從心管理  用心管理

 一、人本管理思想的形成及其內涵

      在農(nóng)業(yè)文明時代，土地是第一生產(chǎn)要素，誰擁有了大片的土地，誰就占據(jù)了生產(chǎn)鏈的最高端，支配著生產(chǎn)過程和產(chǎn)品的分配。工業(yè)革命將人類社會帶入到了機器大生產(chǎn)時代，農(nóng)業(yè)文明式微，資本成為生產(chǎn)的關鍵因素。而隨著第三次科技革命的不斷深入，知識的爆炸式發(fā)展，知識技術更新的周期越來越短，人作為知識的創(chuàng)造者和應用者，成為現(xiàn)代化生產(chǎn)中最具創(chuàng)造力，最活躍，最有革命性，也是最有戰(zhàn)略意義的資源。可以毫不夸張的說，21世紀誰擁有了一流的人才，誰能讓一流的人才產(chǎn)生超一流的效益，誰就會在激烈的市場競爭只勝出。

       國外許多大企業(yè)都十分重視人才的作用。IBM前總裁華生曾說:“你可以接收我的工廠，燒毀我的廠房，但只要留住我的人，我就能再造IBM。”比爾蓋茨也有類似看法。有記者曾問他：“比爾蓋茨先生，假如你今天白手起家，你還能再創(chuàng)造出一個微軟嗎？”蓋茨略一思索后回答：“可以，只要讓我挑選100個人帶走?！碑斀衩绹阅苄劬崾澜缫粯O，并且在很多研究領域都遠遠領先對手，很重要的一個原因就是他們從世界各地吸引了大批優(yōu)秀人才。

      沒有人哪個領導者再懷疑人才的重要性，但不是每個管理者都明白如何才能留住人才，并能讓他們快快樂樂，盡心盡力地為公司效力。更少的管理者知道如何讓每個員工都變成人才——在自己本職崗位上做出卓越的貢獻。

       看一下古典管理理論和泰勒倡導的科學管理理論，工人被看作是可以盡力壓榨的生產(chǎn)工具。他們被視為生物機器，管理者很少從人性，人的情緒，感情，意志等心理因素方面來有效的管理和激發(fā)他們。

       事實上人不是冷冰冰的機器，人對工作并不總是那么的厭惡，像老板想象的那樣，只有在監(jiān)督與壓力下才能老老實實的工作；工人的工作動機，也不僅僅是為了食物和金錢。人是有感情，有心理活動的，人的積極性和能動性有很大的彈性，這與其心理狀態(tài)有著直接而深刻聯(lián)系。

鑒于人是企業(yè)的首要資源，人的管理問題也應該是管理學的核心問題。探索人的心理活動，通過激勵人心的各種途徑和技巧，從內部點燃員工的激情，來最大限度的提高效率也成了十分重要的課題，這正是管理心理學研究的內容。

       管理心理學立足與人本思想，以有別與傳統(tǒng)的管理方法，從心理學的角度來探討對人的管理問題。

      二、激勵是人本管理的核心

      激勵是管理心理學上一個非常重要的功能，是管理心理學的核心問題，也是管理心理學研究的熱點問題之一。

       激勵就是調動人的積極性的過程。激勵大師金克拉曾說：“你若想成為人群中的一股力量，便必須掌握激勵，生活就是這樣，你把它放入自己所處的人際中，人們就記得你信任你，就像黑夜相信燈光一樣?！毖芯抗芾硇睦韺W，主要目的就是為了掌握個體與群體的心理，激發(fā)每個人的積極性，做到人盡其才。

        通用前CEO杰克.韋爾奇總結的GE核心領導要素E4（Energy活力、 Energier激勵、 Edge敏銳、 Execution執(zhí)行）中就有激勵一項。他曾說，管理人員應成為團隊的成員和教練員，他們的工作是提供幫助，而不是控制他人，還應有能力去激勵他人。激勵和鼓動他人的能力——富有感染力的熱情——會使組織的能力發(fā)揮至極致。

