馬云退位后阿里巴巴的新制度剖析

　    走出創(chuàng)始人馬云的光環(huán)，是阿里巴巴基業(yè)長青的必經(jīng)之路。馬云利用自己熟稔的管理之術(shù)與用人之道，實踐了阿里巴巴從魅力管理到制度管理的轉(zhuǎn)型。這為中國企業(yè)如何有的放矢地為企業(yè)轉(zhuǎn)型“解局”提供了諸多思考與啟示。

　　馬云坐擁全球最大的電子商務(wù)市場，個人資產(chǎn)達(dá)34億美元，卻在年僅49歲、事業(yè)發(fā)展如日中天之時高調(diào)宣布辭去阿里巴巴集團(tuán)首席執(zhí)行官的職務(wù)，僅保留董事局主席的頭銜，轉(zhuǎn)而投身到支持電子商務(wù)發(fā)展的物流行業(yè)。2013年5月10日，他的一封辭職信將他領(lǐng)導(dǎo)下的阿里巴巴推上了輿論的風(fēng)口浪尖。

　　如今馬云的角色轉(zhuǎn)變似乎已成定局，而他的新作“菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”也靠著這股喧囂賺足了大眾眼球。只是相比于“菜鳥”，人們還是會習(xí)慣性地將他與阿里巴巴捆綁起來，對他的意外淡出總有幾分百思不得其解之味。當(dāng)我們仔細(xì)琢磨2010年那充滿“硝煙味”的控股權(quán)爭奪戰(zhàn)和這之后阿里巴巴集團(tuán)的發(fā)展模式，就會發(fā)現(xiàn)此番放權(quán)并不是這位IT大佬的一時之念。喬布斯離開蘋果或許有一絲無可奈何與迫不得已，而馬云的“激流勇退”則更像一盤精心布置的棋局。

　　布局職業(yè)化管理

　　如果說喬布斯是技術(shù)的弄潮兒，代表著精英、專業(yè)和新銳，那馬云就像是赤腳行走的老江湖，玩的是冒險精神、摸爬滾打和心跳加速。畢業(yè)于杭州師范外語系的他從來都是個樂于“折騰”的人。從海博翻譯社、“中國黃頁”網(wǎng)站、國富通到今時今日的阿里巴巴，馬云身上散發(fā)著一股敢打敢闖的氣息。在他眼里，“失敗是一種經(jīng)歷，我愿意去嘗試”；無論這種冒險精神是與生俱來還是后天習(xí)得，不可否認(rèn)的是，阿里帝國的建立、壯大及傳承一定是建立在馬云個人對事業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)見上的。而這些，都與他早期失敗或成功的經(jīng)歷息息相關(guān)，這些經(jīng)歷更賦予了他果斷務(wù)實的嘗試精神和敢于承擔(dān)失敗代價的勇氣。這種氣質(zhì)讓B2B、支付寶、阿里云等新名詞迅速躥紅中國互聯(lián)網(wǎng)，也成就出當(dāng)下三業(yè)合一的阿里巴巴帝國版圖。

　　馬云身上強(qiáng)烈的人格魅力，影響了他身邊的共同創(chuàng)業(yè)者。這位常作公開演講的創(chuàng)業(yè)家在大眾眼前的形象是具有縝密精細(xì)的智慧，胸懷天下的情懷，以及國際視野。從1999年借用阿拉伯民間故事中“芝麻開門”的咒語開始，他一路引領(lǐng)著阿里巴巴朝著擴(kuò)張、釋放股權(quán)、職業(yè)化的模式發(fā)展。他曾多次強(qiáng)調(diào)，阿里巴巴的定位并不是家族企業(yè)，由此看來此番管理權(quán)易手不是馬云的突發(fā)奇想，而將是一條用職業(yè)化管理來延續(xù)集團(tuán)發(fā)展的漫漫長路。

　　按照馬云的思路，阿里巴巴是一個電子商務(wù)“生態(tài)系統(tǒng)”而非“商業(yè)帝國”。而生態(tài)系統(tǒng)最大的特點就是不斷根據(jù)外界環(huán)境的變化而“趨利性”地發(fā)展與變化；但即便如此，從創(chuàng)辦阿里開始，大到新業(yè)務(wù)的起名，小到部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置，馬云的個人印記被深深烙在了集團(tuán)所有主要的品牌上（圖1）。

