企業(yè)要創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，就必須集中人、財、物力資源放到一個點上進(jìn)行聚焦，具體來講就是在地域、客戶、產(chǎn)品三個維度進(jìn)行聚焦。

　　凸透鏡的聚焦作用

　　太陽的能量比一束激光不知大多少倍，卻不能穿透一張紙，而激光卻可以穿透一塊鋼板，這就是聚焦的作用。

　　在戰(zhàn)爭年代，凸透鏡可以作為武器，焚燒敵人的戰(zhàn)艦；在野外，凸透鏡可以作為燃具，生火取暖；在孩子手中，一片小小的玻璃，可以烤焦一窩螞蟻。在企業(yè)管理中，設(shè)定一個凸透鏡般的聚焦點，可以把有限資源集中起來，產(chǎn)生巨大的能量。

　　這就是聚焦的作用！

　　當(dāng)代漁夫與金魚的帶來的故事

　　貧窮老夫妻，只有一所破木房和一只破木盆。老頭兒打到一條金魚，不要任何報酬，將她放回了大海。老太婆知道后破口大罵，硬逼著老頭兒去向金魚要一只新木盆，金魚滿足了老太婆的要求。

　　但老太婆又破口大罵，讓老頭兒再去要一座木房子，金魚給了她一座木房子。老太婆不想再做平凡農(nóng)婦，她要做世襲的貴婦人，金魚滿足了她的要求。

　　老太婆聲稱不想再做世襲的貴婦人，要當(dāng)個自由自在的女皇，金魚又一次滿足了她的要求。

　　老太婆不高興再當(dāng)自由自在的女皇，而要當(dāng)海上的女霸王，并且要金魚親自侍奉她。

　　這一次，金魚不但沒有答應(yīng)她的要求，還收回了以前送給她的一切。當(dāng)老頭兒從海邊回來時，他看到的仍舊是從前的那所小木房，老太婆面前的還是那只破木盆。

　　這個故事告訴我們，做人不可貪婪，貪婪的結(jié)果是一場空。

　　做企業(yè)是一樣的道理，太過貪婪就想快速多元化，結(jié)果就把辛苦幾十年掙的錢還給了市場，不僅一般企業(yè)是如此，知名企業(yè)一樣如此。

　　2000年前后，聯(lián)想開始大規(guī)模的相關(guān)多元化發(fā)展，力圖在3至5年時間內(nèi)，將聯(lián)想打造成像IBM一樣涵蓋硬件、軟件、服務(wù)的大型IT企業(yè)。然而，此后3年，聯(lián)想陷入了徘徊不前的困難局面。2004年，聯(lián)想轉(zhuǎn)變多元化發(fā)展的思路，回歸PC主業(yè)，這才使聯(lián)想走上了持續(xù)發(fā)展的道路。

　　格力電器始終堅持走專業(yè)化的方向，在競爭非常激烈的空調(diào)行業(yè)中，不斷堅持、縱然在面對流通巨頭國美“封殺”的情況下，依然艱難的堅持，終于殺出一條血路，締造出格力帝國。

　　而基礎(chǔ)更好的春蘭，在上世紀(jì)90年代中期，開始走多元化道路，最終導(dǎo)致公司持續(xù)虧損，最后被上交所停牌。

　　甚至連強大的通用電氣也曾經(jīng)收縮戰(zhàn)線。在過去近二十年中，通用電氣賣掉了幾百家企業(yè)，削減了近半員工，還賣掉了電腦和電視設(shè)備等大業(yè)務(wù)。由此也成就了杰克.韋爾奇著名的“數(shù)一、數(shù)二戰(zhàn)略”；即通用單一產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)必須是為做到全球第一名或第二名，否則就裁剪或關(guān)閉或轉(zhuǎn)賣。

　　很多企業(yè)多頭出擊，分散投資，戰(zhàn)線拉得很長，觸角伸得太多，沒有在自己的核心競爭力上使勁，結(jié)果企業(yè)大而弱，不堪一擊就全軍覆沒了。