      可以毫不夸張的說，21世紀只有兩種管理者，懂得如何去激勵員工的管理者和失敗的管理者。

       在具體討論激勵的方式之前，先來討論一下管理心理學的一些基本假設和原理，然后再在這些理論的基礎上來討論激勵的實施。

      關于人性的假設有“X”理論，“Y”理論，超“Y”理論。也有“經(jīng)濟人”，“社會人”，“自我實現(xiàn)人”，“復雜人”的假設。早期的管理者以及我國現(xiàn)在相當一部分管理者比較傾向于“X”理論和“經(jīng)濟人”的假設思想，而隨著社會的發(fā)展越來越多的人開始認同“Y”理論及“社會人”和“自我實現(xiàn)人”的假設。

       我認為這些理論本身并不矛盾，也不能說哪個理論是正確的哪個理論是錯誤的，每種理論都有其合理因素，都有其適用的時期。社會經(jīng)濟的發(fā)展與人們需求的改變必然會造成這種過渡。理論本身不過是事實的一種反映。在工業(yè)革命后的相當長一段時間里，社會的生產(chǎn)力水平雖然有很大提高，但工人的物質，安全等基本需求仍未得到充分滿足，資本家提供的生產(chǎn)條件，工資待遇都很差。流水線式的大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)使大多數(shù)工人的工作不過是簡單、重復的機械操作。資本家對工人也是極盡壓榨之能，這自然會導致工人只是迫于生計而不是因為興趣去工作。顯然“X”理論與“經(jīng)濟人”的假設比較適用，而隨著科技的進步與生產(chǎn)力的解放，越來越多的人從繁重的體力勞動中解放出來，知識型的勞動者的比例大大提高。人們的生活水平有了很大提高，相當一部分人的基本需求已經(jīng)滿足，按照馬斯洛的需要層次理論，人民的興趣會轉向更高層次的需求，體現(xiàn)在工作中就是追求好的工作條件，融洽的人際關系，希望從事有挑戰(zhàn)性的，能充分施展自己才能的工作。希望找到一份“我要做”，而不是“要我做”的工作。西方社會中，一些“藍領”寧愿去做低于自己現(xiàn)在收入的“白領”工作的現(xiàn)象，就是這種轉變的很好例證。

      隨著生產(chǎn)力的進一步發(fā)展，工作有可能成為人們的第一需要，自我實現(xiàn)將成為最大的愉悅，那時恐怕我們還要有新的人性假設來解釋這種現(xiàn)象。

      以上觀點說明，“人性”以及管理理論都不應是一成不變的，而應該是隨時代的發(fā)展而發(fā)展的。

      當然，不能因為“Y”理論和“社會人”，“自我實現(xiàn)人”假設是比較符合時代情況的，就否定了“X”理論和“經(jīng)濟人”假設的存在價值。對不同層次的員工，側重有所不同。并且熱既有惰性，又有積極性，人既有物資需求，又有精神需求。人的需求是有層次的，但也是有前提的，高一層次的需求以低一層次的為基礎。因此在具體實施上，“復雜人”和超“Y”理論較接近與實際。一句話，要具體情況具體分析。

     以上這些關于人性、需要的討論，為激勵的實施指明了方向。例如激勵要因人而異，要按需激勵，物質精神激勵并重等等。

      三、激勵的方式

      下面結合具體案例及本人經(jīng)驗來討論一下激勵的方式。主要有目標激勵，期望激勵，責任激勵，危機激勵，獎勵激勵。

     1、 目標激勵。

     目標激勵可以包括成就激勵，自我實現(xiàn)激勵，或者前景激勵。目標是一種刺激，合適的目標能誘發(fā)人的動機，進而促使達成目標。

    人的動機來源于需要，而需要的滿足便是人活動的最大動力。管理者的工作就是如何巧妙地將企業(yè)的目標與個人的需要統(tǒng)一起來。即目標的設置問題。管理者向員工描繪一個愿景，并能鼓動員工看到這個愿景對自己的價值，并熱情主動地去實現(xiàn)它，這就是一個成功的目標。一個很好的辦法是讓員工參與到目標的制定過程中去。這樣他們就會以一種主人公的，積極的態(tài)度來向目標努力，目標真地實現(xiàn)了，他們就會有一種成就感，一種莫大的心理滿足。假使只是一味給他們灌輸愿景而不給他們機會去提意見或者進行批評，他們很可能不愿接受甚至反對你的規(guī)劃，而一旦有了他們自己的參與，他們就會有一種強烈的主體意識。