　　但馬云清楚，阿里巴巴就算到了行業(yè)頂峰，也會面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型和平穩(wěn)過渡這一險局：他必須著眼未來，開始設(shè)計眼下的棋局，將西方企業(yè)管理之術(shù)和東方知人善用之道雙管齊下，為自己的“退隱”和阿里的起承轉(zhuǎn)合做好“解局”準(zhǔn)備。

　　管理之術(shù)

　　高管團(tuán)隊控股化

　　為了讓阿里巴巴集團(tuán)擁有一個“長期、穩(wěn)定和健康的股權(quán)結(jié)構(gòu)”，馬云采用了混合所有制的股權(quán)模式。截至2011年，其個人持股都只占整個集團(tuán)的7%左右，作為企業(yè)開創(chuàng)者，其持股比例之低在整個商界都十分罕見。不過，個人股權(quán)的稀釋并沒有影響到以他為核心的管理團(tuán)隊對企業(yè)的掌控力—通過管理團(tuán)隊第一股東的身份及巧妙的董事局設(shè)計，馬云始終牢牢掌握阿里巴巴的“航向”，實現(xiàn)了管理團(tuán)隊對企業(yè)決策的絕對控制權(quán)（圖2）。

　　理論告訴我們，管理層一定程度上的持股能減少代理成本，實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與股東利益的趨同，提升企業(yè)價值。而阿里巴巴的高管控股化傾向一方面正是基于此，而另一方面則來自馬云一個揮之不去的“心結(jié)”。2005年，阿里巴巴與雅虎聯(lián)姻，獲得了近10億美元的注資。這對當(dāng)時正處于成長期的阿里集團(tuán)來說，無異于嫁入一個世界級的豪門。然而正如所有灰姑娘的“婚前協(xié)議”一樣，阿里集團(tuán)也簽訂了一份有關(guān)5年后股權(quán)變動的“賣身契”：首先，雅虎投票權(quán)將增至39%，成為阿里巴巴的第一大股東；其次，雅虎在董事會的席位將增至兩位，即形成董事會2-2-1格局，雅虎和阿里巴巴各占兩席，軟銀持一席；最后，“阿里巴巴集團(tuán)首席執(zhí)行官馬云不會被辭退”的條款則會到期。

　　上述條款雖為當(dāng)時的阿里巴巴帶來了“如虎添翼”的外部力量，但也一度讓馬云及其團(tuán)隊面臨著控制權(quán)喪失的風(fēng)險。隨后3年的飛速發(fā)展，讓阿里巴巴實力漸長：數(shù)據(jù)表明，2011年阿里巴巴集團(tuán)的營業(yè)收入為23.44億美元，凈利潤達(dá)3.39億美元；同時負(fù)債總額16.97億美元，資產(chǎn)負(fù)債率僅為26.16%（圖3）。在此利好形勢下，馬云聯(lián)合多家投資機(jī)構(gòu)以63億美元現(xiàn)金及價值8億美元的阿里巴巴集團(tuán)優(yōu)先股等共計70多億美元的代價，回購了雅虎手中持有的阿里巴巴集團(tuán)股份中的50%并對其部分進(jìn)行了注銷，同時獲得了未來阿里巴巴上市時雅虎所持剩余50%股份的優(yōu)先購買權(quán)，當(dāng)然前提是阿里巴巴集團(tuán)IPO時滿足特定的融資規(guī)模、發(fā)行價格等條件。但無論如何，這一協(xié)議使其管理團(tuán)隊重新成為了集團(tuán)最高決策層的第一股東，同時也設(shè)法取消了雅虎增加一名董事的協(xié)議，保持著2-2的格局，即雅虎、軟銀各占一席，馬云及集團(tuán)CFO蔡素信（馬云的親信）占據(jù)剩余兩席。這樣，馬云和他的團(tuán)隊便牢牢控制了50%的決策投票權(quán)。

　　組織扁平化

　　2013年1月10日，在公眾對5天后他即將隱退這一消息一無所知的情況下，馬云宣布對集團(tuán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將原有的7個事業(yè)群分散成25個以項目導(dǎo)向為主的事業(yè)部，希望實現(xiàn)由傳統(tǒng)金字塔層級的管理模式到扁平化組織架構(gòu)的過渡。

