一、戰(zhàn)略就是活得長(zhǎng)

對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)講，就是在生存中發(fā)展；

對(duì)發(fā)展型企業(yè)來(lái)講，就是在發(fā)展中規(guī)范；

對(duì)突破型企業(yè)來(lái)講，就是在規(guī)范中改善、提升。

這一切的目的都是為了活的更長(zhǎng)，獲得更大提升、發(fā)展空間。

改革開(kāi)放30多年時(shí)間里，造就了一批有錢(qián)人，我之所以用“有錢(qián)人”來(lái)形容，不是他們沒(méi)有開(kāi)辦企業(yè)、開(kāi)辦公司，而是公司只是個(gè)人掙錢(qián)的“軀殼”，而不是基于組織目標(biāo)發(fā)展而存在的一個(gè)真正意義的“公司治理結(jié)構(gòu)”。

而上個(gè)世紀(jì)90年代中期前，最偉大的一句話就是“打破禁區(qū)”，而這一批次有錢(qián)人正是面對(duì)各種生存壓力，勇于打破禁區(qū)的人。

也就是在這個(gè)打破禁區(qū)的過(guò)程中，他們逐步清晰、明白掙錢(qián)最快捷的方式不是講規(guī)則、講職業(yè)、講道德，而是依靠保護(hù)方式、行賄方式來(lái)獲取“獨(dú)特資源價(jià)值”！

而這個(gè)資源“價(jià)值”根本就不是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力或商業(yè)價(jià)值，而是企業(yè)在生存期的一種“業(yè)務(wù)模式”或活下來(lái)的生存方式！但在現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)家把這一獨(dú)特資源關(guān)系當(dāng)成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就解釋了為什么中國(guó)企業(yè)家多是以關(guān)系專(zhuān)家起家。

發(fā)展而來(lái)的原因，同時(shí)也回答了為什么關(guān)系專(zhuān)家起家的企業(yè)家，在渡過(guò)企業(yè)生存周期后，在發(fā)展周期內(nèi)，無(wú)法規(guī)范及持續(xù)發(fā)展的原因。

與此同時(shí)，這個(gè)過(guò)程中發(fā)展起來(lái)的企業(yè)造成三級(jí)分化，更是演繹了企業(yè)家的三種不同人生！

第一極分化盲目多元化，企業(yè)渡過(guò)生存期后，企業(yè)家的思維卻沒(méi)有升級(jí)。

企業(yè)家在渡過(guò)生存期、掙到錢(qián)后，大部分唯一感受就是累并極其沒(méi)有安全感，想擺脫這雙“無(wú)形的手”的束縛、制約，于是把掙到的錢(qián)投入到自己認(rèn)為市場(chǎng)化程度高且又剛處于發(fā)展初期的行業(yè)，以此想開(kāi)辟“陽(yáng)光回報(bào)”與達(dá)到“理想管理”狀態(tài)！

其結(jié)果是投一次死一次，每一次都傷痕累累最后不得不歸本行業(yè)。

王石曾說(shuō)過(guò)，從非市場(chǎng)獲得的暴利，盲目多元化，終將還給市場(chǎng)。

而這一部分企業(yè)家他們卻信奉黑格爾的主觀唯心主義，存在即是合理，合理即是規(guī)律，于是就遵循一貫的規(guī)律做事、經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在多元化發(fā)展中，自己的思維、素質(zhì)、職業(yè)化、管控一直停頓在生存期的模式，連發(fā)展期都支撐不了，更別說(shuō)多元化管控，從根本上講就是匹配不上，只能依賴找人來(lái)管理，就像豬八戒高度依賴孫悟空，吃虧的只能是豬八戒。

這不正印證了杰恩寫(xiě)的《溫水青蛙》嗎？水溫在不斷升高而青蛙卻感覺(jué)良好，直到水開(kāi)那一刻，想跳出開(kāi)水，卻無(wú)力，瞬間被活活燙死！

國(guó)美黃光裕、科龍鄒維軍、南德牟其中、愛(ài)多胡志標(biāo)、秦池秦卓能，飛龍姜偉……哪一個(gè)不是響當(dāng)當(dāng)?shù)?/span>“梟雄”，哪一個(gè)不是曾叱咤中國(guó)商界的人物。

比爾蓋茨說(shuō)：“微軟離死永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”。這絕不是危言聳聽(tīng)，而是清晰思辨企業(yè)的組織系統(tǒng)變革，一直保持創(chuàng)新的活力。

華為任正非說(shuō)：“一直思考的就是華為還可以活多久”。同樣是在清晰思辨，企業(yè)怎么有活力的活得更長(zhǎng)。

如果渡過(guò)生存期的企業(yè)，沒(méi)有清晰思辨，企業(yè)怎么活的更長(zhǎng)？在發(fā)展期企業(yè)家及管理團(tuán)隊(duì)本身應(yīng)該由“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”的管理發(fā)展，不然，企業(yè)怎么可能活的更長(zhǎng)呢？