     從這個意義上說目標激勵的本質就是自我實現(xiàn)激勵，成就激勵。對一個渴望自我實現(xiàn)成就感強的人來說，給他提供一個能夠充分展示自己，具有一定挑戰(zhàn)性的目標，將會產(chǎn)生強大的驅動力。

     我們的《數(shù)據(jù)結構》課的上機作業(yè)是一個壓縮文件程序。對一個化學系的學生來說，用自己很少在實踐中運用的C語言來編一個“大”程序可不是一件簡單的事。何況我大一學的C語言差不多都忘光了，上機實現(xiàn)的過程中肯定會遇到很多棘手的問題。但我認為將這樣一個程序編出來是一件很有挑戰(zhàn)性的，很令人興奮的工作，將自己所學的知識用于實踐，這一直是我學習的理念所在?，F(xiàn)在有了這樣一個證明和檢驗自己的機會，當然是再好不過，因此我對成功編出這個程序有一種強烈的渴望。于是我決定著手去干……一個星期，我每天在機房上機七個小時以上，眼睛累的發(fā)脹，腰背肌疲勞的在椅子上坐半個小時就渾身不舒服，每天晚飯都是到晚上十點才吃，期間也遇到了各種意想不到的困難。但整個過程中我從未想到放棄，一直是興致高昂，心里總有成功時的欣喜在召喚我，感覺有一股巨大的力量在支撐著我奔向成功。最終經(jīng)過不懈努力，我終于完成了這樣一個讓我引以為豪的程序，足足讓我興奮到現(xiàn)在。

      以上的案例雖然不涉及到管理問題，但從它可以看出能夠滿足人自我實現(xiàn)心理的目標的動力之強大。試想，如果老板分配給員工的任務就像老師布置給我們的這個作業(yè)一樣讓人躍躍欲試，對管理者來說，還有比這更美妙的事情嗎？

    一位企業(yè)家曾說：“今日美國的最大秘密就是，人們情愿為其信念而努力也不愿驕縱安逸?！辈簧俪晒Φ钠髽I(yè)家就是利用員工的這個心理來獲取非凡的效益的。玫琳凱女士在其退休后以5000美元起家，創(chuàng)建了今日享譽全球的玫琳凱化妝品公司。該公司的大部分員工是女性。玫琳凱曾說：“我要創(chuàng)造一個企業(yè)；給女人機會去成就她們才能所能及的事?！痹谶@個女性處于工作劣勢的社會里，這么不讓員工感激公司提供的發(fā)展環(huán)境，怎么會不為公司也為證明自己而加倍努力工作呢？

     被稱為中國CEO導師的海爾總裁張瑞敏曾說：“你能夠翻多大筋斗，我就給你搭建多大的舞臺。”創(chuàng)造欲望得到滿足的激勵，在公平條件下參與競爭的歡愉，個人價值受到承認的幸福。使海爾人為企業(yè)拼盡全力而無怨無悔。這是這樣一種激勵成就了海爾中國第一品牌的盛譽。

     原微軟亞太區(qū)總裁，微軟亞洲研究院院長李開復跳槽到Google時說：“離開微軟選擇Google是因為在微軟這樣的超級公司里每一個人都是一個零件，你不能做你想做的事情，不管你的職位有多高。而在Google我可以做原創(chuàng)性的，自己想做的事。”由此可見一個良好的 自我實現(xiàn)環(huán)境對成就感強的人才的吸引力有多強。而一個公司高成就感的人的比例決定了這個公司成就的高低。

    有的私企老板卻放言：“人才就是花錢就能買來的東西?！毕嘈沤疱X能使鬼推磨，卻不愿花錢去改善一下公司的科研環(huán)境，去關注一下企業(yè)的軟實力。錢或許能買來人才，但可以買來他的人，卻難買到他的心，更買不來他們的積極性和發(fā)展?jié)摿?。其實真正有實力的人才是很難僅靠金錢就能引來的，因為對他們來說金錢不是決定因素，他們更需要的是成就感。

     所以，要充分發(fā)掘員工的潛力，就得激起他們成就的欲望，給他們以發(fā)展的環(huán)境，將他們的個人目標與公司的業(yè)績目標聯(lián)系起來，這樣才能從內部發(fā)動他們。

