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李哲賢 2022年度中國(guó)100強(qiáng)講師
中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控
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李哲賢:為什么要管控結(jié)果?
2016-01-20 38171

中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題

當(dāng)前中國(guó)相當(dāng)一批116個(gè)億左右的成長(zhǎng)、發(fā)展型企業(yè)在成功創(chuàng)業(yè)以后,面臨著如果從生存期過(guò)渡到發(fā)展期的瓶頸!

企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題是;

不是沒(méi)有戰(zhàn)略方向,而是有戰(zhàn)略方向,而執(zhí)行不出來(lái)的問(wèn)題!

不是沒(méi)有目標(biāo),而是有目標(biāo)執(zhí)行實(shí)現(xiàn)不了的問(wèn)題!

不是沒(méi)有法制,而是有法制,不執(zhí)行的問(wèn)題!

不是沒(méi)有流程,而是有流程不執(zhí)行的問(wèn)題!

不是沒(méi)有文化,而是有文化不執(zhí)行的問(wèn)題!

問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是什么?

從生存到發(fā)展,普片選擇第三方力量咨詢(xún)來(lái)提供智力支持,渴望從中得到突破!其結(jié)果是咨詢(xún)報(bào)告非常好,卻無(wú)法落地執(zhí)行!

從生存到發(fā)展,不可回避的主要矛盾是,企業(yè)要從業(yè)務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)向管理主導(dǎo)型順利過(guò)渡!

而管理主導(dǎo)型的核心的就是每一天、每一個(gè)人、每一件事情都執(zhí)行出結(jié)果!

成長(zhǎng)型企業(yè)——應(yīng)該抓什么?核心的管理問(wèn)題有兩個(gè):

1.在人的層面,缺乏基本的思維方式和做事方法

缺乏一套科學(xué)的每一天、每一個(gè)人、每一件事要結(jié)果的思維方式與做事方法。

2.在制度層面,缺乏基本的管理理念和管理制度

缺乏一套制度化的規(guī)范的事情、事中、事后執(zhí)行力體系。

為什么管控執(zhí)行問(wèn)題如此重要?IBM郭士納說(shuō):我們不迷信咨詢(xún),我們只崇拜執(zhí)行落地。從戰(zhàn)略到執(zhí)行,核心是執(zhí)行落地!

所以,結(jié)論是:成長(zhǎng)、發(fā)展型企業(yè)必須抓管控執(zhí)行結(jié)果?。?!

沒(méi)有執(zhí)行結(jié)果的戰(zhàn)略是假戰(zhàn)略

沒(méi)有執(zhí)行結(jié)果的目標(biāo)是假目標(biāo)

---李哲賢

由此我們必須能夠回答二個(gè)問(wèn)題;

1.企業(yè)及員工做結(jié)果的源頭導(dǎo)向是什么?

2.以結(jié)果為導(dǎo)向的管控體系怎么實(shí)現(xiàn)?

只有從根本上回答了這二個(gè)問(wèn)題,我們才能在管理實(shí)踐中發(fā)展出一套靠體系、流程、法治、文化支撐的基業(yè)長(zhǎng)青發(fā)展之道!

成長(zhǎng)、發(fā)展型企業(yè)困惑解決之道

一、企業(yè)及員工做結(jié)果的源頭導(dǎo)向是什么?換句話(huà)講就是結(jié)果最終是以誰(shuí)為導(dǎo)向?

要知道現(xiàn)在世界上任何一家輝煌的公司只不過(guò)在走一些曾經(jīng)輝煌過(guò)的公司走過(guò)的路而已。這些公司沒(méi)有達(dá)到頂峰之前都是以客戶(hù)為導(dǎo)向,狼性十足,日夜奮斗;而當(dāng)這些公司達(dá)到頂峰后就開(kāi)始變得固步自封,以過(guò)去的成功來(lái)衡量與判斷未來(lái)發(fā)展趨勢(shì),聽(tīng)不進(jìn)客戶(hù)意見(jiàn),與客戶(hù)需求越來(lái)越遠(yuǎn),于是就衰落了。

企業(yè)的價(jià)值不是由企業(yè)自己決定的,而是由客戶(hù)來(lái)決定的。企業(yè)為最終消費(fèi)用戶(hù)提供結(jié)果越多、越好,企業(yè)回報(bào)越大、企業(yè)品牌價(jià)值越大,反之則亦然!

