教，更何況很多東西雖然他心里也清楚，真要講出來他還真不好講。

以上這些問題，歸結(jié)起來就是知識管理的問題。

知識管理是一種系統(tǒng)方法，通過創(chuàng)造一個環(huán)境，讓知識和經(jīng)驗可以很容易地被分享，并能夠?qū)⒅R帶到它所需要的地方以幫助做出行動。

知識管理主要包括知識生產(chǎn)、知識分享和知識應(yīng)用等過程。

知識生產(chǎn)

知識生產(chǎn)包括顯性知識生產(chǎn)和隱性知識生產(chǎn)兩種。顯性知識的生產(chǎn)需要標準化，隱性知識的生產(chǎn)需要案例化。

顯性知識標準化包括兩個方面的內(nèi)容：一個是如何正確做事、一個是如何做正確的事。為了解決如何正確做事的問題，就需要將經(jīng)銷商運營體系規(guī)范化。

（1）通過制度建設(shè)使經(jīng)銷商規(guī)范內(nèi)部管理，有力支撐業(yè)務(wù)運作。制度建設(shè)主要包括計劃與例會、組織結(jié)構(gòu)、流程規(guī)范、人員培訓和績效薪酬體系五個部分。

（2）將商超渠道、傳統(tǒng)渠道、特殊通路、縣級分銷、市場推廣等五大業(yè)務(wù)流程標準化，讓每項業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)員都按照統(tǒng)一標準、高效的工作流程辦事，加強一線業(yè)務(wù)人員的執(zhí)行力。

為了保證每個經(jīng)銷商都在做正確的事，需要在每個廠家辦事處所在的城市制定統(tǒng)一的銷售標準，詳細規(guī)定不同的通路在產(chǎn)品賣進、價格體系、助銷方式、貨架陳列等方面應(yīng)該達到的標準。

隨著市場的成熟，對市場的管理也由原先的粗放經(jīng)營向精耕細作轉(zhuǎn)變，這就要求經(jīng)銷商提升運營管理和生意拓展水平。

尤其在生意規(guī)模逐年增長的情況下，經(jīng)銷商更應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)門市作坊的經(jīng)營觀念，在企業(yè)內(nèi)部建立健全一套標準的管理體系，讓各個業(yè)務(wù)部門按照規(guī)范的業(yè)務(wù)流程開展工作，徹底解決“散（隊伍散漫）、亂（管理混亂）、空（監(jiān)控不力）”等管理問題。

在經(jīng)銷商自身運營規(guī)范的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)經(jīng)銷商與廠家運營的一體化，讓經(jīng)銷商站在廠家渠道合作伙伴的立場上，與廠家做好以下方面的配合工作：

與當?shù)胤种C構(gòu)保持順暢的溝通；正確、高效執(zhí)行各類品牌的推廣工作及促銷活動；嚴格遵守銷售標準；積極反饋市場基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、競品動態(tài)、渠道庫存和銷售數(shù)據(jù)等信息；雙方共同回顧和分析小包裝食用油生意的市場表現(xiàn)，有針對性地制定區(qū)域市場策略。只有這樣，經(jīng)銷商才能與廠家共同成長。

在廠家的幫助下，經(jīng)銷商很容易做到顯性知識標準化。業(yè)務(wù)員人手一本業(yè)務(wù)執(zhí)行手冊，按照手冊規(guī)定的流程去設(shè)定拜訪路線、跑店、理貨、生動化物料布置、搜集終端競品信息，等等。

但是，光憑一本手冊是無法打天下的。有許多特定的問題要靠經(jīng)驗解決。比如說，面對不同的終端客戶，應(yīng)該如何做客情？對于不同的消費者，各有什么有效的推銷手段？經(jīng)營的產(chǎn)品在當?shù)厥袌錾嫌惺裁磧?yōu)劣勢，通過什么方法揚長避短？

顯性知識是死的，隱性知識是活的。

顯性知識不能解決許多新問題，如果一味地依賴顯性知識，長此以往，業(yè)務(wù)員將失去對執(zhí)行手冊的信心，使流程流于形式化，老業(yè)務(wù)員一離職，把知識也帶走了。

如何將經(jīng)銷商、老板及老業(yè)務(wù)員的經(jīng)驗傳承下去？這就需要將隱性知識案例化。

在每次日常工作例會上，總結(jié)問題、提出解決方案后，要有專人將相關(guān)知識記錄并且整理歸類；

對于每一種產(chǎn)品，有哪些量身定做的推廣方法，討論之后整理成文；

在每次員工考核時，要求業(yè)務(wù)員總結(jié)考核期內(nèi)的經(jīng)驗案例并作為考核依據(jù)；

與廠家或其他經(jīng)銷商交流時，要將廠家或其他經(jīng)銷商好的經(jīng)驗拿回來分享。

通過長期的、制度化的積累，工作中所遇到的所有問題幾乎都能在案例中找到答案，知識管理體系才算成功地建立起來。

知識分享

在通過知識生產(chǎn)過程將無序知識進行系統(tǒng)化管理之后，需要通過知識分享和知識應(yīng)用的過程來將知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

知識分享，指通過知識交流擴展企業(yè)整體知識儲備的過程。最主要的是人與人之間的直接交流，如研討會、學習會和企業(yè)培訓等；其次是個人通過閱覽企業(yè)積累的成文知識自學的過程。

企業(yè)內(nèi)部的知識分享平臺，是一個企業(yè)，也是經(jīng)銷商團隊能夠迅速成長壯大的重要手段。企業(yè)應(yīng)鼓勵員工積極分享自己在工作中所產(chǎn)生的顯性和隱性知識。

而且當每個新人進入公司的時候，將此分享平臺的內(nèi)容和新人培訓相結(jié)合。以達到高效率的新人培訓計劃。

不過，知識分享要注意兩個方面的問題：

不能讓知識被個別人員壟斷，知識傳播得越廣獲益越大；要將知識設(shè)置不同的權(quán)限，一些需要保密的知識只有具備相應(yīng)權(quán)限的人員才可以瀏覽。

知識應(yīng)用

知識應(yīng)用，是指利用知識解決問題，從而達到提高業(yè)務(wù)水平和工作效率的目的。

知識管理體系的建立，需要用企業(yè)文化和制度予以保障。

首先，企業(yè)內(nèi)部要建立起樂于分享的企業(yè)文化。從經(jīng)銷商到業(yè)務(wù)員都必須清楚地認識到，要將一項業(yè)務(wù)經(jīng)營管理好，需要的是整個團隊的努力。不愿進行知識分享的人員，業(yè)務(wù)能力再高，也不是企業(yè)需要的人才。

其次，對知識的管理投入小、回報大，關(guān)鍵還在于經(jīng)銷商要有知識管理的意識，著手建立知識管理體系，包括指定有經(jīng)驗的后勤人員負責知識的管理工作，不斷更新工作標準和經(jīng)驗案例，建立電子文檔方便共享，組織新員工培訓和經(jīng)驗分享會等。

一個良好的知識管理體系，應(yīng)達到多贏的目的：企業(yè)良性運作以獲得更好的利潤、新員工一到崗就能獲得前人豐富的成文經(jīng)驗、老員工憑借經(jīng)驗的分享在考核中獲得相應(yīng)的回報，等等。