企業(yè)并購重組是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢，也是企業(yè)做強做大的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)并購重組不僅是一種經(jīng)濟現(xiàn)象和經(jīng)濟行為，也是一種文化現(xiàn)象和文化行為。所以，領(lǐng)導者所應具備的文化整合領(lǐng)導力就顯得尤為重要。

    我們以往對領(lǐng)導力的認知是領(lǐng)導者要有決斷力、創(chuàng)新力、溝通力、影響力、感召力、激勵力及危機處理能力等。這些固然都是重要和需要的，但在并購重組企業(yè)中，在文化整合的背景下，對領(lǐng)導力的要求，最重要的是要能及時有效地做好當今最需要最迫切做好的幾件事情。概括起來，文化整合下的領(lǐng)導力最重要的三件事就是，一是知道企業(yè)文化怎樣調(diào)整及如何去整合，二是制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及明確達成的方法，三是培育領(lǐng)導團隊，提升領(lǐng)導團隊的整體素質(zhì)和管理水平。

    本文主要著重從第一件事怎樣調(diào)整及整合企業(yè)文化展開論述。

企業(yè)文化的重大作用 

一．為什么要進行重組企業(yè)文化的調(diào)整和整合？

    這首先要認知企業(yè)文化的作用，才能深刻地理解和懂得文化整合的重要性。

1．企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績的作用

    企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用，這個作用不是促進，而是直接提高。

    美國知名管理行為和領(lǐng)導權(quán)威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進行研究，結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。11年的考察期間的結(jié)論如下表所示：

2．《基業(yè)長青》企業(yè)的共同特征

    柯林斯和波拉斯選取部分行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)作為高瞻遠矚的公司研究，這些公司歷經(jīng)百年而依然長盛不衰，其中包括美國運通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃爾瑪?shù)冉?0家世界知名企業(yè)，研究成果認為企業(yè)基業(yè)長青的奧妙在于：

1）．造鐘而非報時 ：公司領(lǐng)導人應當致力于建立組織，而非使公司依賴于領(lǐng)導個人魅力而存在。
2）．利潤之上的追求：公司能夠不斷前進的根本原因在于超越利潤的價值目的，而只要堅守這些理念，利潤將會隨之而來。
3）．保存核心，刺激進步：固守核心價值的內(nèi)涵，但隨時準備改變和演進其表象。
4）．膽大包天的目標：激動人心的目標往往光芒四射，它能夠激發(fā)所有人的能量并使之凝結(jié)在一起。
5）．教派般的文化：只有真心認同企業(yè)理念，且行為規(guī)范與企業(yè)要求嚴格一致的精英分子才可能留在企業(yè)內(nèi)，如教派般界限分明。
6）．擇強汰弱的進化：不斷嘗試，創(chuàng)造機遇，保留有效部分，迅速放棄無效的東西，以更好適應環(huán)境。
7）．自家的經(jīng)理人：用企業(yè)內(nèi)部成長起來的經(jīng)理人保持核心理念的一貫性。
8）．永遠不夠好：永不滿足，不斷改善，自我要求極為嚴格，明天要比今天更好，杜絕任何自滿。
9）．起點的終點：理念宣言只是一個起步，必須持續(xù)不斷將理念轉(zhuǎn)化為公司的一切作為。

    那么，從以上成功企業(yè)的9項共同特征中，其中第5項就是擁有教派般的文化，這種文化是非常有凝聚力的，是深入骨髓的。由此可見企業(yè)文化的重要性。

    我國大多企業(yè)雖然還未形成這種教派般的文化，或者說還沒達到這種程度，但每個企業(yè)都有自身的企業(yè)文化。而企業(yè)文化又是存在一定差異的。

    企業(yè)并購重組能否取得成功，企業(yè)文化的融合至關(guān)重要。企業(yè)并購重組必然帶來文化的碰撞，并購重組后企業(yè)戰(zhàn)略的制定、資產(chǎn)的優(yōu)化、業(yè)務的調(diào)整、管理的整合固然非常重要，而企業(yè)文化的融合則是并購重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一。事實證明，企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量，是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要和不能或缺。

    在并購重組企業(yè)中，面臨著許多問題和挑戰(zhàn)，最突出的是表現(xiàn)在人和文化上，從人方面來說，是人才結(jié)構(gòu)的不同，人員素質(zhì)的不同。從文化方面來說，是企業(yè)文化的不同，價值觀的不同。這些差異，有時是非常大的。重組后的企業(yè)，要迅速著手制定明確的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，再來看員工的價值觀是否跟公司的戰(zhàn)略相吻合。應把價值觀跟重組后公司的定位、行業(yè)地位、經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展前景、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、思維模式等放在一起進行整合，避免產(chǎn)生沖突，并達成共識，而不是去爭辯和在乎這是自己原有企業(yè)的方式還是兼并方企業(yè)的方式。這樣就能產(chǎn)生和形成一些新的價值觀，形成后應將這些價值觀進行普及和宣貫。這是并購重組企業(yè)中至關(guān)重要的，也是必須經(jīng)歷和需要盡快完成的。

