中國人第一次做出真正盈利的阿米巴

經(jīng)營之圣,到底圣在哪里？當(dāng)今世界企業(yè)界公認(rèn)六位經(jīng)營之圣,日本出現(xiàn)四位，韓國一位，臺灣一位，而其中稻盛和夫是最負(fù)盛名的一位。他不僅僅創(chuàng)建兩家世界五百強(qiáng)“京瓷”與“KDDI”，并且創(chuàng)造了經(jīng)營企業(yè)五十年連續(xù)保持盈利的神話，不費(fèi)吹灰之力成功渡過五十年內(nèi)日本經(jīng)歷的二十九次大小經(jīng)濟(jì)危機(jī)，四次世界性石油危機(jī)，五次世界性金融危機(jī)。然而這些只是他豐功偉績的一部分，2010年78歲高齡的他公開表態(tài)愿意重新出山，任破產(chǎn)重建的日航董事長，短短二年半時間挽救日本最大航空公司日航從破產(chǎn)邊緣轉(zhuǎn)化為贏利，并且迅速重新沖進(jìn)世界500強(qiáng)。

稻盛和夫老先生以他關(guān)懷天下之心，時時不忘回饋世界，創(chuàng)立了以培養(yǎng)年輕一代經(jīng)營人士為宗旨的“盛和塾”。其廣為人知的經(jīng)營管理手法被稱為“阿米巴式經(jīng)營法” 。在中國就有近1.7萬企業(yè)家加入盛和孰。近三萬家企業(yè)想實(shí)施或者準(zhǔn)備實(shí)施其經(jīng)營方法?？傻浇裉鞛橹梗瑳]有任何一家企業(yè)敢說他實(shí)施稻盛和夫的經(jīng)營方法是成功的，反而大部分企業(yè)都是失敗而告終。甚至連在稻盛和夫上對話節(jié)目時邀請的中國名企業(yè)家們都沒有一個敢說他已經(jīng)成功實(shí)施阿米巴。

原因何在？

我及研發(fā)團(tuán)隊(duì)2009年開始研究，期間無論怎樣都證明不了他的經(jīng)營哲學(xué)與阿米巴模式能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來贏利。要知道香港人文的5C戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐輔導(dǎo)、5P目標(biāo)業(yè)務(wù)實(shí)踐輔導(dǎo)、5R團(tuán)隊(duì)執(zhí)行結(jié)果實(shí)踐輔導(dǎo)，已經(jīng)屬于非常成熟與先進(jìn)的企業(yè)業(yè)績倍增運(yùn)營管控模式。我自己也是持審慎嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽岩蓱B(tài)度。因?yàn)槲覍Ｗ⒂谧鰧?shí)踐輔導(dǎo)，而不是專注于企業(yè)經(jīng)營道理，我很清楚的知道企業(yè)需要的是持續(xù)發(fā)展的贏利。我與團(tuán)隊(duì)不斷根據(jù)香港人文的研發(fā)體系進(jìn)行搭框架，填內(nèi)容，論邏輯，反復(fù)研討，依然無法證明稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)與阿米巴能夠讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)贏利，能夠讓企業(yè)扭虧為贏，能夠讓企業(yè)持續(xù)長久的經(jīng)營。期間更是看遍了國內(nèi)各種以稻盛和夫名義做的研討會和培訓(xùn)班，除了機(jī)械的按照稻盛和夫的書念之外，都是空對空的胡說八道。不說政治經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)行業(yè)有沒有搞懂，連大一點(diǎn)的企業(yè)工作研究經(jīng)驗(yàn)都沒有，就敢直接胡編、亂編、瞎編，沒有一個可以落地的。其中日本的國民性與中國國民性是一樣嗎？稻盛和夫這套體系要普及到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)工人都會操做。而到中國后，中國人自己把它搞成易經(jīng)一樣的玄學(xué)，成為玄之又玄的學(xué)問。但凡講不通的時候，就拼命叫喊，稻盛和夫教導(dǎo)我們要敬天愛人，我愛人人，人人愛我，要付出。這才是真正問題之所在。

