從顧客端開始定價 優(yōu)衣庫剛進(jìn)入中國時，曾經(jīng)在自己的官網(wǎng)上用一張圖展示自己的商業(yè)模式，但很多人并沒有注意到它（見圖1）。今天優(yōu)衣庫已經(jīng)用一張更為復(fù)雜和完整的圖來表現(xiàn)它的商業(yè)模式（見圖2），但問題是：這個新圖卻掩蓋了真正的模式內(nèi)核。 優(yōu)衣庫和其他“新價品”的營銷戰(zhàn)略一樣，是從零售端發(fā)起整個業(yè)務(wù)的指令——我要這種貨，而且我就要這個價格。而這種指令就來自對顧客需求的把握，也因此，像ZARA、H&M、優(yōu)衣庫的零售終端人員都負(fù)有向總部匯報顧客需求信息的職責(zé)。我們不光把它們的店稱為零售終端，其實也可以叫做“情報終端”。 倒逼供應(yīng)鏈 在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中，上游的原料商、生產(chǎn)商、批發(fā)商中，沒有人會乖乖地聽零售商或顧客的話，去供應(yīng)后者想要的“新價品”。這就需要品牌創(chuàng)始人的堅持以及對零售力量的迅速打造。 沃爾瑪和TARGET的采購人員會分析供應(yīng)商商品的原料用量和成本結(jié)構(gòu)，并在其總價上加一個小的比例（例如10%）作為供貨價。如果供應(yīng)商不答應(yīng)，那就換另一家。 HOME DEPOT（家得寶）曾經(jīng)將800美元的割草機(jī)直接把價格打低到400美元出售，引發(fā)搶購狂潮。當(dāng)廠家在其他經(jīng)銷商投訴時，氣急敗壞地來質(zhì)詢時，HOME DEPOT告訴他們：其實統(tǒng)看銷售總量和庫存成本，我們這種模式能保證你賺得更多——最終，它的割草機(jī)并沒有斷過貨。 你一定要有一個核心爆點 新價品的商品企劃反而需要更加的用心，尤其是需要一個“CORE IDEAS”，我們將此稱為核心爆點。沒有這個，就支撐不住“新價品”中的“新”字——顧客需要低價品顯示比以往商品的更佳之處；而對于產(chǎn)品工藝來說，必須要圍繞一個核心點，才能夠開始所有其他創(chuàng)意的延伸和組合。核心爆點，其實就是“新價品”的核心思想的體現(xiàn)，它針對顧客的潛意識，而不是意識。 蘋果手機(jī)成就的核心點，是很多人往往忽視的——就是它的大屏幕。我們回顧一下電視的研發(fā)歷史，首先是以屏幕大小為發(fā)展的核心。大視屏，顧客潛意識追求的所在，但長久以來，手機(jī)的屏幕卻局限在一個非常寬的邊框里。但要追求接近于電視、電腦屏幕的效果，蘋果必須盡可能大地擴(kuò)展屏幕，而其他鍵盤、界面、軟件、天線、翻頁查找模式等，都圍繞這個核心點去開展設(shè)計。 耐克上世紀(jì)80年代末沖上美國運(yùn)動品的頂峰，這的確有喬丹的功勞，但顧客們使用的是鞋，而不是喬丹。整個80年代中后期，耐克研發(fā)的核心，就是鞋底的氣墊。同樣的，所有其他的創(chuàng)新都圍繞這個核心點來做。而這個核心爆點，實際上來自對顧客“腳觸地面感覺”的深層把握。你可能要問：當(dāng)時耐克為什么不從鞋面的設(shè)計爆點開始？它的確這么想過，但當(dāng)時的銳步已經(jīng)搶先發(fā)布FREE STYLE這種帶有時尚花紋鞋面的產(chǎn)品了。 “中間人才”極其重要 在歐洲的奢侈品界，很多情況下設(shè)計師幾乎不和公司執(zhí)行官們碰面，前者被稱為“CEO的敵人”，他們主導(dǎo)產(chǎn)品，甚至主導(dǎo)顧客的需求。我們必須承認(rèn)這也是商業(yè)模式的一種。 但在ZARA，設(shè)計師是一個團(tuán)隊，他們必須聽從終端需求的價格和產(chǎn)品要素，尤其要聽從商品企劃經(jīng)理對于價格、品類和其他時尚要素的需求（甚至是命令）——后者是店面和設(shè)計師之間的橋梁。 其實，在采用新價品模式的企業(yè)中，類似于橋梁作用的“中間人才”至為關(guān)鍵。比如在采用這種模式的服裝企業(yè)中，打版師（或一個團(tuán)隊）的功能要比設(shè)計師還要強(qiáng)，因為前者確定這類設(shè)計能否實現(xiàn)，或者能以什么樣的原料、工藝乃至成本才能實現(xiàn)。打版師和服裝設(shè)計師的差異，就像建筑業(yè)中建造師和建筑設(shè)計師的差異——后者把房子設(shè)計圖拿出來固然重要，但更重要的是：是否能落地執(zhí)行蓋起來？能以怎樣的造價和日程蓋起來？ 在宜家家居的總部，大約每年會從各種渠道征集上千個設(shè)計師的產(chǎn)品，但每件商品都必須通過“產(chǎn)品委員會”的審核才能開始生產(chǎn)和銷售。這個“產(chǎn)品委員會”就是各類“中間人才”的匯合，包括顧客研究、零售、生產(chǎn)和物流各領(lǐng)域內(nèi)部的通才——他們必須是通才，就像建造師不僅懂得建筑設(shè)計和美學(xué)，也懂建筑材料、造價和施工流程一樣。 |