　　阿里帝國的版圖擴(kuò)張至今，業(yè)務(wù)早已不再局限于電子商務(wù)領(lǐng)域，其觸角已經(jīng)進(jìn)入物流、數(shù)據(jù)、金融等多個領(lǐng)域，業(yè)務(wù)日趨多元化；而日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)單元也使得自上而下的集權(quán)式管理已經(jīng)無法有效應(yīng)付市場競爭態(tài)勢和業(yè)務(wù)形態(tài)的千變?nèi)f化。較之以往層級較多的設(shè)置，新的扁平化組織結(jié)構(gòu)有利于管理權(quán)的分拆與下放，讓對一線業(yè)務(wù)情況最了解的事業(yè)部經(jīng)理人能迅速作決策，而且縮減中間管理層可降低總部與業(yè)務(wù)單元之間的信息傳遞成本，最終提高管理效率（圖4）。但扁平化組織加重了各事業(yè)部門間的溝通與協(xié)作要求。馬云解決這一問題的方法是將新成立的25個事業(yè)部根據(jù)事業(yè)共性進(jìn)行宏觀組合，再交給集團(tuán)負(fù)責(zé)具體經(jīng)營的“管理執(zhí)行委員會”九位成員分別負(fù)責(zé)。這一設(shè)計的原因在于，一方面，這些新的業(yè)務(wù)單元可以隨時應(yīng)對新的業(yè)務(wù)形態(tài)創(chuàng)新；另一方面由管理層專人監(jiān)督與協(xié)調(diào)，在更高層面保證了其為集團(tuán)公司戰(zhàn)略服務(wù)的需要。這種組織結(jié)構(gòu)還將與下文提到的內(nèi)部創(chuàng)新制度相結(jié)合，打破原有部門界限明晰的管理模式，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏局面。

　　決策集體梯隊化

　　為了更好規(guī)避轉(zhuǎn)型過程中“青黃不接”的脫節(jié)風(fēng)險，馬云在集團(tuán)層面進(jìn)行了重大決策權(quán)與日常經(jīng)營權(quán)的割離，由新設(shè)置的兩個機(jī)構(gòu)分別承擔(dān)：由董事局負(fù)責(zé)的“戰(zhàn)略決策委員會”和以CEO領(lǐng)銜的“管理執(zhí)行委員會”。前者主要由創(chuàng)業(yè)元老構(gòu)成，不再負(fù)責(zé)管理具體業(yè)務(wù)，只參與重大決策；與此同時，他們還必須將自己多年的管理心得、思路和對未來的探索分享給年輕的管理者，肩負(fù)起培養(yǎng)他們成為下一代“掌舵者”的使命。而后者的主要成員則為管理層的新晉者，直接負(fù)責(zé)集團(tuán)旗下事業(yè)部的日常運作和資源分配，扮演著“執(zhí)行者”角色。某種意義上來說，戰(zhàn)略決策委員會對管理執(zhí)行委員會具有“授人以漁”的責(zé)任，也較易形成一種集體決策中教學(xué)相長、相得益彰的管理氛圍。

　　此外，馬云還根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)功能的不同，將集團(tuán)整體劃分成了阿里巴巴集團(tuán)與籌建中的阿里小微金融服務(wù)集團(tuán)兩個部分，并分別任命了自己的兩名“左膀右臂”—陸兆禧和彭蕾出任CEO。這兩人都是當(dāng)年打下江山的創(chuàng)業(yè)隊成員，其中現(xiàn)任CEO陸兆禧更深受馬云賞識，馬云稱他“對新事務(wù)的欣賞和學(xué)習(xí)能力，對關(guān)鍵問題的判斷和決斷力，以及強(qiáng)大的執(zhí)行力令人印象深刻”；而彭蕾則主導(dǎo)了公司對雅虎76億美元的股權(quán)回購以及香港上市公司私有化的進(jìn)程，投融資經(jīng)驗豐富，是“領(lǐng)銜”金融業(yè)務(wù)的不二人選。這種“人盡其才”的分配方式形成了現(xiàn)今集團(tuán)中“一家公司，兩個掌門人”的格局，凸顯出“共治”的管理權(quán)交接特色。