    2.期望激勵

      這里講的期望是指管理者對員工能力的一種評價，并通過一定的方式傳遞給員工。期望的基礎是信任，而信任又是一種真誠的期望。因此也可把期望激勵稱為信任激勵。

       蕭伯納的歌劇《皮格馬力翁》中的女主角伊麗莎.杜麗是原是個邋遢女子，而歌劇中的教授卻總是以對待淑女的方式對待她，最后杜麗果真變成了一位高雅淑女。這就是心理學上有名的皮格馬力翁效應。

      事實上，人都是渴望認同渴望得到別人的尊敬的。如果人們知道我們對他們有很好的期盼，大部分情況是，他們會盡全力去符合我們的期盼，如果我們總是期盼最差的，他們的表現(xiàn)就會真的令人失望。

      心理學家曾做過一個實驗。挑選一批兒童送給一位教師培養(yǎng)，告訴老師這是一批超常兒童。老師就以高于正常兒童的標準來培養(yǎng)他們，最后這批兒童平均起來真的取得了超出一般水平的成就。事實上，這批兒童不過是從一批正常兒童中隨機抽選出來的，并非超常群體。這就直接驗證了皮格馬力翁效應。

     歌德曾說：“以人的表現(xiàn)去對待他，他就每況愈下。若對待他，就如同他已將潛能發(fā)揮至極致，你就會造就他?！惫芾碚邔T工有較高期望時，深層次里還包含著一種信任和肯定，這是一種至高無上的贊美，充滿智慧的鼓勵。沒有人喜歡讓人失望，當你給他較高期望時，他原先那種“懷才不遇”的不滿立即會轉化成知遇圖報的強大動力，爆發(fā)出自己的全部潛能，做出非凡的業(yè)績來。中國一句俗話：“說你行你就行，不行也行；說你不行你就不行，行也不行。”也說明了同樣的道理。

     信任是一種動力，一句：“我相信你能行！”就能讓人熱血沸騰。有時候人并不知道或者不相信自己深埋著的潛力，需要聰明的管理者去喚醒它。

     當你總是從員工那里期望最好時，無意中，你的言調、表情、態(tài)度都會傳達出你對他們的這種期許，這是信任的激勵。我們課堂上討論過薩伊—呂貝克公司案例。僅憑一夜之談，薩伊就請原素不相識的呂貝克擔任公司的二把手，這不能不說是承擔著很大的風險。但薩伊有過人的勇氣，他相信自己的眼光，更相信信任的力量。不管呂貝克原來抱有什么態(tài)度，薩伊此言一出，呂貝克肯定會感激的五體投地，甘愿為公司奉獻自己的全部才華。這樣一來也增強了雙向信任，使兩人更加默契。后來薩伊啟用愛德華也使用了相同的信任戰(zhàn)術。愛德華原不過是一個小布販，沒有管理大公司的經(jīng)驗，而薩伊卻大膽把公司交給他來管理，愛德華能不知恩圖報，加倍努力，為公司拼命工作嗎？可見薩伊的用人之道就是敏銳細致的考察加上完全信任的大膽啟用，是信任激勵式的管理。對有才能的人，信任地放給他一定的權利，會起到很好的激勵效果。

     在要求員工時，管理者的期望應略高于員工表現(xiàn)出來的能力，這樣即使任務具有一定的挑戰(zhàn)性，激發(fā)員工的成就心理，又能使員工的感到上級的信任與認可，從而充分發(fā)揮潛能，還能避免按部就班消磨員工意志，又達到了提高效率的目的，可以說是一舉三得。相反，若是大材小用，則會傳達出消極的信息。實質上是一種負激勵。有實驗就發(fā)現(xiàn)，看大門，本科生比不上初中生。所以管理者對員工的期許是一種關鍵的激勵方法。

   3.責任激勵

     員工既然來到公司，承擔一份工作就對公司，對自己承擔了一份責任，這是員工在進公司之初，管理者就應該向他們傳達的信息。否則公司就是一盤散沙，公司將沒有任何凝聚力。

    向員工灌輸責任的重要性，那么責任就是對員工的激勵。每名員工都要盡量完成自己的職責。

     歐萊雅是一家高度全球化的500強企業(yè)。每一名歐萊雅員工都擁有自己的責任，這種責任本身就是在為員工承擔更大的責任——成為領導者做準備。不論何種級別的崗位，責任就是對員工的激勵，員工是責任的支配者與承諾者。這就是歐萊雅的：“崗位責任激勵”。