第二極分化固守本行業(yè)，用90年代思維做今天的事情。

一部分企業(yè)家在企業(yè)渡過(guò)生存期，進(jìn)入發(fā)展期后依然固守本行業(yè)，持續(xù)堅(jiān)持！但現(xiàn)狀是有想法、沒(méi)有路徑；有闖勁、團(tuán)隊(duì)沒(méi)活力，創(chuàng)業(yè)元老沒(méi)動(dòng)力；部門(mén)協(xié)作，推諉、扯皮，日常工作執(zhí)行不到位，交付的專(zhuān)項(xiàng)工作沒(méi)有落實(shí)到底，這由生存期的業(yè)務(wù)主導(dǎo)型到發(fā)展期管理主導(dǎo)型的三大問(wèn)題足以讓其手忙腳亂。

根本問(wèn)題在哪里，柳傳志曾經(jīng)說(shuō)：和我一起創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，大多數(shù)人思維依然停留在90年代，“打破禁區(qū)”，不講科學(xué)發(fā)展的階段。雖然擁有越來(lái)越多的外部資源條件，內(nèi)部資金實(shí)力，卻沒(méi)有找到企業(yè)發(fā)展的原點(diǎn)。

人類(lèi)科學(xué)歷史上兩次大的飛躍。

第一次是古希臘亞里士多德提出的三段論A-B-C。

A：是大前提

B：是小前提

C：是結(jié)論

比如講：

大前提：少先隊(duì)員必須是兒童才可以參加

小前提：我是兒童

結(jié)論：所以我可以參加少先隊(duì)員。

三段論邏輯是人類(lèi)科學(xué)進(jìn)程中的偉大的發(fā)明！

三段論的出現(xiàn)不僅在人類(lèi)智慧總結(jié)上可以有一個(gè)直接的參考，更重要是可以運(yùn)用到了法學(xué)、醫(yī)學(xué)、心理學(xué)、教育學(xué)、管理學(xué)等各個(gè)領(lǐng)域之中。同時(shí)也能對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)智慧《易經(jīng)》的很多分支學(xué)問(wèn)進(jìn)行論證。

改革開(kāi)放三十年，我們的“梟雄式”企業(yè)永遠(yuǎn)不能過(guò)“三段論”的邏輯，又怎么能夠建立基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)發(fā)展體系呢！

可以講，三段論是“梟雄”到“英雄”的必經(jīng)之路。

牟其中，曾經(jīng)90年代中期前已經(jīng)叱咤中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家，1995年中國(guó)改革開(kāi)放十大風(fēng)云人物，一個(gè)可以用云、貴、川土特產(chǎn)從前蘇聯(lián)換回飛機(jī)的“梟雄”，第一個(gè)能夠在釣魚(yú)臺(tái)國(guó)賓館開(kāi)企業(yè)會(huì)議的人，第一個(gè)提出把喜馬拉雅山開(kāi)出一個(gè)隧道讓暖空氣可以進(jìn)入西伯利亞地區(qū)的中國(guó)人，他創(chuàng)造了太多屬于90年代中國(guó)“打破禁區(qū)”的第

一！

牟其中的三段論是：

A.大前提：中國(guó)企業(yè)家都是勇于闖禁區(qū)發(fā)展起來(lái)的

B.小前提：我是中國(guó)企業(yè)家

C.結(jié)論：南德要做更大、更強(qiáng)，就要勇于闖禁區(qū)

其結(jié)果是90年代中后期在勇闖禁區(qū)的過(guò)程中，以信用證詐騙罪被判入獄！

相信牟其中那一句“不怕做不到，只怕想不到”依然響徹中國(guó)企業(yè)界。雖然我從個(gè)人傾向認(rèn)為牟其中只不過(guò)是在一個(gè)不適當(dāng)?shù)臅r(shí)代背景下做了一件不適當(dāng)?shù)氖隆?/span>

但從研究的角度，牟其中注定是瞬間毀亡。

他的身上代表了當(dāng)代不少企業(yè)家的邏輯，先生存，后發(fā)展，先掙錢(qián)，后改正。

關(guān)鍵就是生存、掙錢(qián)后再發(fā)展，改正就不容易了，因?yàn)樗季S行為模式都習(xí)慣了。

處于這個(gè)階段的企業(yè)家可能每一天睡覺(jué)前想的都是怎么發(fā)展？在發(fā)展中怎么規(guī)范的問(wèn)題？

第二天一開(kāi)會(huì)各種問(wèn)題接踵而來(lái)，就變成了這些問(wèn)題在發(fā)展中解決了！什么時(shí)候解決呢？

YOU NEVER KNOW（天知道）

科學(xué)歷史上第二次偉大的發(fā)明就是笛卡爾坐標(biāo)。

坐標(biāo)圖的出來(lái)，就像由中醫(yī)靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)“望、聞、問(wèn)、切”發(fā)展到了西醫(yī)的CT機(jī)，直接可以照光片，只不過(guò)坐標(biāo)圖的內(nèi)在奧妙，需要我們認(rèn)真解讀，才能找到差距，知道短板，找出應(yīng)對(duì)策略。