　　用人之道

　　財散人聚得民心

　　在一個以互聯(lián)網(wǎng)為主導(dǎo)的行業(yè)里，馬云深知新鮮血液對阿里發(fā)展的重要革新作用。在這個理念的指導(dǎo)下，通過與海外基金合作的四輪融資，馬云的個人持股比例不斷下降，而員工持股比例則不斷上升，合計超過了40%；而這正是通過購股權(quán)獎勵以及員工持股計劃等激勵機(jī)制實現(xiàn)的。阿里巴巴自成立以來，分別于1999年、2004年、2005年和2007年四次通過股權(quán)獎勵計劃向員工給付股權(quán)報酬。而2007年阿里巴巴B2B板塊在香港上市時，馬云個人直接或間接持股比例也僅為約6.9842%，而與之相對應(yīng)的是，阿里巴巴共有約4900名員工持有總計4.435億股上市公司股份，平均每名員工持股9.5萬股，近千名員工借上市“東風(fēng)”華麗轉(zhuǎn)身，成為新晉的百萬富翁。在此之后，馬云獨家“秘制”的股權(quán)激勵工具浮出水面—“受限制股份單位”（簡稱RSU）。員工獲得RSU之后，入職滿一年方可行權(quán)；而每一份RSU的發(fā)放則是分4年逐步到位，每年授予25%；而由于每年都會伴隨獎金發(fā)放新的RSU獎勵，員工手中所持的RSU的數(shù)量會“滾動”增加。正是這種“滾動式”激勵模式，使得阿里巴巴集團(tuán)的員工手上總會有一部分尚未行權(quán)的期權(quán)，進(jìn)而幫助公司留住了員工。這一股權(quán)激勵工具也在公司內(nèi)部被戲稱為“金手銬”。阿里巴巴（01688.HK）2011年財報顯示，截至當(dāng)年末，尚未行使的“受限制股份單位”數(shù)量總計已達(dá)約5264萬份，全部為雇員持有。不難想象，一旦阿里巴巴集團(tuán)整體上市，又有不知多少員工成就“百萬富翁”、“千萬富翁”的財富夢想。

　　以公司購股權(quán)獎勵、“受限制股份單位計劃”等作為激勵條件來招賢納士的做法是馬云武功秘籍中的“撒手锏”，通過極富吸引力的股權(quán)激勵機(jī)制，內(nèi)化員工的集體歸屬感和主人翁精神，為阿里巴巴的擴(kuò)張發(fā)展注入催化劑。

　　知人善任，人盡所長

　　《資治通鑒》有云：“君子用人如器，各取所長。”在外界看來，馬云的高層管理團(tuán)隊一直都給人以“傳承、共治、高效”的風(fēng)格表現(xiàn)，這與他用人所長的獨具慧眼是分不開的。總體來說，這體現(xiàn)在對上和對下兩個方面。

　　針對集團(tuán)近120名高級總監(jiān)以上的干部團(tuán)體，馬云提出了建立集團(tuán)組織部，培養(yǎng)及儲備人才梯隊的必要性。每半個月，專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的湖畔學(xué)院就會邀請公司最高層的管理者為他們舉辦一次包括財務(wù)、企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略等方向的授課指導(dǎo)。同時，組織部還負(fù)責(zé)為公司發(fā)掘和長期培養(yǎng)人才，建立人才數(shù)據(jù)庫，定期梳理和更新相關(guān)資料。這種系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，有利于一目了然地觀察員工的職場發(fā)展和潛在能力，為公司的人力需要進(jìn)行定位匹配，從而促進(jìn)從事業(yè)部基層自下而上的人才流動，做到對干部培養(yǎng)的“有備無患”和有序拔擢。