    如IBM在轉(zhuǎn)型期就調(diào)整過員工的價值觀，從以前“尊重個人、服務客戶、追求完美”的公司，調(diào)整到今天的“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責”的公司。IBM的愿望是幫助他們的客戶變得成功，而IBM與客戶的關(guān)系也不是簡單的采購關(guān)系，而是合作伙伴的關(guān)系。現(xiàn)在IBM已調(diào)整為今天的“全球整合企業(yè)”。

    又如聯(lián)想對 IBM 個人電腦業(yè)務的收購帶來的挑戰(zhàn)。聯(lián)想的采購人員絲毫不了解 IBM 的流程和文化，反之亦然。每個人都有許多東西要學。因此，需要營造一個思想非常開放的環(huán)境，進行坦誠溝通，以挑選出雙方的最佳做法。還有就是兩種采購文化的不同，采購文化的不同其實反映了兩個公司文化的不同。兩個公司的文化都很強勢，都有各自的優(yōu)點，但它們的長處各有其不同的淵源。例如，聯(lián)想有濃厚的創(chuàng)業(yè)文化，卻不像 IBM 那樣注重嚴格定義的流程和組織結(jié)構(gòu)。IBM 非常注重分析，非常有系統(tǒng)。新聯(lián)想如果要再上一個臺階，就需要在這些方面更上一層樓。

文化整合領(lǐng)導力

二．文化整合下的領(lǐng)導力運用及領(lǐng)導藝術(shù)

1．重組期的企業(yè)需要怎樣的領(lǐng)導力？

    企業(yè)家用思想推動企業(yè)，用思想束縛企業(yè)。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導人，不僅要認識自己，管理自己，而且還要認識他人，管理他人。這就需要擁有出色的領(lǐng)導力。

    領(lǐng)導人是一個企業(yè)的核心，領(lǐng)導人的每一個舉動都影響著全局，領(lǐng)導人每一個層次都要有不同的把握，才能讓企業(yè)基業(yè)長青。到底什么才是領(lǐng)導者真正的領(lǐng)導力呢？在文化整合的大背景下領(lǐng)導者又應該具有什么樣的領(lǐng)導力呢？

    領(lǐng)導力就是管理者帶領(lǐng)大家將目標變?yōu)楝F(xiàn)實的能力，領(lǐng)導力的核心內(nèi)涵就是如何讓員工的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略要求、組織系統(tǒng)要求、企業(yè)文化的要求有效結(jié)合，通過發(fā)揮員工行為的能動作用，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。 

    領(lǐng)導力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等諸多要素。

    文化整合下的領(lǐng)導力，更須在宏觀決策、管理行為、個人品質(zhì)等不同層面的表現(xiàn)優(yōu)于和異于眾人之上。

重組期的企業(yè)最需要如下三個方面的領(lǐng)導力：

1）、愿景激勵的能力

    在吉姆•柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

    愿景就是公司對自身長遠發(fā)展和終極目標的規(guī)劃和描述。是潛藏在人們心中的一股令人感召的力量，提供愿景是知識經(jīng)濟條件下領(lǐng)導者的一項重要職責。整合期的領(lǐng)導應該主張以愿景為導向的團隊合作，強調(diào)領(lǐng)導者應為組織成員提供一個清晰而明確的愿景，并倡導組織成員應為實現(xiàn)愿景而實施變革和有效整合。一個吸引人的愿景是成功的一半，它能夠充分激發(fā)組織成員的熱情，形成一股勢不可擋的力量。領(lǐng)導必須在愿景和愿景實現(xiàn)的可信度之間建立明確的聯(lián)系，使組織成員相信這個愿景是可行的，并且使組織中的每個成員都承擔起應有的責任，組織目標才能實現(xiàn)。

    為重組后的企業(yè)制定一個明確的、振奮人心的、可實現(xiàn)的愿景，對于兼并整合后的企業(yè)來說，其重要性是不言而喻的。這是使企業(yè)的并購重組真正產(chǎn)生“1+1〉2”效應的根本所在，也是企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。

2）、文化整合的能力

    重組后的企業(yè)目的是要進一步做強做大，許多企業(yè)在并購前，往往會仔細調(diào)查被并購方的財務、市場和管理狀況，而對企業(yè)文化方面的情況卻極少考慮。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動力，每個企業(yè)在其發(fā)展歷程中都會形成自己獨特的文化，獨特的企業(yè)文化是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，但如果發(fā)生企業(yè)并購，兩個或多個企業(yè)重新組合，企業(yè)文化的差異很可能會引發(fā)文化沖突。因此，企業(yè)并購后的文化整合，是解決并購雙方(或多方)文化沖突、減少并購風險的重要方法。