坐標(biāo)圖應(yīng)該講是讓掙錢(qián)企業(yè)家擺脫由經(jīng)驗(yàn)管理，拍腦袋決策的最有力“工具”。

但在現(xiàn)實(shí)中，卻變成中層、高層匯報(bào)工作的最有用“武器”。

企業(yè)制定年高目標(biāo)依然是經(jīng)驗(yàn)決策：采用取法其上，而得其中；取法其中，而得其下的拍腦袋原理，美其名曰：“我掌握了，分析了政治、經(jīng)濟(jì)走勢(shì)；比一般人看得更高”。不可否認(rèn)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境分析本身的重要性，但是基于經(jīng)驗(yàn)判斷，還是科學(xué)分析，那結(jié)果就完全不一樣了！經(jīng)驗(yàn)判斷靠個(gè)人，是個(gè)性；科學(xué)分析靠規(guī)律，是共性。

也正因如此，企業(yè)發(fā)展才是“王小二過(guò)年，看一年，過(guò)一年”，卻沒(méi)有長(zhǎng)久解決之道！

戴明博士被稱(chēng)之為“實(shí)踐管理”之父、“質(zhì)量管理”之父，如果我們認(rèn)真梳理他一生經(jīng)歷與成就，就不難發(fā)現(xiàn)他的管理方法工具能夠幫助二戰(zhàn)后的豐田、本田、松下、三菱等工業(yè)巨頭產(chǎn)生巨大爆發(fā)力，正是他把這兩個(gè)科學(xué)原點(diǎn)運(yùn)用到“微觀管理改

善提升”體系之中。

只有科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，讓企業(yè)才不會(huì)迷失，才不會(huì)偏離原點(diǎn)，活得更長(zhǎng)。

二、戰(zhàn)略就是建立流程化體系

如果我們認(rèn)真研究海爾、聯(lián)想、萬(wàn)科的每一發(fā)展階段到現(xiàn)在，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些成功企業(yè)的今天，就是戰(zhàn)略的勝利，是在戰(zhàn)略指引下實(shí)現(xiàn)了管控的流程體系建設(shè)，讓他們自己就能產(chǎn)生循環(huán)改善提升的“能力”，要做到這一點(diǎn)就必須有戰(zhàn)略的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的能力。

這個(gè)道理和中國(guó)第一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家是一樣的。

中國(guó)第一代企業(yè)家身上有三個(gè)特征：

A.冒險(xiǎn)精神：在上個(gè)世紀(jì)80年代末，90年代敢于打破禁區(qū)，在黑暗中探索生存、掙錢(qián)之道：悄悄踏入被嚴(yán)禁進(jìn)入的領(lǐng)域與游走政策、法規(guī)邊緣。

B.遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)：誰(shuí)又知道做了十年、十二年、十五年的這個(gè)行業(yè)會(huì)掙錢(qián)呢？在生存期能夠忍住孤獨(dú)、耐住寂寞、經(jīng)得起誘惑，堅(jiān)守在這一個(gè)領(lǐng)域之中，直到產(chǎn)生巨額回報(bào)。

C.勤奮：“到公司比員工早，走得比員工晚，吃得比員工差，工作比員工長(zhǎng)”。是全公司最勤奮的員工，更是全公司最有能力的“救火隊(duì)長(zhǎng)，只要走到哪里，哪里立即滅火”！

生存期的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)雖然只是個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷，個(gè)人的拍腦袋決策，卻符合了這一階段的生存規(guī)律，因?yàn)檫@一生存階段；

活力比規(guī)則重要

人治比法則重要

獨(dú)裁比總裁重要

否則就喪失先機(jī)，貽誤商機(jī)！

而生存期到了發(fā)展期就完全不同了，這一階段突顯出來(lái)的矛盾是：

規(guī)則與活力的矛盾

人治與法則的矛盾

獨(dú)裁與總裁的矛盾

這些矛盾的根本實(shí)質(zhì)都是在于一點(diǎn)：

企業(yè)生存期是業(yè)務(wù)主導(dǎo)，一切以拉業(yè)務(wù)，掙錢(qián)生存為主，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是今天怎么活下去！

而企業(yè)發(fā)展期是以管理為主導(dǎo)，不斷規(guī)范企業(yè)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展是解決明天活更好的問(wèn)題！

如果一個(gè)企業(yè)家以生存期的思維來(lái)做發(fā)展期的事情，結(jié)果就是優(yōu)秀人才流失，企業(yè)靠幾個(gè)忠誠(chéng)的人支撐，其結(jié)果是員工流失率高、老板每天接不完的電話，處理不完的事情。

生存期雖然累，但有掙到錢(qián)，這份喜悅比累更重要。

發(fā)展期的累，是掙到錢(qián)更累，為什么呢？

組織系統(tǒng)支撐發(fā)展不起來(lái)，擔(dān)憂明天怎么活過(guò)去，掙到錢(qián)的同時(shí)也預(yù)付對(duì)明天的擔(dān)憂！

發(fā)展期企業(yè)就需要擺脫個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義，打掉拍腦袋決策，清晰認(rèn)知企業(yè)現(xiàn)狀階段是在發(fā)展期，需要長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過(guò)戰(zhàn)略建立流程，并矢志不渝的以始為終的朝這一個(gè)方向追求。

