目前西方的營銷格局與滿足消費者需求的營銷初衷是天然相悖的，這是給顛覆者遺留的天然良機。

目前西方有兩大基本營銷格局：一是行業(yè)寡頭壟斷格局形成的巨頭霸權(quán)；二是渠道壟斷形成的渠道霸權(quán)。

在沃爾瑪崛起于美國鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)之前，美國鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的商業(yè)格局是和諧的分散格局，本來并不大的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為眾多小型商業(yè)機構(gòu)所分割。沃爾瑪“天天平價”的經(jīng)營模式有天然的殺傷力。試想，普通商品便宜20%，名牌商品便宜50%，對傳統(tǒng)商業(yè)怎么可能沒有殺傷力？對沃爾瑪這一做法，消費者無疑是歡迎的。但很快，消費者、政策甚至媒體都站在沃爾瑪?shù)膶α⒚妗?/p>

消費者對沃爾瑪?shù)姆锤性谟冢何譅柆旊m然做到了天天平價，但一個鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)只能容納一家沃爾瑪這樣的商業(yè)巨頭，消費者只能被迫從沃爾瑪?shù)纳唐分羞M行選擇，或者說，沃爾瑪替消費者進行了商品初始篩選。對美國人來說，失去選擇權(quán)就等于失去自由，所以，美國一直有持續(xù)不斷的反沃爾瑪運動。

在中國，盡管商業(yè)巨頭的規(guī)模在擴大，但中國渠道整體上仍然是碎片化的，所以，營銷4P是包含渠道選項的。但西方營銷中，渠道已經(jīng)基本從營銷的選項中被剔除。巨型商業(yè)機構(gòu)一旦建立，在其商圈之內(nèi)就有排他性，從而形成區(qū)域壟斷。正因為如此，發(fā)達國家有《大店法》，沃爾瑪開店要征求社區(qū)同意。這是中國人難以想象的。

在西方國家，只要能夠集中的行業(yè)都已經(jīng)實現(xiàn)了行業(yè)集中。比如，美國啤酒1900年為1500家，1917年為1200家，1933年為700家，1946年為500家，1961年為100家，1983年為40家，現(xiàn)在為AB公司和米勒康勝兩大集團所壟斷。

美國國內(nèi)汽車、電話、計算機、煙草、廣告等行業(yè)均由不足5家寡頭壟斷。寡頭壟斷形成的“恐怖平衡”維系著行業(yè)均衡。產(chǎn)業(yè)整合過程固然是優(yōu)勝劣汰的過程，消費者是歡迎的，但對整合后的結(jié)果，消費者是不歡迎的，因為廠商越少，消費者的選擇性就越小。消費者的選擇性減少，本身就損害了消費者的利益。

以跨國公司為例，它們在跨國營銷中，輸出的商品與本國基本一致。在中國這樣的國家，由于本土企業(yè)足夠多，固然可以由跨國公司占據(jù)高端，本土企業(yè)占據(jù)中低端。但在非洲這樣的國家，由于本國市場容量小，無法養(yǎng)活本土企業(yè)，非洲低收入的消費者就只有選擇跨國公司的所謂高附加值產(chǎn)品。只是由于中國企業(yè)的出現(xiàn)，才在全世界范圍內(nèi)改變了跨國公司的“冤大頭”霸權(quán)。

消費者的需求是多元的，但行業(yè)格局是寡頭的，渠道是區(qū)域壟斷的?？鐕緸榱司S持其價值標簽所顯示的價值，是有定位要求的，即有所為，也有所不為。他們不為的，難道消費者就不需要嗎？但是，沒有辦法，西方的營銷格局就是如此，消費者是沒有辦法的。

這種格局難道不能被顛覆嗎？確實很難顛覆。首先，那些追趕型國家經(jīng)濟規(guī)模太小，而西方市場太大，沒有規(guī)模就沒有影響力；其次，即使你提供了消費者需要的產(chǎn)品，但能夠跨越渠道霸權(quán)而到達消費者手中嗎？再次，即使提供了多樣化的產(chǎn)品，但會被掌握了話語權(quán)者貼上具有負面價值的標簽，受到主流社會排斥。