在中國司機(jī)都遵守規(guī)則，要交警干什么。行人都按指示過馬路，要交通指揮員干什么。員工都自發(fā)主動，人人付出，要管理者干什么。很多朋友給我講國外司機(jī)行人如何素質(zhì)高，中國這方面很惱火，這就是差距。同樣一套東西，環(huán)境的差異會決定南桔北桎的問題。日本人一生效忠一個企業(yè)占52%，中國人一生不跳個三四次槽，經(jīng)理怎么都成為不了總監(jiān)。日本人效忠于企業(yè)，進(jìn)行付出，男人被視為真正的男人，焦點(diǎn)在利他。所以稻盛和夫在阿米巴經(jīng)營中獲利時，員工是分享不到短期中期利益的。中國企業(yè)與員工的關(guān)系本質(zhì)就是沖突的，員工想的是少干事多拿錢，當(dāng)然可以最好不干事還可以拿錢。權(quán)利要大，責(zé)任要小就最好！而企業(yè)想的剛剛與員工相反，各自的焦點(diǎn)都是利己。絕大多數(shù)企業(yè)與員工都只是統(tǒng)籌于目標(biāo)而已。人要生存要工作掙錢，企業(yè)要發(fā)展，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)掙錢。日本人是物質(zhì)與精神都是企業(yè)里完成，而中國人物質(zhì)是在企業(yè)里完成，精神是在家庭里完成。

由此，我及研發(fā)團(tuán)隊(duì)斷定，照搬稻盛和夫的東西，搬的越快，死的越慘。通過與杭州、北京、重慶、無錫、上海等盛和塾的交流結(jié)果證明了我們的判斷！縱然我和團(tuán)隊(duì)找到了源頭的轉(zhuǎn)化方法，依然無法解決一個問題。不是關(guān)于經(jīng)營哲學(xué)，不是關(guān)于阿米巴怎么做的方法問題，而是依然無法證明從新研發(fā)轉(zhuǎn)化設(shè)計(jì)后可以保證贏利。

事情轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在2012年。稻盛和夫接手日本最大且快破產(chǎn)的日航，后來他寫了一本書《最后一戰(zhàn)》，講的就是挽救日航的過程。日航的案例讓我及研發(fā)團(tuán)隊(duì)看見了希望，開始有了信心。如果對日航只是開始有信心的話，在2012年底與豐田中國區(qū)副總裁上井一郎的對話讓我及團(tuán)隊(duì)深深的堅(jiān)信。上井一郎告訴我，日本收費(fèi)最貴，效果最好，最負(fù)盛名的管理咨詢公司是稻盛管理咨詢公司，就是稻盛和夫京瓷公司下屬的已經(jīng)幫助日本本土100多家企業(yè)實(shí)現(xiàn)上市或者扭虧為贏的公司。這番話深深的震撼了我。因?yàn)槲抑拦芾碜稍冑F意味著什么。香港人文的項(xiàng)目收費(fèi)已經(jīng)是中國最貴之一，部分已經(jīng)比肩麥肯錫，羅蘭貝格。戰(zhàn)略執(zhí)行一體化項(xiàng)目三年前就要是1980萬的收費(fèi)。貴不可怕，效果和結(jié)果才是關(guān)鍵。企業(yè)投入要講求ROA產(chǎn)比。費(fèi)用的唯一定義是產(chǎn)生銷售額或者利潤。我與團(tuán)隊(duì)立即開始了研發(fā)，這一次與上次研發(fā)不同，這次是一邊研發(fā)一邊實(shí)踐。好大哥佛山陶瓷陳軍董事長拿出五個分廠同時進(jìn)行，研發(fā)人員全部進(jìn)駐企業(yè)。次年7月，佛山陶瓷半年度工作總結(jié)會全面宣告五個分廠贏利能力是其他五個分廠的平均1.4倍。陳軍董事長的評價(jià)是，跟下象棋一樣，軍、馬、炮、象、仕、兵，還是這些，思路變了，一切步驟，走法都變了，結(jié)果也變了。由此香港人文全面研發(fā)出中國式阿米巴經(jīng)營實(shí)踐輔導(dǎo)體系，全面洞穿困擾中國企業(yè)實(shí)施阿米巴的八個關(guān)鍵步驟與方法。

2014年香港人文研發(fā)的中國式阿米巴幫助十億級的蕪湖化工六個月時間突破轉(zhuǎn)型，幫助二百四十億級的金花集團(tuán)進(jìn)行業(yè)績倍增實(shí)踐輔導(dǎo)，幫助西藏藥業(yè)進(jìn)行全面提升贏利能力的輔導(dǎo)計(jì)劃。

由此中國人真正第一次完全意義的實(shí)施開展并做出實(shí)效的中國式阿米巴。