中國(guó)改革開(kāi)放30多年過(guò)程中正發(fā)生著一個(gè)重大的改變，企業(yè)家從“梟雄到英雄，從英雄回歸到職業(yè)化管理”。簡(jiǎn)單來(lái)講就是企業(yè)家成為了一個(gè)講職業(yè)的上班人士！

而這就是這個(gè)時(shí)代的規(guī)律。

同樣我們可以從國(guó)家管理中看到一樣的發(fā)展規(guī)律，2007年胡錦濤總書(shū)記提出“科學(xué)發(fā)展觀”，這絕不是一個(gè)口號(hào)！而是對(duì)改革開(kāi)放治理國(guó)家每一發(fā)展階段性的清晰認(rèn)知與總結(jié)。

所以在發(fā)展階段，我們企業(yè)家依然可以：

1.有冒險(xiǎn)精神：清晰認(rèn)知企業(yè)差距、短板，以企業(yè)活得更長(zhǎng)為名義，把過(guò)往沒(méi)有改正的，給予改正，沒(méi)有規(guī)范的，給予規(guī)范。

2.有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)：由依賴個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、判斷轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在戰(zhàn)略為指導(dǎo)方向的發(fā)展地圖中，矢志追求。

3.勤奮：由個(gè)人勤奮轉(zhuǎn)變到不遺余力的成就員工，培養(yǎng)下屬，不斷打造組織系統(tǒng)平臺(tái)，讓有能力的人在這個(gè)平臺(tái)上“翩翩起舞”！

三、戰(zhàn)略就是做原點(diǎn)

一、二次工業(yè)革命，到現(xiàn)在為止只有二三百年時(shí)間，西方卻實(shí)實(shí)在在有著百年老店，據(jù)2012年聯(lián)合國(guó)《世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展年鑒》中的統(tǒng)計(jì)，世界五百?gòu)?qiáng)中有1/12都是百年老店，百年老店靠什么？

也許從沃爾瑪中可以得到啟發(fā)。

山姆?沃爾瑪說(shuō)辦公室永遠(yuǎn)在賣(mài)場(chǎng)，和員工在一起開(kāi)心工作，接待顧客就是最重要的辦公室！

沃爾瑪公司最著名的三米原則等，保持了幾十年的時(shí)間，早已是沃爾瑪核心價(jià)值觀！

萬(wàn)科，員工手冊(cè)中有這么一段話：萬(wàn)科不提倡加班，如果你的加班已經(jīng)讓你產(chǎn)生負(fù)荷，請(qǐng)與你經(jīng)理共同溝通解決方法！這就是以員工為主的體現(xiàn)。

華為《基本法》中講到：我們提倡結(jié)果、要求員工做結(jié)果、只有結(jié)果才能與市場(chǎng)交換，讓企業(yè)產(chǎn)生效益、個(gè)人產(chǎn)生收益。

這就是戰(zhàn)略的三個(gè)原點(diǎn)：客戶、員工、成果。

如果一個(gè)企業(yè)偏離了這個(gè)原點(diǎn)，就是偽戰(zhàn)略、偽管理、偽科學(xué)。

當(dāng)下中國(guó)很多企業(yè)做大后，在衡量公司戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)上有三個(gè)：

1.營(yíng)業(yè)額：以營(yíng)業(yè)額收入為標(biāo)準(zhǔn)之一；

2.跨區(qū)域多少：以跨越多少區(qū)域發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)之二；

3.企業(yè)知名度：彷佛企業(yè)知名度越大，企業(yè)戰(zhàn)略越成功。

風(fēng)險(xiǎn)投資（VC）公司買(mǎi)企業(yè)的是什么？

是現(xiàn)在的營(yíng)業(yè)額？是跨區(qū)域多少？是知名度？

還是未來(lái)的客戶價(jià)值、商業(yè)價(jià)值？

答案是風(fēng)投公司是買(mǎi)企業(yè)未來(lái)的客戶價(jià)值、商業(yè)價(jià)值？

真正最掙錢(qián)的風(fēng)投公司只買(mǎi)企業(yè)未來(lái)的三個(gè)要素。

1.客戶：客戶有多少，忠誠(chéng)度高不高？

2.員工：?jiǎn)T工是不是穩(wěn)定？是不是靠體系在發(fā)展？

3.成果：每一天，每一個(gè)人，每一件事情能不能從事前、事中、事后管控拿出結(jié)果？

只看企業(yè)的現(xiàn)在而進(jìn)行投資的風(fēng)投公司，永遠(yuǎn)只追逐小利，急于推動(dòng)以企業(yè)現(xiàn)在規(guī)模打通上市之路，在金融資本市場(chǎng)上得到回報(bào)，其結(jié)果風(fēng)投投資企業(yè)最終能上市的

成功概率是1/20。

這就是摩根-史丹利、軟銀（中國(guó)）會(huì)成為香港人文合作伙伴的原因，因?yàn)槲覀兌际强次磥?lái)的公司！

他們擅長(zhǎng)宏觀看未來(lái)而投資；我們擅長(zhǎng)微觀規(guī)劃未來(lái)戰(zhàn)略路徑并輔導(dǎo)實(shí)現(xiàn)。