　　企業(yè)在一點上做強了，才能使企業(yè)發(fā)展壯大；企業(yè)在一個口上突破，才能取得最大的成功。企業(yè)不在一個點上使勁，說明企業(yè)在所有的點上都沒有使出渾身解數(shù)，而在你的競爭對手卻在一個點上使勁的，企業(yè)又怎么能在競爭中獲勝呢？

　　要知道全世界企業(yè)排行榜前十名的共性都是前三名的總量基本等于后七位的總量。

　　2005年，美國《財富周刊》評出影響世界的一百位人物，華為總裁任正非名列其中。他在成功感言中說：“在我們沒有成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商之前，我們絕對不進(jìn)入任何其他的領(lǐng)域。”實際上他成功的最關(guān)鍵因素就在于非常地專注，非常地集中。

　　的聚焦戰(zhàn)略

　　孔子說；“逐二兔，不得一兔”。其意為追逐兩只兔子，你連一只也得不到。原因是目標(biāo)分散，精力與體力分散，結(jié)果就是零。

　　孟子有一著名言論即“魚，亦我所欲也，熊掌亦我所欲也；二者不可得兼，舍魚而取熊掌者也”。這就是“魚和熊掌不可兼得”成語的由來，意思是說我喜歡的東西很多，但萬事萬物不可兼得，我只能取其一。

　　莊子說到“人之生，氣之聚也；聚則為生，散則為死”。其意為人之精氣神實在有限，分散則會讓人死亡。

　　著名古代軍事家孫子說“我專為一，敵分為十，是以十攻其一也”。

　　主席有一著名軍事思想就是“集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人”。

　　西方兵圣克勞塞維茨說“戰(zhàn)略上最重要而又最簡單的準(zhǔn)則是集中兵力”。

　　由此看來，古今中外個人成功法則與兵家思想之精髓莫不是“聚焦”。

　　牛根生“蒙牛聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕”。全心全意，心氣及力量聚焦一處，成就蒙牛品牌跑出了火箭的速度。

　　馬云“企業(yè)也罷，人也罷，做到了一定程度，重要的不是把握機會的能力，而是拒絕機會的能力”。勇于拒絕，聚精會神，讓馬云經(jīng)營的品牌揚名四海。

　　董明珠“堅持，不顧一切的堅持”。心無旁騖，堅持到底，堅持出了一個格力空調(diào)帝國。

　　王石“人要學(xué)會做減法”。不貪婪不求全，企業(yè)經(jīng)營做減法，品牌業(yè)績成倍加，萬科終成為笑傲江湖的地產(chǎn)大佬。

　　茅理翔“我們不做別的，就做廚房領(lǐng)域，而且要做最高端的，要賣得貴，更要賣得好”。不做別的，只做自己擅長的，讓方太成為中國廚房領(lǐng)域影響力最大的品牌。

　　聚焦讓企業(yè)擁有一個概念

　　從客戶市場的角度來講，將所有的精力聚焦到一個點上，最大的聚焦是在消費者心目中只擁有一個概念。如果一家企業(yè)能夠在消費者心目中擁有一個概念，這家企業(yè)常常能取得驚人的成就，縮小經(jīng)營范圍不僅不會使企業(yè)更弱，反而使企業(yè)更加強大，而追逐盲目求大、追逐太多目標(biāo)最后會使企業(yè)一事無成。

　　無論你的產(chǎn)品功能和作用機理多么復(fù)雜，也不管市場需求多么繁多，你集中訴求一個概念或一個方面的長處，往往要比你同時訴求兩個、三個，甚至四個概念或長處更有威力。

　　一家企業(yè)應(yīng)該通過聚焦將焦點集中在一個簡單的概念上，然后讓這一簡單的概念在消費者心目中生根。

　　例如，你說你生產(chǎn)的汽車“更安全”，消費者就會認(rèn)為你的這種汽車設(shè)計一定很合理，產(chǎn)品質(zhì)量過得硬。

　　又如，你訴求你的產(chǎn)品是“最貴”的，消費者就會認(rèn)為你的產(chǎn)品是最好的、最豪華的、最有價值的等等。最貴的別墅、最貴的汽車、最貴的酒席、最貴的珠寶等等都給人以這方面的聯(lián)想。