    員工對每天所做的工作，每天所承擔的責任就是對員工最好的訓練。員工要以一種負責任的態(tài)度來對待自己的工作。在崗位上遇到的挑戰(zhàn)都要員工用“詩人”般的智慧和“農(nóng)民”般的勤勞去解決，通過工作激發(fā)員工的個性智慧，促使他們的成功。

    責任激勵的實施需要員工有較高的素質，也要以公司有公開透明的管理制度，充分的個人發(fā)展空間做基礎。

   4.危機激勵

    危機激勵，又可稱為競爭激勵。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，優(yōu)勝劣汰，適者生存是鐵打的規(guī)律。面對這樣一種弱肉強食的殘酷競爭機制任何企業(yè)都必須力爭上游，否則就只有死路一條。事實上30年前的世界500強企業(yè)有三分之一都已經(jīng)銷聲匿跡。現(xiàn)代企業(yè)的平均壽命只有40歲，比人的還短，足見競爭之激烈。

    對員工的危機激勵可以分為外部危機激勵和內部危機激勵兩種。

    外部危機激勵，讓員工明白整個公司的利益和每個人的利益是息息相關的，大家同舟共濟奮力向前，才能為每個人的未來打包票。管理者對市場的競爭比一般員工了解更多，感觸也更深切。他們可以向員工傳達這種信息，以激勵他們不斷創(chuàng)新，不斷拼搏，不斷上進，從勝利走向勝利，從良好走向卓越。例如微軟公司總裁比爾.蓋茨曾說：“微軟將永遠在下一個月倒閉?！卑瑑蓪右馑?，市場競爭激烈，微軟沒有意識到這一點，那么微軟將很快倒閉，但是微軟有這種危機感，微軟將不斷努力來保持領先地位。這句話包含了無比的自信和清醒的危機意識，這是企業(yè)保持不敗的先決條件。海爾總裁張瑞敏也曾說：“海爾要永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。”這句話實際上也是一種危機激勵。

     內部危機激勵，就是公司內部崗位也要有競爭。也要表彰先進，鞭策后進，讓員工知道，公司不會養(yǎng)活白吃飯的人，只有對公司有所貢獻，無愧與自己崗位職責的人，才能在企業(yè)內部站穩(wěn)腳跟。否則就要被淘汰。

    挪威沿海盛產(chǎn)沙丁魚，但由于沙丁魚生活在深海，漁民打漁歸來往往要兩三天時間才能到，而這些沙丁魚大部分都已在歸途中死掉了。使?jié)O民蒙受了不小的損失。后來就有人在魚池中放上幾條鯰魚，這樣由于鯰魚的威脅，沙丁魚動了起來，結果到岸后大部分沙丁魚還是鮮活亂跳的。這就是著名的鯰魚效應。

    鯰魚效應實際上是一種危機激勵效應，只有引入競爭，承認競爭，敢于競爭，并用競爭去激勵自己的員工，才能使企業(yè)活力四射，永葆生機。

    5、獎勵激勵

     以上各種激勵方式最終都要通過獎勵優(yōu)秀來強化與肯定，否則激勵就成了空頭口號，難以達到激勵的效果。有實驗證明，人在無激勵狀態(tài)下，僅能發(fā)揮潛力的10%-30%，在物質獎勵作用下，能發(fā)揮自身潛力的50%-80%，在適當?shù)木窦钕?，可發(fā)揮潛能的80%-100%。

    一定要對最好的員工施以獎勵，這是企業(yè)價值觀的表現(xiàn)。若得當，將會形成一種崇尚先進，爭當先進的良好風氣；若不得當，則真正有成就有才能的人的積極性就會被打消，最后要么走人，要么像那些不思進取的人一樣得過且過。