軟銀賽富創(chuàng)始人孫正義說(shuō)：“我們永遠(yuǎn)只投有未來(lái)的公司，這里才會(huì)有最豐厚的回報(bào)，看一個(gè)公司有沒(méi)有未來(lái)，很簡(jiǎn)單，客戶、員工、成果！”

孫正義投資雅虎，回報(bào)率是620%。

孫正義投資阿里巴巴，回報(bào)率是7100%。

孫正義投資人人網(wǎng)，回報(bào)率是600%。

而雅虎、阿里巴巴、人人網(wǎng)等企業(yè)都是在籍籍無(wú)名的時(shí)候，孫正義卻看到了他們的未來(lái)。

孫正義30歲時(shí)的人生目標(biāo)是通過(guò)30年努力，使軟銀市值200萬(wàn)億日元（2.4萬(wàn)億美

元），投資5000個(gè)公司。

客戶：

一個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)最好時(shí)，什么最重要。

答案是客戶。

一個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)最不好時(shí)，什么最重要。

答案依然是客戶。

彼得-德魯克被稱(chēng)為“現(xiàn)代科學(xué)管理之父”，其最重要的學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)之一，就是提出“為客戶創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)唯一使命”。

雖然，我本人不認(rèn)同他的管理定義觀點(diǎn)，他認(rèn)為“管理是匹配資源達(dá)成目標(biāo)”。

而我認(rèn)為“管理是讓每一個(gè)人、每一天、每一件事情做出結(jié)果，管理的最終結(jié)果才是達(dá)成目標(biāo)。”我提出這個(gè)觀點(diǎn)也受戴明理論與泰勒思想的影響，但我更認(rèn)為他提出的

是宏觀管理定義，而我提出的是微觀管理定義。

基本每一年或一年半香港人文會(huì)組織老師到日本豐田學(xué)習(xí)、考察，而每一次最令我敬佩的是豐田在以客戶為中心的做法上，已做到極致。

一款新車(chē)型如果開(kāi)發(fā)周期是三年，而顧客意見(jiàn)反饋則會(huì)是三年，待改進(jìn)成熟后，才會(huì)推向市場(chǎng)，而當(dāng)你看見(jiàn)這款車(chē)時(shí)，你唯一的感受就是這款車(chē)是為你而造的！

如果我們中國(guó)汽車(chē)及零部件制造業(yè)有這樣一切以客戶為核心的精神，就不會(huì)總是“山寨”了！但恰恰中國(guó)汽車(chē)及零部件制造業(yè)的企業(yè)家的三段論是：

大前提：中國(guó)汽車(chē)及零部件都是“山寨”的，只有山寨才能快速掙錢(qián)

小前提：我是在中國(guó)搞汽車(chē)及零部件的，我要掙錢(qián)

結(jié)論：所以，我要山寨

中國(guó)海爾提出“創(chuàng)造顧客感動(dòng)”的服務(wù)理念，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)企業(yè)以客戶為中心管理之先河。每一年投入大量人、財(cái)、物、力進(jìn)行顧客跟進(jìn)、關(guān)懷等服務(wù)。

海爾的回報(bào)是顧客高忠誠(chéng)度、高購(gòu)買(mǎi)率。

歐美企業(yè)是利用消費(fèi)者的成熟，不斷創(chuàng)新引領(lǐng)消費(fèi)者，中國(guó)企業(yè)是利用消費(fèi)者的不成熟，“欺騙消費(fèi)者”，所有就不難理解食品、飲水、汽油、嬰兒安全等關(guān)系民生的產(chǎn)品都不合格、不達(dá)標(biāo)！

張瑞敏說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)有一天死亡了，一定是遠(yuǎn)離了客戶！

戰(zhàn)略的第二個(gè)原點(diǎn)是員工！

員工才是真正服務(wù)于客戶的人，業(yè)績(jī)的背后是產(chǎn)品，產(chǎn)品的背后是員工！中國(guó)管理最大的失敗就是對(duì)員工的管理。

改革開(kāi)放之初，人根本就不是資源，而只是構(gòu)成元素的三要素之一：勞動(dòng)工具，勞動(dòng)對(duì)象，勞動(dòng)力；大家都沒(méi)有管理的經(jīng)驗(yàn)于是仿造軍事化、學(xué)?；墓芾矸绞匠蔀槲ㄒ豢梢詫W(xué)習(xí)、借鑒的方式，之所以這種方式在90年代盛行，和員工本身意識(shí)也有關(guān)

系，因?yàn)閱T工絕大部分都是農(nóng)民工，意識(shí)沒(méi)有成長(zhǎng)，只懷著一個(gè)良好的目的“出門(mén)掙錢(qián)打工，掙錢(qián)回家”，吃、住環(huán)境、管理方式就不重要了，只要能有一口吃的，能有片瓦居身的就滿足了！這種模式到今天為止，依然大量存在。隨著民主意識(shí)的增長(zhǎng)，

通信的發(fā)展，教育的普及，在21世紀(jì)初，中國(guó)的管理方式悄然發(fā)生巨大變化，由“暴力式、封閉式”的管理轉(zhuǎn)向了以精神激發(fā)為主的所謂“人本管理”，而這樣的模式之所以到今天為止都橫行，是員工的受教育程度的變化，貧富差異化的變化而的導(dǎo)致的“急功近利式”管理。