    面對越來越激烈的全球化競爭，在企業(yè)的整合過程中，需要一位具備跨文化領(lǐng)域、跨文化駕馭能力的領(lǐng)導者，他需要具備整合文化差異的能力，能夠改變自己看問題的行為和態(tài)度，能夠領(lǐng)會源于不同文化的各種價值觀和行為，在組織內(nèi)能夠?qū)⒛切┚哂胁町愋缘奈幕瘍r值和理念融會貫通，打造出一種“大文化”的適應性氛圍。

3）、駕馭變革的能力

    重組后的企業(yè)涉及到企業(yè)組織能力的轉(zhuǎn)型，涉及到組織戰(zhàn)略清晰、組織系統(tǒng)支撐、企業(yè)文化協(xié)同的問題，涉及到全體員工的行為能否按照戰(zhàn)略、組織和文化要求協(xié)同一致的問題。這就決定了領(lǐng)導者應該比過往任何時候都需要具備規(guī)劃未來的能力和變革創(chuàng)新的能力。在整個組織轉(zhuǎn)型變革的過程中，領(lǐng)導者的領(lǐng)導力是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、新的文化理念、組織和流程體系、員工和管理者的行為能力有效整合的關(guān)鍵要素，是消除變革阻力從而實現(xiàn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型變革的牽引力和推動力。領(lǐng)導者領(lǐng)導能力的強弱決定著企業(yè)整合和變革進程的質(zhì)量，領(lǐng)導者的領(lǐng)導力為整個組織的整合和順利變革提供著變革的動力源泉。

    準確洞悉社會的變化，帶領(lǐng)組織不斷求新、求變，在變革中求發(fā)展，是重組期領(lǐng)導也是未來領(lǐng)導的首要理念。他們往往比一般的領(lǐng)導人看得更高、更遠，在組織還在蓬勃發(fā)展的時候，他們就已經(jīng)開始發(fā)現(xiàn)危機并加以鏟除。全球第一位CEO，通用公司總裁杰克•韋爾奇認為通用公司之所以能夠成為世界500強中最優(yōu)秀的公司，一個主要的原因就是通用公司愿意不斷地嘗試新事物，總愿意進行變革，并且能夠?qū)ψ兏镒龀龀兄Z。變革的根本并不在于“組織”的轉(zhuǎn)變，而是組織中“人”的轉(zhuǎn)變?！笆略谌藶椤?，只有“人”轉(zhuǎn)變了才能最終保證變革的成功實施，而領(lǐng)導者恰恰是促使組織中“人”轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵因素，因此，重組期領(lǐng)導及未來的領(lǐng)導者必須具備駕馭變革的能力。

2．如何以領(lǐng)導力來推進重組企業(yè)文化的成功整合？

推進重組企業(yè)文化的成功整合必須通過如下領(lǐng)導力的持續(xù)運作和執(zhí)行：

1）．思考力：就是領(lǐng)導者自己要先有辦法，想清楚自己要做什么，想清楚整合后的企業(yè)文化和企業(yè)員工的價值觀是什么，把領(lǐng)導力、價值觀及企業(yè)要做什么事情配合起來，考慮怎樣建立一個評估的模式，來看員工有沒有辦法符合標準。

2）．包容力：尊重歷史、求同存異是企業(yè)文化重組的前提，領(lǐng)導者應將兩個企業(yè)的文化共性特征不斷豐富挖掘，演繹提煉成為整合后公司的企業(yè)文化。企業(yè)原有文化對文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在重組方對多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)文化包容性，企業(yè)文化分為單一文化和多元文化。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性，強調(diào)目標、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化；多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還將多元文化視為企業(yè)的財富，一般會允許被重組者保留其自身文化。

3）．影響力：一個領(lǐng)導的影響力有兩種：一種是權(quán)力的影響力，權(quán)力影響力是組織賦予的職權(quán)，帶有法定性質(zhì)，具有強制性。另一種是非權(quán)力的影響力，非權(quán)力影響力是領(lǐng)導者個人素質(zhì)、德才表現(xiàn)凝聚而成的影響力，這是一種無聲無形的精神感召力。非權(quán)力影響力實質(zhì)就是人格的影響力，是一種不直接運用權(quán)力手段而能夠有效推動工作、履行職責的影響力，這是領(lǐng)導者個人魅力及領(lǐng)導藝術(shù)的集中體現(xiàn)。重組整合期的領(lǐng)導者應更多地運用非權(quán)力影響力來開展工作。