| 不是賣場，是宮殿 肯德基和麥當(dāng)勞一樣，在最初進(jìn)入中國時，被視為一個“高檔”品牌。但今天人們都知道它不過是“洋快餐”的一種而已，但這種定位對于肯德基來說是完全不能接受的。因此在2005年以后的肯德基的最新店鋪裝修計劃中，將中國門店的外墻設(shè)計為“擁有宮殿外墻一般的顏色和感覺”，于是“宮墻紅”成為其色彩的首選。 我們經(jīng)常把ZARA稱為商業(yè)街上策劃“戲劇性沖突”的大師。一個城市的核心商圈，就類似于往日的皇宮寶地；在這種似乎全是繁華奢榮的場所，樹立起一個低價時尚的品牌，并與周圍的品牌形成沖突，與周圍的街區(qū)形成融合，與商業(yè)街上大部分的消費(fèi)者需求進(jìn)行呼應(yīng)，這很容易就讓ZARA成為街區(qū)的視覺核心。 大家看到的ZARA店面，其在外觀上的設(shè)計往往處于奢侈品的中流層次，檔次不低，這正是“新價品”的卓越表現(xiàn)之一——他們讓你在一個感覺非常到位的地方，卻以很低的價格采購商品，從而誕生一種心理的極大滿足感。 蘋果專賣店采取了同樣的策略，只不過它的店面不是宮殿，而是另一種夢想之地。 灌水渠道 為成本考慮，新價品一定會使用已經(jīng)可以批量生產(chǎn)的核心元件、原材料和工藝，例如蘋果手機(jī)的觸摸屏。換句話說，新價品的當(dāng)季產(chǎn)品的門檻是很難長期支撐的。 對于服裝，更是如此，你必須在真正的中高端時尚產(chǎn)品上架之前就開始銷售，給采購你的顧客以一種“優(yōu)先”的感覺，降低顧客對“低價”的恥感，同時也防備被其他品牌跟隨或模仿；同樣也要在打折之前將貨物出清，以免被打折的中高端時尚產(chǎn)品或其工廠直銷店傷害到。這才是快時尚的本質(zhì)。 所以對于像蘋果手機(jī)這樣的新價品來說，它必須要找各國的運(yùn)營商進(jìn)行合作——后者能在盡可能短的時間內(nèi)，幫它產(chǎn)生盡可能大的分銷覆蓋，同時也能幫蘋果進(jìn)行延伸宣傳。所以不僅僅是移動和聯(lián)通求蘋果合作，其實蘋果也是要來求移動和聯(lián)通合作。 ZARA的產(chǎn)品更新同樣如此，它必須盡可能快地鋪設(shè)渠道終端，并生產(chǎn)出大批量商品后通過供應(yīng)鏈快速鋪貨。 “使用者”就是一種品牌形象 真正讓中國“飛躍”牌運(yùn)動鞋謀殺時尚界攝影師菲林的，是出演《指環(huán)王》、《加勒比海盜》的明星奧蘭多 · 布魯姆。 優(yōu)衣庫在創(chuàng)立之初，除價格外不做其他宣傳；后來開始電視宣傳后，也不采用明星。但后來這一切都改變了，因為它的企劃人員要給顧客一種印象：“雖然優(yōu)衣庫的價格便宜，但就連某某明星都穿著它，我還有什么不好意思的呢？” 在這方面，激進(jìn)的H&M明顯要優(yōu)于保守的ZARA。2005年，H&M與時尚界泰斗級大師Karl Lagerfeld合作，此后分別與明星級設(shè)計師Stella McCartney、時裝界天才級雙人組Viktor＆Rolf、兩位世界超一線巨星Madonna（麥當(dāng)娜）和Kylie Minogue等人合作。H&M的理念就是新價品的模式：“原本天價的大師設(shè)計，現(xiàn)在每個人都買得起了?！迸c流行象征符號麥當(dāng)娜的合作是其中的關(guān)鍵點，人們說她能夠主宰全球流行文化的喜怒哀樂，是流行樂壇的女神——這實際上為H&M塑造了時尚沖頂?shù)幕A(chǔ)。 不要詞語，要故事！ 所有的新價品在推廣過程中，都需要故事的傳揚(yáng)，而不是簡單口號的呼喊。在中國，凡客誠品2010年的“我是凡客”系列廣告擁有這樣的特質(zhì)。 廣告故事和廣告文案是兩個層面的設(shè)計。故事必須要有情節(jié)，要給人想象的空間，要展現(xiàn)其中人物的內(nèi)涵和性格。 