     在《蘇黛薇的卓爾不群》的案例中，工作勤奮，進取心強的蘇黛薇在向領導老馬反映問題時，不但得不到肯定，反而被告誡不要影響那些“磨洋工”的工程師們。這無疑令人寒心。老工程師們關注家庭，做技術較穩(wěn)較慢，這無可厚非，但難道有活力，積極性高就是錯嗎？難道非要讓一個躊躇滿志的年輕人來適應這個效率低下，暮氣沉沉，“磨洋工”的團隊嗎？蘇黛薇有些冒失的做法確實不妥，但蘇黛薇高效負責的做法就不值得提倡嗎？老馬的做法就讓人不禁要問：“在這個公司中是能力說話優(yōu)先還是資歷說話？是大膽革新重要還是墨守成規(guī)重要？敢不敢大膽提拔年輕才俊？到底這個公司的價值觀是什么？”如果資歷比能力更重要，如果效率對公司來說無所謂，如果在這里只有一天一天熬，才有出頭之日，那我還是奉勸蘇黛薇趕快換一家更有生機的公司，這里不適合她。所謂的公司效益好，只不過是落日的余輝，兩天能做完的活磨蹭一星期才作完，難道他們怕做得快了會把世界上的活全攬過來？蘇黛薇的到來本應為這個組織注入活力，現(xiàn)在卻要她也一樣死氣沉沉，這簡直是不可理喻。

     實施獎勵時有以下幾點要注意：

    a.獎勵要公平

    公平是獎勵的第一要素。根據(jù)美國心理學家亞當斯的公平理論。人們總是要將自己所做的貢獻和所得的報酬和一個自己條件相當?shù)娜俗霰容^，如果這兩者相當，雙方都會有公平感，否則，即使獎勵很重，仍會引起不滿。最后一課的案例中，小劉和小李的案例就是一個明顯的有失公平的獎勵，這令小劉的積極性受到很大打擊。

   b.獎勵要及時

     獎勵若不及時，會讓人有接受空頭支票的感覺。在等待獎勵的時間里，員工會表現(xiàn)的焦躁不安，工作積極性受到明顯影響。唐代著名政治家柳宗元有言：“賞務速而后有勸?！币馑季褪牵勝p只有及時實現(xiàn)，才能達到勉勵的效果。

   C、物質獎勵精神獎勵并重，按需激勵。

   管理者應根據(jù)不同人的性格和需求特點來進行因人而異的獎勵。馬斯洛的需要層次理論指出，不同人群的主要需求是不同的。

     一般來說在經(jīng)濟水平欠發(fā)達的地區(qū)，獎金等物質獎勵有較好激勵效果，而在生活水平較高的地區(qū)，榮譽精神享受就更加重要。

     有一家工廠效益較好，老板決定獎勵員工，有兩種方案：一是第二季度每周工作四天；第二是第二季度每周工作五天，年末每人獎勵獎金4000元。結果選擇兩種方案的各占一半。這說明即使在相同的工作條件和收入水平上，不同的人對獎勵的需求也是不一樣的。

    無論是哪種情況，無論對哪種人，都要注意物質獎勵和精神獎勵相互搭配?！敖疱X萬能”和“精神萬能”的觀點都是錯誤的。

    D、獎勵要不拘一格

   單一的獎勵的效果會越來越低，到某個時候會喪失激勵作用。這實際上體現(xiàn)了赫茲伯格的雙因素激勵理論，即一成不變的激勵因素會慢慢轉化為保健因素。當某種獎勵變成保健因素后，要想再取消這種獎勵就會受到較大的阻力。因為人最渴求的是自己還沒有得到的，最吝嗇的是對自己已經(jīng)得到的。如果管理者想要取消某種沿襲已久的福利，即便是這個舉措有充分的理由，員工也會強烈抗議，仿佛你剝奪的是他的工資。這樣一來，單一的激勵措施不但起不到長期激勵效果，反而會增加獎勵的成本，也給公司埋下了一個不穩(wěn)定因素。

    一般激勵往往起不到長期效果。海爾公司就找到了克服這個頑癥的方法。海爾鼓勵員工有所創(chuàng)新，當員工有所創(chuàng)造時，海爾除了給予物質獎勵外，還會以發(fā)明人的名字來命名他們的創(chuàng)造。所以在海爾你會經(jīng)常遇到諸如“啟明焊槍”，“曉鈴扳手”，“云燕鏡子”，等以員工名字命名的小發(fā)明。這就會使員工對自己的創(chuàng)造設計有一種主人翁式的擁有感和自豪感，他們工作也就更起勁了。無獨有偶，美國一家輪胎公司也以在輪胎上印上員工的名字來激勵他們的責任心和積極性。試想，看著一批批的印有自己名字的輪胎從廠里運出，銷往去全國甚至全世界，心中該有怎樣的一種自豪感?。?/wbr>