　　成功的企業(yè)一般都只擁有一個概念。

　　例如，可口可樂、百事可樂只擁有飲料這一個概念，通用公司只擁有汽車一個概念，IBM只擁有計算機一個概念，微軟只擁有軟件一個概念，雅虎只擁有網(wǎng)絡(luò)一個概念，全聚德只擁有烤鴨一個概念，同仁堂只擁有醫(yī)藥一個概念，聯(lián)想只擁有計算機一個概念，海爾只擁有家電一個概念……

　　與此相反，當(dāng)一家公司試圖擁有多個概念時，也就意味著開始走向失敗。

　　可口可樂曾試圖擁有電影的概念，它買了哥倫比亞電影公司，結(jié)果電影公司以虧本而告終，最后賣給索尼了事；可口可樂曾試圖擁有葡萄酒的概念，它收購了一家葡萄酒廠和一個面積龐大的種植園，結(jié)果同樣是虧損；可口可樂還曾經(jīng)試圖擁有過漁業(yè)的概念，辦過養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場，結(jié)果還是虧得一塌糊涂。

　　聯(lián)想試圖擁有互聯(lián)網(wǎng)的概念，柳傳志坦承在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域犯了戰(zhàn)略性錯誤；海爾試圖擁有手機和電腦的概念，結(jié)果海爾電腦和手機遭遇尷尬。

　　世界上最早生產(chǎn)電子游戲機的公司是美國的阿特雷公司，它最早擁有“電子游戲機”的概念，但阿特雷公司認(rèn)為電子游戲機的市場太窄了，它要進(jìn)入計算機領(lǐng)域，1982年，阿特雷公司決定改行，它放棄了游戲機概念。

　　結(jié)果，阿特雷公司走向了毀滅，1986年才進(jìn)入游戲機市場的任天堂公司獨霸游戲機市場，占有75%的份額。

　　王安公司原來擁有文字處理機的概念，后來它中途改變了這一概念，也試圖擁有計算機的概念，結(jié)果王安公司也走向了毀滅。

　　巨人集團(tuán)原來也擁有電腦高科技公司的概念，后來它中途改變了這一概念，進(jìn)入了醫(yī)藥保健品和房地產(chǎn)領(lǐng)域，結(jié)果遭到全軍覆沒。

　　要想讓聚焦發(fā)生更大的威力，最好的辦法就是企業(yè)聚焦產(chǎn)品、區(qū)域、客戶。

　　第一，產(chǎn)品聚焦。你要明確到底想做哪一種產(chǎn)品，哪一個項目，也就是說你到底在哪個方面能夠做的最突出，怎樣才能夠集中力量，把它做到極致。

　　第二，區(qū)域聚焦。你要考慮如何在一個區(qū)域當(dāng)中取得最大的突破，能最有效地發(fā)揮，最后領(lǐng)先對手。這就要求你在這個區(qū)域當(dāng)中能夠具有絕對的優(yōu)勢，擁有最豐富的資源。只有這樣你才能把它做的最好。

　　第三，客戶聚焦。明確了聚焦的產(chǎn)品、哪個區(qū)域、之后，就需要聚焦主要客戶群體，把企業(yè)宣傳的地點、費用和相關(guān)媒體集中在一起，打配套戰(zhàn)。傳遞給主要客戶群體，這樣才能把宣傳的價值創(chuàng)造最高，才能使宣傳的力量具有最大爆炸力的效應(yīng)。要記住企業(yè)不可能滿足所有客戶群體，不可能為所有客戶群體提供一樣高品質(zhì)、高水平的服務(wù)，企業(yè)應(yīng)該做的就是VIP式的服務(wù)滿足主要客戶群體，并產(chǎn)生客戶忠誠度！

　　由此我們得出一個結(jié)論：

　　聚焦經(jīng)營無往不利，貪多求全命運堪憂

　　無論是一個人，一個品牌，一個企業(yè)甚至一個國家，財力、精力、時間等資源永遠(yuǎn)是有限的，以有限資源追逐更多目標(biāo)，就是窮折騰，瞎鼓搗，只能落得竹籃打水一場空。

　　聚焦、聚焦再聚焦，專注、專注再專注，主席說；“一個人一輩子做好一件事，就是了不起！”

　　——摘自李哲賢博士《戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力》

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