故事打破了以往廣告的敘述模式。以往廣告畫面可能是一些鏡頭的疊加，或者一系列理念的表達(dá)；但故事必須是連貫的內(nèi)容，形成統(tǒng)一的表現(xiàn)，并且擁有一個特別容易記憶和轉(zhuǎn)述的故事內(nèi)核，易于形成口頭傳播，也當(dāng)然易于形成口碑。這里面的區(qū)別，就像用大段的說明文講課和用生動的故事講課一樣。 新價品與中高端時尚商品不同，一般都不擁有悠久的歷史背景和深刻的技術(shù)內(nèi)涵，因此如果在廣告中采用直白表達(dá)的方式，將把自己推到品牌懸崖的邊緣——你的救命稻草就只有“低價”了。 創(chuàng)造極限，或者回歸本源 新價品如果想強(qiáng)化品牌，必須有自己的尖刀產(chǎn)品，或者叫做極限產(chǎn)品（ULTIMATE PRODUCT）。這類似于H&M與麥當(dāng)娜合作的產(chǎn)品系列。尖刀產(chǎn)品可以被視為高出海面幾米甚至十幾米的壯觀波濤，它能在很短時間內(nèi)將顧客關(guān)注和喜好提升到極高的層次。 |
| 新價品強(qiáng)化品牌的另一個模式是突出產(chǎn)地特征、原料品質(zhì)或制作過程。這是星巴克經(jīng)常使用的手段，比如它說自己的制作過程中的“烘焙”，就這樣描述：“煮咖啡是一件讓人激動的事情。我們把自己烘焙出來的咖啡叫做星巴克烘焙咖啡。但是，星巴克咖啡烘焙與別種咖啡的不同之處，不僅僅體現(xiàn)在它獨特的顏色上，更多地體現(xiàn)在我們?yōu)槭姑恳活w咖啡豆具有最佳口味而花費(fèi)的心血上。星巴克烘焙的顏色可以模仿，但它獨特的風(fēng)味卻是無法模仿的?！比缓笥谩?分鐘時”、“8分鐘時”、“ 10到11分鐘時”的烘焙細(xì)節(jié)描述來吊起顧客的胃口。 ZARA的姐妹品牌BERSHKA，通過運(yùn)用一種西班牙街頭風(fēng)格，也在利用產(chǎn)地文化來提升其內(nèi)涵價值。 成為文化的一部分！ 新價品與價格高揚(yáng)的奢侈品，如果想長久保持品牌的芳華，其最終歸宿是一樣的：成為文化的一部分，或者成為一個文化符號。如果不能做到這一點，任何新價品都無法逃脫衰敗的結(jié)果。 就像已經(jīng)倒掉的PPG，如果它能夠在價格之外給自己愛用的牛津紡布料加這樣一句話，至少能在一部分顧客中建立品牌的忠誠：“1900年代，為對抗當(dāng)時浮華奢靡的衣飾風(fēng)氣，牛津大學(xué)一小撮特立獨行的學(xué)生，自行采用精梳棉織面料進(jìn)行設(shè)計加工，此面料呈雙色效應(yīng)，色澤調(diào)和文靜，契合自然?！?br style="word-wrap: break-word;" />宜家長年的巍然不倒，來源于它對一種風(fēng)格的堅持：在北歐簡潔風(fēng)格面前，人們往往會忘了它產(chǎn)品的價格——低價產(chǎn)品最終也應(yīng)該讓顧客忘掉價格，這是營銷的高級階段。 低價是潮流，但低價不是單純的標(biāo)榜，而應(yīng)是音樂高潮之前的鋪墊。 【尾聲】 我們不能指望低價模式能夠拯救什么行業(yè)或者整體經(jīng)濟(jì)，但也不能忘記：低價品牌們對撫平那些發(fā)達(dá)國家通貨膨脹傷痕曾產(chǎn)生積極作用！ 價格的一點變動，往往帶來資源的快速流轉(zhuǎn)，對企業(yè)如此，對社會也是如此。 我們不是號召企業(yè)單純?nèi)z憫那些口袋空癟的顧客，但有一種間接的善行是可以實施的：就是幫助顧客在保持尊嚴(yán)的基礎(chǔ)上，通過購買低價商品，來省下更多的財力投入到藝術(shù)、教育、旅游和娛樂中去，以此強(qiáng)化他們生命的價值、延伸他們生活的空間、撫平他們精神的壓力。 我們在開頭說過，低價而又優(yōu)質(zhì)的商品或服務(wù)，也可說是一種“新價品”，它們代表一種生意的誠意，即：賣者取我所應(yīng)取，但付出則全力付出，為買者創(chuàng)造盡可能多的價值。這是一種生意思維的轉(zhuǎn)變，它代表著生意的源頭不再是自己，而是他人。 其實，企業(yè)與人一樣，真正的價值永遠(yuǎn)都體現(xiàn)在為他人創(chuàng)造的價值上。盈利，是度己；讓利，是度人。 |
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