如果我們今天問(wèn)員工是在為誰(shuí)服務(wù)，我有理由相信，很多講為人民服務(wù)。不可否，重賞之下必有勇夫的激勵(lì)式做法作用，但卻偏離了企業(yè)戰(zhàn)略原點(diǎn)。

我曾經(jīng)看過(guò)一個(gè)紀(jì)錄片，其中有英國(guó)、德國(guó)、日本三個(gè)國(guó)家三種不同崗位員工的采訪，其中包括石油工人、橡膠工人、伐木工人，記者問(wèn)的問(wèn)題是：你如何看待自己所做的工作。

美國(guó)伐木工：如果沒(méi)有我的伐木工作，曼哈頓會(huì)缺少很多漂亮的木屋，我很自豪我的工作，能為別人創(chuàng)造一個(gè)“幸福的家”。

德國(guó)伐木工：每一顆樹(shù)，都是一個(gè)生命，我的工作是讓他們每一個(gè)生命都可以以最大化的價(jià)值來(lái)展示他們生命的價(jià)值。

日本伐木工：我伐的每一顆樹(shù)，不僅是一個(gè)家的重要組成部份，更是將來(lái)子孫可以繼承的重要財(cái)產(chǎn)，我希望他們可以存在二百年、三百年。

中國(guó)伐木工：我一上山就是一個(gè)月，工資收入低，大家都不愿干，我也是沒(méi)辦法，不能在出門(mén)打工，才做這個(gè)工作。

我可以總結(jié)為：

美國(guó)伐木工：以客戶為中心。

德國(guó)伐木工：以產(chǎn)品為中心。

日本伐木工：以榮譽(yù)為中心。

中國(guó)伐木工：以生活為中心。

這里面最大的差距在于西方工業(yè)革命伊始，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)加劇。誰(shuí)能夠提供客戶，最想要的產(chǎn)品或服務(wù)，誰(shuí)就能贏得市場(chǎng)，而他們的不是靠一個(gè)人以客戶為中心在運(yùn)行，而是全員組織系統(tǒng)都以客戶為中心，所以他們的管理體系、員工意識(shí)是總比中國(guó)式管理更具有科學(xué)與前瞻性。

在具體做法，他們清晰定義內(nèi)外部客戶：

外部客戶企業(yè)最終的消費(fèi)者，全員服務(wù)的對(duì)象；

內(nèi)部客戶職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、支撐性部門(mén)。誰(shuí)為誰(shuí)服務(wù)角色清晰。比如在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上采購(gòu)的客戶就是生產(chǎn)，生產(chǎn)的客戶就是銷(xiāo)售，而不是銷(xiāo)售不好，責(zé)備生產(chǎn)，生產(chǎn)不行，責(zé)備供應(yīng)。

我可以預(yù)言性的講，中國(guó)的管理發(fā)展必然朝著“職業(yè)化”的方向轉(zhuǎn)化，而職業(yè)化的核心就是全員以客戶為中心，焦點(diǎn)有向內(nèi)的計(jì)劃落實(shí)，責(zé)任落實(shí)、部門(mén)推諉、執(zhí)行力不足等轉(zhuǎn)向向外。如何有效快速反應(yīng)行動(dòng)，VIP式跟蹤、關(guān)懷客戶。

只要中國(guó)式朝市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展上走，這就是中國(guó)管理的必然規(guī)律。

那么我們就不難理解為什么戰(zhàn)略的原點(diǎn)是員工了！

只有員工有了客戶意識(shí)，才能服務(wù)客戶，才從骨子里知道，我做的每一件事情，不僅僅是為了我的生活，也在滿足別人對(duì)生活的需求。就想生活中買(mǎi)一個(gè)手機(jī)，買(mǎi)回來(lái)后卻發(fā)現(xiàn)是有問(wèn)題的，我們會(huì)大罵這個(gè)公司沒(méi)有道德、責(zé)任、良知，而其根本是手機(jī)出問(wèn)題的哪一個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)員工、檢查員工，才是“罪魁禍?zhǔn)?/span>”。

員工要以客戶為中心，我們就需要尊重員工，而不是“愚弄”員工，否則他回報(bào)你的是錯(cuò)誤，而他的錯(cuò)誤是需要企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的。

企業(yè)尊重員工，員工以客戶為中心，提供最好產(chǎn)品與服務(wù)滿足客戶需求，企業(yè)組織系統(tǒng)才能健康發(fā)展，才能產(chǎn)生自我循環(huán)改善能力。

戰(zhàn)略的第三個(gè)原點(diǎn)是成果！

世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)在區(qū)域布局上遍及世界各地。以日本為代表的企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度，以制度來(lái)保障標(biāo)準(zhǔn)化，以標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)保障流程；以美國(guó)為代表的企業(yè)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，以標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)保障制度與流程的運(yùn)行。

無(wú)論是以日本為代表的企業(yè)，還是以美國(guó)為代表的企業(yè)，如果我們細(xì)心研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們都在保障一件事情。

每一天、每一人、每一件事都拿出結(jié)果。這就是從管控體系上保障了從事前、事中、事后拿出好的結(jié)果。

在這方面，中國(guó)企業(yè)海爾的OEC管控系統(tǒng)，萬(wàn)科直接導(dǎo)入PDCA的管控系統(tǒng)，都是保障一件事情。

讓每一天、每一人、每一件事拿出結(jié)果!

