目前，娃哈哈處于比較危險的時期，如果它能夠繼續(xù)向上發(fā)展那就會存在，如果下一步發(fā)展失敗，那就沒有了。

過去，娃哈哈保持快速增長的原因就在于不斷地推出新品，而這樣帶來的煩惱便是缺乏長線產品。

更悲觀的情況是，占娃哈哈營業(yè)額較大份額的營養(yǎng)快線從市場表現(xiàn)上來看也即將進入產品的衰落期。

娃哈哈自1989年正式注冊成立至今，依然如“一個人的公司”：從未設立副總，事無巨細均需父親親自審批。

公司的員工每天都在等著的“最高領導”的指示，假如沒有指示，他們便不知道今天要干點什么？

盡管公司有完備的制度，但這些制度好似形同虛設。大家習慣了等老板每天晚上傳真，然后按照列表具體分配誰去干嘛，誰該干嘛。

假如部門有需要決策的事，都要直接給他打報告，他看了同意就簽，不同意就不簽。所以整個企業(yè)的“大腦”就是父親。

父親每天晚上飛來飛去，一到酒店馬上就會有人把一大堆的報告拿給他簽字。然后有人幫他傳真，傳到公司的總經(jīng)辦，把指令分解下去執(zhí)行。在我看來，父親的辦事效率還是蠻高的。

娃哈哈的方方面面都在展現(xiàn)“父親的性格”，也許這是中國眾多民營企業(yè)或者叫家族企業(yè)的特征之一。父親喜歡這樣的工作方式，要讓他換一個方式他會不習慣的，而且員工們也會不習慣。

但是事實上父親也已意識到團隊執(zhí)行力下降的問題。以前人少，團隊精干，是我們的優(yōu)勢所在，但現(xiàn)在團隊已經(jīng)有兩三萬人了，他自己一個人不可能盯的過來。過于龐大的團隊現(xiàn)在已經(jīng)慢慢變成企業(yè)的一個弱勢。

除了新品的推廣，業(yè)務規(guī)模的擴大和團隊的擴張，集團多元化也是娃哈哈發(fā)展的放心之一。而目前娃哈哈最新要大力發(fā)展的便是零售業(yè)務。對此我并不支持。

相反，我覺得娃哈哈應該在電商渠道商有所發(fā)力，但由于娃哈哈集團出于利潤點的考慮，對于電商渠道“完全沒做”。

企業(yè)就像人一樣，每個人都要了解自己在哪方面做的不好，或者做錯了什么，然后才能去改變。娃哈哈已經(jīng)25歲了，我覺得他應該承擔、經(jīng)歷，它需要走過這段路。

雖然我也希望引入經(jīng)理人制度，但估計沒有人能夠復制娃哈哈的“性格”。