    重組企業(yè)的上層領(lǐng)導與中層管理者的以身作則是加快文化整合之本。企業(yè)文化的整合工作之前，必須與被重組企業(yè)的關(guān)鍵人物進行溝通，這些關(guān)鍵人物包括：被重組企業(yè)的高層和中層管理者、非正式組織的權(quán)威人物等。而其中最為關(guān)鍵的就是上層領(lǐng)導和中層管理者，他們的以身作則是企業(yè)文化整合必不可少的條件，是加快企業(yè)文化整合之本。

    領(lǐng)導者的以身作則，首先要明確自己的角色。企業(yè)文化不僅是激勵和約束員工的，更重要的是對管理者的激勵和約束。作為一個企業(yè)和部門的權(quán)力人物，他們是企業(yè)文化和部門亞文化的倡導者和重要實踐者。經(jīng)過整合的企業(yè)文化，并不能馬上能使全體員工認同和接受，其中最普遍的原因是員工對新的價值觀念未必能與宣傳的完全一致。這就要求從被重組企業(yè)的高層領(lǐng)導集體做起。領(lǐng)導者一定要非常清楚地說明，新型文化價值觀念的重要性，其直接關(guān)系到企業(yè)的生存。

    領(lǐng)導者的以身作則還應從點滴做起。企業(yè)文化的精髓表現(xiàn)在日常管理的點點滴滴上。作為管理者，應該從自己的工作實際出發(fā)，轉(zhuǎn)變觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。 

4）．溝通力：整合后的公司要注重溝通交流，重組企業(yè)可進行中高層干部崗位交流，這有以下兩方面的優(yōu)勢：一方面，干部崗位交流促進企業(yè)文化的融合。交流干部所在的部門，利用不同的文體活動為載體，加強兩地職工的聯(lián)誼和文化融合，在各種各樣的活動中，大家找到了共同的愛好和共同的關(guān)注點，為今后工作上更大范圍的合作和文化的快速融合打下良好的基礎(chǔ)；另一方面，干部崗位交流有利于新型企業(yè)文化的創(chuàng)新。不同企業(yè)的干部進行崗位交流，他們對于各自的工作都有著獨到的新想法、新建議、新舉措，從而促使更多的干部，尋找新的工作思路，有利于新型企業(yè)文化的創(chuàng)新。

5）．培訓力：團隊培訓有助于沖破原有企業(yè)文化的束縛。在企業(yè)文化整合實施階段，為了沖破被重組企業(yè)舊文化的束縛，進行團隊式的培訓是非常有效的。希望產(chǎn)生永久的變革和長期的效果，培訓的內(nèi)容就需要以管理的內(nèi)容為中心，各類教學計劃應當前后連貫和彼此呼應。關(guān)于領(lǐng)導問題和企業(yè)文化的探討應當在“原有的工作班組”的基礎(chǔ)上進行，從被重組企業(yè)的高層管理人員開始，一級級深入到全體員工。事后還應當做許多工作，整個過程應當由各部門管理人員來領(lǐng)導，經(jīng)過新模式培訓的人可以幫助將有關(guān)精神進一步傳達到全體員工。

 
6）．創(chuàng)新力：文化整合的過程也是文化創(chuàng)新的有利時機。任何一家企業(yè)能夠生存，都會有一套比較獨特的東西，而且這些獨特的特質(zhì)往往有其合理性與先進性的一面。在對目標企業(yè)進行文化分析的過程中，重組企業(yè)通過吸納被重組企業(yè)文化中比較先進、合理的特質(zhì)，將這些特質(zhì)與原有的文化相融合，就可以達到文化創(chuàng)新的目的。

    另外，企業(yè)重組過程中，觀念上受到?jīng)_擊的不僅僅是被重組企業(yè)的員工，重組企業(yè)的員工這時也會受到?jīng)_擊——被重組企業(yè)的員工怕淪為“二等公民”，受到不公平待遇；而重組企業(yè)的員工怕自己的崗位受到影響，等等。因此，企業(yè)文化整合的過程，也是對原有的企業(yè)文化進行創(chuàng)新的有利時機。

    文化整合是一項長期的工作。國內(nèi)外經(jīng)驗表明，真正改變思維和行為方式，使之成為員工的生活習慣，可能需要長達3年的時間，而且這種文化轉(zhuǎn)型的活動應當是在積極自覺的基礎(chǔ)上進行的。因此，文化的整合過程中，不僅需要創(chuàng)建氛圍產(chǎn)生拉力、完善制度產(chǎn)生推力，還需要重組企業(yè)的領(lǐng)導層具有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導藝術(shù)，才能確保文化整合順利進行，從而達到企業(yè)重組的預期目的。