2006年，我在海爾學(xué)習(xí)、研究近半年的時(shí)間。期間碰到一位國(guó)內(nèi)知名手機(jī)生產(chǎn)商副總帶隊(duì)來(lái)海爾“取經(jīng)”，一交流才知道，這位副總已經(jīng)是第十四次帶隊(duì)到海爾了！

我問(wèn)其收獲？

副總回答到：每一次來(lái)海爾都有不小收獲，可就是無(wú)法做到像海爾一樣每一天、每一人、每一件事情都拿出結(jié)果。就算是我們和海爾業(yè)務(wù)相同領(lǐng)域都無(wú)法復(fù)制成一樣，這也是為什么我們每一年都無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)年初目標(biāo)的根源，同時(shí)也是企業(yè)想做事、能做事的人流失率高的原因吧！

他的回答代表了大部分企業(yè)在向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)的真實(shí)狀態(tài)：人家做很容易，我們自己做基本很難。

企業(yè)為什么發(fā)展不起來(lái)？

答案是企業(yè)無(wú)法提供客戶想要的結(jié)果于客戶進(jìn)行交換！

企業(yè)為什么無(wú)法提供結(jié)果與客戶進(jìn)行交換？

答案是員工無(wú)法每一天、每一人、每一件事情提供企業(yè)想要的結(jié)果。

要知道現(xiàn)在世界上任何一家輝煌的公司只不過(guò)在走一些曾經(jīng)輝煌過(guò)的公司走過(guò)的路而已。這些公司沒(méi)有達(dá)到頂峰之前都是以客戶需求為導(dǎo)向，狼性十足，日夜奮斗、做出客戶想要的結(jié)果；而當(dāng)這些公司達(dá)到頂峰后就開(kāi)始變得固步自封，以過(guò)去的成功來(lái)衡量與判斷未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，聽(tīng)不進(jìn)客戶意見(jiàn)，與客戶需求越來(lái)越遠(yuǎn)，無(wú)法做出客戶

想要的結(jié)果，于是就衰落了。

企業(yè)的價(jià)值不是由企業(yè)自己決定的，而是由客戶來(lái)決定的。企業(yè)為最終消費(fèi)用戶提供結(jié)果越多、越好，企業(yè)回報(bào)越大、企業(yè)品牌價(jià)值越大，反之則亦然！

華為任總二十年來(lái)一直思考一個(gè)事情——“華為還可以活多久？”正是基于這種居安思危的思考，在企業(yè)快速規(guī)?；l(fā)展過(guò)程中，不妄自菲薄、如臨深淵、如履薄冰，所以任總可以不見(jiàn)來(lái)企業(yè)調(diào)研、考察的各路高級(jí)干部，可以不見(jiàn)各路手握巨大資金的投資商，但一定要見(jiàn)哪怕是最小的客戶！與客戶溝通、了解客戶需求什么樣的結(jié)

果，我們應(yīng)該為客戶提供什么結(jié)果？

柯達(dá)曾經(jīng)的光學(xué)攝影世界第一，曾經(jīng)第一個(gè)發(fā)明膠卷的公司、曾經(jīng)第一個(gè)發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的公司，現(xiàn)在卻面臨破產(chǎn)的公司，因?yàn)樗h(yuǎn)離了客戶、無(wú)法提供客戶想要的結(jié)果！

如果我們偏離了這個(gè)原點(diǎn)做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃就會(huì)淪陷為無(wú)法堅(jiān)持與孤立、靜止、片面?zhèn)€人感性認(rèn)知。

四、戰(zhàn)略就是DNA

21世紀(jì)，生理科學(xué)最最偉大的發(fā)明，莫過(guò)于發(fā)現(xiàn)了DNA的排序及基因變化組合，對(duì)科學(xué)家來(lái)說(shuō)，下一步是解決如何影響DNA變化，從根本上研究出針對(duì)人類(lèi)的癌癥疾病的有效治療方法。

企業(yè)戰(zhàn)略正如同DNA一樣看不見(jiàn)、摸不著，但卻在管理中時(shí)刻體現(xiàn)，就像亞當(dāng)-斯密所講的“看不見(jiàn)的手”。

亞當(dāng)-斯密在《國(guó)富論》中提出：“未來(lái)社會(huì)發(fā)展，其實(shí)是規(guī)律發(fā)展的，只是這個(gè)規(guī)律不被大多數(shù)人知曉而已！”

毛澤東主席在講歷史周期規(guī)律時(shí)認(rèn)為：“規(guī)律的發(fā)展不被大多數(shù)人知曉，而卻真實(shí)在運(yùn)轉(zhuǎn)，誰(shuí)違反這一個(gè)規(guī)律，誰(shuí)就自取滅亡！對(duì)一個(gè)人、一個(gè)黨、一個(gè)民族、一個(gè)國(guó)家是同樣的道理。”