　　對內(nèi)部員工來說，馬云通過構(gòu)建“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的模式，為那些有創(chuàng)意、有想法的年輕人建立了一套員工和企業(yè)雙贏的激勵方式。所謂“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，是指由有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在公司支持下將這些意向與工作項目結(jié)合并付諸實踐的過程。在實現(xiàn)他們創(chuàng)業(yè)意愿的同時也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，完成個人與公司共同分享成果的“皆大歡喜”模式。在扁平化組織結(jié)構(gòu)的幫助下，有創(chuàng)意的員工可將自己的想法直接匯報給事業(yè)主管；主管根據(jù)合理分析，決定是否將他們安排到合適的工作項目中，以最少的時間代價和最小的管理成本來實現(xiàn)那些可行的創(chuàng)意。這種內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置，有利于高層人員發(fā)掘和儲備真正在行業(yè)中有所建樹的人才，也與阿里巴巴提倡的“讓天下沒有難做的生意”理念一脈相承。長遠(yuǎn)來看，馬云希望透過對人力資源的有效管理，讓這種精神資產(chǎn)得以延續(xù)發(fā)展。

　　從馬云這一系列承上啟下、環(huán)環(huán)相扣的管理制度設(shè)計中，不難看出他對交接指揮棒后企業(yè)發(fā)展方向的布局（圖5），而“集體決策，以老帶新，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”將會是這個體系最顯著的特點。他首先運用新的管理之術(shù)將集團(tuán)的決策權(quán)牢牢控制在公司管理層內(nèi)部，再通過組織結(jié)構(gòu)扁平化，凸顯“決策－執(zhí)行”架構(gòu)的“傳承－共治”色彩，幫助高層管理者實現(xiàn)集思廣益的決策功能；而在整個系統(tǒng)的末端，擅長用人之道的馬云又通過員工持股計劃、股票期權(quán)等激勵措施將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)員工與集團(tuán)的利益進(jìn)行捆綁，既滿足了員工“當(dāng)老板”的成就感，也保證了創(chuàng)業(yè)成果為集團(tuán)戰(zhàn)略與利益服務(wù)，大大帶動了企業(yè)內(nèi)部的人才流動和更替；“物質(zhì)＋精神”的全方位激勵，使得員工在這個新體系里“如魚得水”。

　　馬云能真正退居二線嗎？

　　“臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”，這句取自《漢書·董仲舒?zhèn)鳌返墓旁捯恢睉覓煸隈R云那間名為“光明頂”的辦公室里。也許是參透了其中深意，也許還有點別的野心，年富力強(qiáng)的馬云就這樣主動“放手”了對阿里的直接管理權(quán)。他“掛冠歸隱”，可能言之尚早，可以確定的是，他一直都在為這種“退而不休”的狀態(tài)精心部署著。但無論如何安排，都不可能完全規(guī)避阿里巴巴今后將面臨的內(nèi)憂外患。

　　首當(dāng)其沖的便是阿里巴巴集團(tuán)上市后馬云所面臨的控制權(quán)喪失風(fēng)險。控制權(quán)牽動著馬云的每一根神經(jīng)；對于上市地點，由于港交所相關(guān)法規(guī)要求上市公司“同股同權(quán)”，這可能讓馬云圖謀通過“雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)”等復(fù)雜的股權(quán)設(shè)計保證控制權(quán)的想法化為泡影，除非轉(zhuǎn)而到容許同股不同權(quán)的海外資本市場上市，如紐約證券交易所，一直對香港青睞有加的馬云，這次似乎可能因為這個敏感問題而考慮放棄赴港上市。另外，馬云維系控制權(quán)長期依賴的董事局“2-2格局”在上市后勢必會被打破，這也讓董事局中持股比例遠(yuǎn)低于雅虎和軟銀的他“雪上加霜”，而能否達(dá)到回購雅虎所持剩余股份的上市條件也絕非馬云所能掌控。