     國外盛行以“獎勵旅游”（incentive travel）對具有優(yōu)良業(yè)績的員工進行獎勵。以公費組織旅游，除了觀光休閑外，中間還往往穿插晚宴，頒獎以及一些有創(chuàng)意的小活動，以弘揚企業(yè)文化，傳達對員工的感激和關懷。這種不僅會極大提高員工對企業(yè)的滿意度，同時也增強了企業(yè)的凝聚力。

     硅谷的Netbridg公司，員工的婚假長達兩個星期，員工在婚禮的當天，公司高層領導還會親自出席婚禮，并向員工提供500美元的禮金。這顯然讓員工很有面子，自然對公司感激不盡。

     總之，企業(yè)的管理者在面對日趨激烈的市場競爭時，必須不斷構思新的激勵方案，使激勵的形式別開生面，富有新鮮感能打動人，才能以相同的代價取得更大的效果。

   e.防止馬太效應式的獎勵

     這個提法來源與圣經(jīng)《舊約.馬太福音》，意思是凡是占有多的，還要給他更多，讓他有余；占有少的，連他的所有也要奪回來。這就是“馬太效應”的由來。馬太效應已經(jīng)成為一種社會心理習慣，對已經(jīng)擁有榮譽的人，社會給以的榮譽，頭銜，職位會越來越多，以至這些人整天忙于應酬，影響了工作；而對尚未成名的人來說，經(jīng)歷千辛萬苦創(chuàng)造出來的成果卻無人問津。

    在獎勵中若有馬太效應，則會引起員工的不公平感，會使受表揚的員工滋生自負，驕傲心理，也會讓做出貢獻卻沒有得到承認的員工的積極性受到打擊。按照公平差別閾理論，人們會將自己所做的貢獻和所得的報酬的比和與自己條件不相等的人的貢獻和薪酬比進行比較，如果兩者保持適宜的差別，才有公平感。所以對與有突出貢獻的人也不可有過多的獎勵，這會抹殺他進一步發(fā)展的潛力，也是為了防止馬太效應的負面影響。四、企業(yè)文化是長期激勵機制的根本

     無論哪種激勵方式，若只是單獨對一人一事，而不營造一種氛圍，不形成一種制度，都只能是一時的激勵。學習創(chuàng)造，積極向上，追求卓越，富有自身特色的企業(yè)文化才是長期激勵機制的保證。

    作為企業(yè)的一項重要軟實力，企業(yè)文化被譽為是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂。它是衡量一個企業(yè)的凝聚力，內涵和發(fā)展?jié)摿Φ囊豁楆P鍵指標。沒有企業(yè)文化的公司最多風光一時，絕不會持久。經(jīng)營管理策略可以模仿，人才也可以買到，但企業(yè)文化是模仿不來的，這也是企業(yè)最寶貴的財富。一個人人比學習，人人爭創(chuàng)造的企業(yè)會有無窮的戰(zhàn)斗力，會讓人才有一種如魚得水的感慨。

    美國哈佛大學的一位教授曾指出：“只要你是成功者，你就會有一種企業(yè)文化，而沒有企業(yè)文化的企業(yè)是那些長期以來一直失敗的企業(yè)?！泵绹敦敻弧冯s志在談到世界上最受推崇的公司時說：“擁有自創(chuàng)文化的公司可以不受經(jīng)濟蕭條的影響。”

    企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具有重大影響。一種強大的有生命力的企業(yè)文化，事實上就是一種激勵企業(yè)不斷進步，員工不斷成長的文化。這種文化不是靠一時的規(guī)章制度所能建立的，它靠的是長期的積淀。

    海爾可以說在這方面走到了中國企業(yè)的前列，他們設有專門的文化長CCO(chief culture officer)，創(chuàng)立了獨特的企業(yè)文化。燒掉IBM，只要留下人才；燒掉可口可樂，只要留下品牌，他們都能重生。燒掉海爾，只要留下她的文化，海爾就能重生。這個燒不掉的東西就是企業(yè)的“內核”，是企業(yè)最寶貴的東西。

    一句話，長期有效的激勵來源于一個企業(yè)卓越的文化積淀，一個具有文化的企業(yè)才是一個具有完整生命力的企業(yè)。