華為任總二十年來(lái)一直思考一個(gè)事情——“華為還可以活多久?正是基于這種居安思危的思考,在企業(yè)快速規(guī)?;l(fā)展過(guò)程中,不妄自菲薄、如臨深淵、如履薄冰,所以任總可以不見(jiàn)來(lái)企業(yè)調(diào)研、考察的各路高級(jí)干部,可以不見(jiàn)各路手握巨大資金的投資商,但一定要見(jiàn)哪怕是最小的客戶(hù)!

一個(gè)企業(yè)為什么破產(chǎn)?

答案是無(wú)法提供客戶(hù)想要的結(jié)果。

一個(gè)企業(yè)為什么無(wú)法提供客戶(hù)想要的結(jié)果?

答案是企業(yè)遠(yuǎn)離了客戶(hù)。

由此,我們回答結(jié)果的源頭導(dǎo)向的問(wèn)題——以客戶(hù)為導(dǎo)向。

如果我們偏離了這個(gè)源頭起點(diǎn),做結(jié)果就會(huì)淪陷為無(wú)法堅(jiān)持與孤立、靜止、片面及毫無(wú)目的性的管理要求。

企業(yè)只有一種生存方式,靠提供結(jié)果與客戶(hù)交換而生存。

與此同時(shí),以客戶(hù)需求為中心的結(jié)果導(dǎo)向在管控上的價(jià)值體系中卻沒(méi)有被發(fā)揮出來(lái)。

二、以結(jié)果為導(dǎo)向的管控體系怎么實(shí)現(xiàn)?

世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)在區(qū)域布局上遍及世界各地。以日本為代表的企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度,以制度來(lái)保障標(biāo)準(zhǔn)化,以標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)保障流程;以美國(guó)為代表的企業(yè)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化,以標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)保障制度與流程的運(yùn)行。

無(wú)論是以日本為代表的企業(yè),還是以美國(guó)為代表的企業(yè),如果我們細(xì)心研究就會(huì)發(fā)現(xiàn),他們都在保障一件事情。

每一天、每一人、每一件事都拿出結(jié)果。這就是從管控體系上保障了從事前、事中、事后拿出好的結(jié)果。

在這方面,中國(guó)企業(yè)海爾的OEC管控系統(tǒng),萬(wàn)科直接導(dǎo)入PDCA的管控系統(tǒng),都是保障一件事情。

讓每一天、每一人、每一件事拿出結(jié)果!

2006年,我在海爾學(xué)習(xí)、研究近半年的時(shí)間。期間碰到一國(guó)內(nèi)知名手機(jī)生產(chǎn)商副總帶隊(duì)來(lái)海爾取經(jīng),一交流才知道,這位副總已經(jīng)是第十四次帶隊(duì)到海爾了!我問(wèn)其收獲?

副總回答到:每一次來(lái)海爾都有不小收獲,可就是無(wú)法做到像海爾一樣每一天、每一人、每一件事情都拿出結(jié)果。就算是我們和海爾業(yè)務(wù)相同領(lǐng)域都無(wú)法復(fù)制成一樣,這也是為什么我們每一年都無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)年初目標(biāo)的根源,同時(shí)也是企業(yè)想做事、能做事的人流失率高的原因吧!

他的回答代表了大部分企業(yè)在向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)的真實(shí)狀態(tài):人家做很容易,我們自己做基本很難,問(wèn)題到底在哪里?

在這里我們做一個(gè)區(qū)分:

管理不是配置資源達(dá)成目標(biāo),而是配置資源達(dá)成每一件事情的結(jié)果,而管理結(jié)果最終的目的才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

企業(yè)為什么無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?

答案是員工無(wú)法每一天、每一人、每一件事情提供企業(yè)想要的結(jié)果。

員工每一天、每一人、每一件事為什么無(wú)法提供企業(yè)想要的結(jié)果?

答案是企業(yè)沒(méi)有建立以結(jié)果為導(dǎo)向的事前、事中、事后管控體系。

企業(yè)人才流失率高,優(yōu)秀人才涌現(xiàn)不出來(lái),企業(yè)文化環(huán)境負(fù)面導(dǎo)向,十年前犯的錯(cuò)誤,今天依然重復(fù)犯……問(wèn)題不在于企業(yè)高層的想法與要求,而是企業(yè)沒(méi)有建立全體系支撐做結(jié)果的管控模式。

所以在管理上對(duì)做結(jié)果會(huì)演變成要求,而不是體系支撐。

 

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