　　另外，馬云對阿里巴巴一系列制度體系的精心設(shè)計能否順利得到實施也是一個問題。扁平化體制牽涉人面廣，涉及部門多，并不是一個朝令夕改的戰(zhàn)術(shù)決定，必須要有計劃、有層次、有步驟地推行方可成效。而馬云的脫手之快，讓人不禁憂慮如此頻繁且大動作的“手術(shù)”實際上形成了二十五路“諸侯”，是否會將組織集團(tuán)推向一個失控且無法駕馭的分裂局面？阿里上市后會不會有大量員工將持股套現(xiàn)而喪失了積極性甚或離職？上市后董事會的人員擴(kuò)張與結(jié)構(gòu)變化會不會影響其對企業(yè)的控制力？阿里巴巴的股權(quán)激勵方案能發(fā)揮聯(lián)系經(jīng)理人員工與企業(yè)所有者的效果嗎？大量的國際學(xué)術(shù)研究都不能夠確認(rèn)股票期權(quán)方案能有效激勵員工；相反有許多研究發(fā)現(xiàn)股票期權(quán)激勵方案過猶不及，反而會讓經(jīng)理人過度激進(jìn)，損害股東權(quán)益（詳見本欄2010年7月號文章《民營企業(yè)如何激勵經(jīng)理人?》）。另外馬云真的能下放管理權(quán)力嗎？馬云在位之時，憑借創(chuàng)始人的光環(huán)與個人魅力籠絡(luò)人心，有凝聚企業(yè)文化之功效。而離職后，新上任的陸兆禧雖以穩(wěn)健著稱，卻終究抵不過馬云這個開山鼻祖多年積累的號召力和影響力，更別提那些早已耳熟能詳?shù)鸟R氏江湖經(jīng)了。在這樣的前提下，新的管理團(tuán)隊能否如過往般有效決策，特別是在面臨重大事項時能否迅速有效決策執(zhí)行是重要的問題。在缺乏馬云振臂一呼的個性魅力下，阿里巴巴能否徹底貫徹他精心布置的過渡計劃也還有待觀察。

　　長遠(yuǎn)來說，馬云的“退居二線”是為了將這把芝麻開門的鑰匙交予職業(yè)經(jīng)理人，為這個互聯(lián)網(wǎng)的龍頭老大注入新鮮血液和尋找出路。但對阿里巴巴而言，似乎很難在短期內(nèi)徹底擺脫創(chuàng)業(yè)者的光環(huán)籠罩。在所有關(guān)于馬云的報道中，幾乎找不到任何一個將他與阿里巴巴分離的新聞事件。而從個人角度說，一方面，他竭力通過公司制度化和治理模式的轉(zhuǎn)型，試圖朝著專業(yè)化的路線發(fā)展；而另一方面，仍手握董事局大權(quán)的他又并未完全放手，整個集團(tuán)的重要發(fā)展方向還不能脫離馬云的控制。因而，阿里巴巴是走上一條截然相反的專業(yè)管理之路還是繼續(xù)延續(xù)馬氏江湖，仍是個未知數(shù)?？梢源_定的是，已達(dá)到行業(yè)頂峰的中國最大電子商務(wù)運營商能否找到新的突破口，既需要好的機(jī)遇也需要管理者深謀遠(yuǎn)慮的運籌帷幄，這讓馬云不能真正退居二線。

　　中國企業(yè)的啟示：從魅力管理到制度管理

　　“日中則昃，月滿則虧”，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)日新月異，阿里巴巴的行業(yè)前輩、曾經(jīng)的天之驕子—雅虎的沒落就是最好的教訓(xùn)。走出創(chuàng)始人馬云的光環(huán)，是阿里巴巴基業(yè)長青的必經(jīng)之路；個人的超凡能力終究不能取代企業(yè)的制度化建設(shè)對于基業(yè)長青的決定性作用。在日益復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境下，如何因勢利導(dǎo)，擺脫創(chuàng)始人魅力的“綁架”，完成企業(yè)的平穩(wěn)過渡與轉(zhuǎn)型，從而保證持續(xù)的競爭力，是每一個中國企業(yè)面臨和應(yīng)該思考的問題。

　　在涉及企業(yè)傳承與交接棒的時候，人們將多數(shù)焦點都放在了接班人的能力如何、接班人選擇是否合理上，而忽視了傳承者在交接班時一系列的制度建設(shè)與架構(gòu)安排上的良苦用心。而高屋建瓴的馬云不再留戀在前線“沖鋒陷陣”，而是退居幕后“運籌帷幄”，利用自己熟稔的“管理之術(shù)”與“用人之道”，實踐了阿里巴巴從魅力管理到制度管理的轉(zhuǎn)型。如何有的放矢地為企業(yè)轉(zhuǎn)型“解局”，或許每個企業(yè)家都有自己的想法，但不可否認(rèn)的是，馬云的“武功秘籍”帶給了我們更多的思考與啟示。