孫武在《孫子兵法》史記篇中說(shuō)：“故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”

同樣第一的是道：方向、規(guī)律。

孟子講：“天時(shí)、地利、人和，同樣是規(guī)律。”

企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展的“道”，方向和規(guī)律。

從哲學(xué)來(lái)講是本質(zhì)決定現(xiàn)象，而不是現(xiàn)象決定本質(zhì)，戰(zhàn)略就是企業(yè)的本質(zhì)。日常管理活動(dòng)就是現(xiàn)象。如果抓不住這一本質(zhì)，日常管理將會(huì)陷入無(wú)窮無(wú)盡的苦惱與爭(zhēng)執(zhí)之中。

從戰(zhàn)略的學(xué)派來(lái)講，無(wú)論是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略學(xué)派、計(jì)劃戰(zhàn)略學(xué)派、定位戰(zhàn)略學(xué)派都承認(rèn)戰(zhàn)略是企業(yè)DNA這一點(diǎn)。

惠普前首席執(zhí)行官卡莉?菲奧莉女士說(shuō)：“惠普過(guò)去是先瞄準(zhǔn)，后開(kāi)槍?zhuān)覀儸F(xiàn)在是先開(kāi)槍?zhuān)竺闇?zhǔn)，很多人告訴我，我是異想天開(kāi)，我回應(yīng)他們我是在制定一種新的戰(zhàn)略政策，能夠把惠普帶到正確發(fā)展規(guī)律的戰(zhàn)略。”

中國(guó)發(fā)展型企業(yè)無(wú)論是做集團(tuán)化管控、組織結(jié)構(gòu)變革、BPR流程再造，還是薪酬分配改革等工作，大部分都不是基于符合戰(zhàn)略發(fā)展來(lái)做，而是基于管理層面的現(xiàn)狀、發(fā)展與現(xiàn)實(shí)不可調(diào)和矛盾來(lái)做。所以在統(tǒng)籌人心，凝聚力量上總顯得不足，總涉及個(gè)人、部門(mén)利益決斗的局面。

要知道，問(wèn)題的本身并不能解決問(wèn)題，只有更高層的才能解決底層面的問(wèn)題。

戰(zhàn)略就是企業(yè)最高層面得解決所有問(wèn)題的指導(dǎo)。

我給大家舉一個(gè)例子：在世界各地凡是得道、開(kāi)悟、明心見(jiàn)性的大德高人，他們絕不會(huì)執(zhí)著于行為是否乖張，爭(zhēng)執(zhí)于觀念是否對(duì)錯(cuò)，精神有否空虛、乏力，而是守在靈性的層面，這就是人生所追求的最高層面，從求道、悟道、得道的追求過(guò)程。

從而能夠到達(dá)范仲淹所講：“不以物喜、不以己悲！由心馭腦！”

而反過(guò)來(lái)，靈性的修煉，影響個(gè)人的精神、身份、能力、行為及對(duì)環(huán)境的處理方法。

1938年毛澤東主席的《論持久戰(zhàn)》就是當(dāng)時(shí)全黨、全軍最高層面的解決實(shí)際問(wèn)題的指導(dǎo)，一切人、財(cái)、物、力準(zhǔn)備，戰(zhàn)斗認(rèn)知，都是由此為核心，確保符合戰(zhàn)略的發(fā)展。

西方管理的成熟，不僅依賴于所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)的三權(quán)分立的制度保障。

更重要是這三者都清晰認(rèn)知自己的角度及應(yīng)當(dāng)做什么事情。

所有權(quán)者進(jìn)行投資，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與收益。

經(jīng)營(yíng)權(quán)者制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，確保選出最能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的CEO。

管理權(quán)者實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者所擬定戰(zhàn)略，就這么簡(jiǎn)單。

中國(guó)企業(yè)想要做到基業(yè)長(zhǎng)青，在選擇職業(yè)經(jīng)理人前提下，必須規(guī)劃公司戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略DNA的手來(lái)確保職業(yè)經(jīng)理人講職業(yè)、講操守、講業(yè)績(jī)、講結(jié)果，并實(shí)現(xiàn)每一個(gè)階段戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是用謀略，權(quán)術(shù)來(lái)統(tǒng)籌職業(yè)經(jīng)理人。

職業(yè)經(jīng)理人講職業(yè)就是忠誠(chéng)于公司，忠誠(chéng)于戰(zhàn)略目標(biāo)的人。

不講職業(yè)就是我是你的人。

我們可以想象，當(dāng)他講他是你的人時(shí)，他的左邊、右邊、下邊又有多少是他的人呢？

企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)生存期是“梟雄”需要聽(tīng)到“我是你的人這句話！”

企業(yè)家在發(fā)展期是“英雄”需要聽(tīng)到“我是團(tuán)隊(duì)的人這句話！”

企業(yè)家在發(fā)展成長(zhǎng)期、規(guī)范期是“職業(yè)化人生階段”需要聽(tīng)到“我是講職業(yè)的人”這句話！

清晰明確每一階段，每一個(gè)發(fā)展變化，這樣才能化繁為簡(jiǎn)，開(kāi)創(chuàng)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青之道！(節(jié)選)