中國企業(yè)的集體崛起，改變了這種現(xiàn)象。中國企業(yè)本來數(shù)量就很大，再加上創(chuàng)造性模仿能力強，推出新品的速度快，給消費者提供了更多的選擇機會。雖然中國產(chǎn)品一直被貼上負面標簽，但中國產(chǎn)品的長期存在漸漸讓消費者了解了中國產(chǎn)品的真正價值。盡管如此，中國產(chǎn)品的崛起仍然沒有改變西方的基本營銷格局。

高街品牌的崛起，讓我們看到了西方營銷格局從內(nèi)部被顛覆的趨勢。美國、日本、歐洲的商業(yè)街原來被奢侈品、高端品牌長期占據(jù)，現(xiàn)在卻是Zara、H&M、優(yōu)衣庫、Topshop、Mango、Next、Bershka、C&A等的天下。美國金融危機和歐債危機以來，傳統(tǒng)跨國公司受影響很大，但高街品牌卻逆勢上升。

高街品牌的典型特點，一是產(chǎn)品多樣化，并且快速更新，給消費者更多的選擇，因此被稱為“快時尚”，如Zara每年推出1.8萬件新品，從設(shè)計師下單到出現(xiàn)在賣場的周期很短，只有短短的十二天。這在跨國公司中絕對是另類，因為跨國公司奉行經(jīng)典產(chǎn)品戰(zhàn)略、原創(chuàng)戰(zhàn)略，推崇長銷產(chǎn)品。不再堅持原創(chuàng)也是高街品牌的特點，Zara有數(shù)百名設(shè)計師，這些設(shè)計師是典型的空中飛人，他們經(jīng)常坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會之間或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設(shè)計剛擺上柜臺，Zara就會迅速發(fā)布和這些設(shè)計非常相似的時裝。據(jù)悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款，Zara并沒有因此放棄這種設(shè)計模式。二是平民化。高街品牌又被稱為平民時尚，平民并未傷害其品牌形象。

高街品牌是對西方既有商業(yè)格局的顛覆，這種顛覆不是表面的，而是涉及經(jīng)營思想、商業(yè)模式和管理流程。

目前的高街品牌都局限于服裝領(lǐng)域，這與服裝行業(yè)的時尚快速變遷有關(guān)，但是否只能適用于服裝行業(yè)呢？我認為這種模式反映了現(xiàn)有營銷格局下消費者的需求，即如何把寡頭格局的價值標簽與分散格局下消費者的多元選擇有效地結(jié)合起來，對其他行業(yè)也是有借鑒價值的。

在Zara等高街品牌進入中國之前，中國的快時尚是由中小服裝企業(yè)引領(lǐng)的。中國服裝行業(yè)約2萬億元營業(yè)額，其中規(guī)模以上企業(yè)不過8000億元。這些中小企業(yè)從個體上達不到Zara的規(guī)模和經(jīng)營能力，但作為一個整體卻起到了相似的作用，當然，在品牌價值、產(chǎn)品質(zhì)量等方面與高街品牌的差距不小。

中國企業(yè)進入奢侈品、高端品牌有天然的缺陷，國內(nèi)商業(yè)環(huán)境的改善及中國在國際上數(shù)百年形成的積弱積貧的現(xiàn)象，短期內(nèi)極難改善。但中國人從事商業(yè)卻非常適合做高街品牌式的經(jīng)營，比如創(chuàng)造性模仿、產(chǎn)品豐富化、快速、平民化，這些是典型的中國式商業(yè)基因。

高街品牌的打造，對中國企業(yè)并非難題。典型的高街品牌并非歷史積累的結(jié)果，也不需要名門的出身。高街品牌遵循的品牌邏輯是：只要有良好的經(jīng)營結(jié)果，就有被追認的品牌。

像中國這樣一個大國企業(yè)的崛起，絕不是追趕商業(yè)偶像的結(jié)果，這樣只能縮小差距，不能完成超越。要形成對西方跨國公司的超越，就要研究其內(nèi)在缺陷，形成對其的顛覆。

營銷最終是要滿足消費者的需求的，現(xiàn)在西方的營銷格局既然與之相悖，就給我們提供了這樣的機會。