一、二次工業(yè)革命，到現在為止只有二三百年時間，西方卻實實在在有著百年老店，據2012年聯合國《世界經濟發(fā)展年鑒》中的統(tǒng)計，世界五百強中有1/12都是百年老店，百年老店靠什么？

也許從沃爾瑪中可以得到啟發(fā)。

山姆·沃爾瑪說辦公室永遠在賣場，和員工在一起開心工作，接待顧客就是最重要的辦公室！

沃爾瑪公司最著名的三米原則等，保持了幾十年的時間，早已是沃爾瑪核心價值觀！

萬科，員工手冊中有這么一段話：萬科不提倡加班，如果你的加班已經讓你產生負荷，請與你經理共同溝通解決方法！這就是以員工為主的體現。

華為《基本法》中講到：我們提倡結果、要求員工做結果、只有結果才能與市場交換，讓企業(yè)產生效益、個人產生收益。

這就是管理的三個原點：客戶、員工、成果。

如果一個企業(yè)偏離了這個原點，就是偽戰(zhàn)略、偽管理、偽科學。

當下中國很多企業(yè)做大后，在衡量公司戰(zhàn)略標準上有三個：

1.營業(yè)額：以營業(yè)額收入為標準之一；

2.跨區(qū)域多少：以跨越多少區(qū)域發(fā)展為標準之二；

3.企業(yè)知名度：彷佛企業(yè)知名度越大，企業(yè)戰(zhàn)略越成功。

風險投資（VC）公司投資入股到企業(yè)中買的是企業(yè)的什么？

是現在的營業(yè)額？是跨區(qū)域多少？是知名度？

還是未來的客戶價值、商業(yè)價值？

答案是風投公司是買企業(yè)未來的客戶價值、商業(yè)價值？

真正最掙錢的風投公司只買企業(yè)未來的三個要素。

1.客戶：客戶有多少，忠誠度高不高？

2.員工：員工是不是穩(wěn)定？是不是靠體系在發(fā)展？

3.成果：每一天，每一個人，每一件事情能不能從事前、事中、事后管控拿出結果？

只看企業(yè)的現在而進行投資的風投公司，永遠只追逐小利，急于推動以企業(yè)現在規(guī)模打通上市之路，在金融資本市場上得到回報，其結果風投投資企業(yè)最終能上市的成功概率是1/20。

這就是摩根·史丹利、軟銀（中國）會成為香港人文合作伙伴的原因，因為我們都是看未來的公司！

他們擅長宏觀看未來而投資；我們擅長微觀規(guī)劃未來戰(zhàn)略路徑并輔導實現。

軟銀賽富創(chuàng)始人孫正義說：“我們永遠只投有未來的公司，這里才會有最豐厚的回報，看一個公司有沒有未來，很簡單，客戶、員工、成果！”

孫正義投資雅虎，回報率是620%。

孫正義投資阿里巴巴，回報率是7100%。

孫正義投資人人網，回報率是600%。

而雅虎、阿里巴巴、人人網等企業(yè)都是在籍籍無名的時候，孫正義卻看到了他們的未來。

孫正義30歲時的人生目標是通過30年努力，使軟銀市值200萬億日元（2.4萬億美元），投資5000個公司。

管理的三個原點：

客戶：

一個企業(yè)業(yè)績最好時，什么最重要。

答案是客戶。

一個企業(yè)業(yè)績最不好時，什么最重要。

答案依然是客戶。

彼得·德魯克被稱為“現代科學管理之父”，其最重要的學術貢獻之一，就是提出“為客戶創(chuàng)造價值是企業(yè)唯一使命”。

雖然，我本人不認同他的管理定義觀點，他認為“管理是匹配資源達成目標”。而我認為“管理是讓每一個人、每一天、每一件事情做出結果，管理的最終結果才是達成目標?！蔽姨岢鲞@個觀點也受戴明理論與泰勒思想的影響，但我更認為他提出的是宏觀管理定義，而我提出的是微觀管理定義。

基本每一年或一年半香港人文會組織老師到日本豐田學習、考察，而每一次最令我敬佩的是豐田在以客戶為中心的做法上，已做到極致。

一款新車型如果開發(fā)周期是三年，而顧客意見反饋則會是三年，待改進成熟后，才會推向市場，而當你看見這款車時，你唯一的感受就是這款車是為你而造的！

如果我們中國汽車及零部件制造業(yè)有這樣一切以客戶為核心的精神，就不會總是“山寨”了！但恰恰中國汽車及零部件制造業(yè)的企業(yè)家的三段論是：

大前提：中國汽車及零部件都是“山寨”的，只有山寨才能快速掙錢

小前提：我是在中國搞汽車及零部件的，我要掙錢

結論：所以，我要山寨

中國海爾提出“創(chuàng)造顧客感動”的服務理念，開創(chuàng)了中國企業(yè)以客戶為中心管理之先河。每一年投入大量人、財、物、力進行顧客跟進、關懷等服務。

海爾的回報是顧客高忠誠度、高購買率。

歐美企業(yè)是利用消費者的成熟，不斷創(chuàng)新引領消費者，中國企業(yè)是利用消費者的不成熟，“欺騙消費者”，所有就不難理解食品、飲水、汽油、嬰兒安全等關系民生的產品都不合格、不達標！

張瑞敏說，如果一個企業(yè)有一天死亡了，一定是遠離了客戶！

管理的第二個原點是員工！

員工才是真正服務于客戶的人，業(yè)績的背后是產品，產品的背后是員工！中國管理最大的失敗就是對員工的管理。

改革開放之初，人根本就不是資源，而只是構成有效勞動的三要素之一：勞動工具，勞動對象，勞動力；大家都沒有管理的經驗于是效仿軍事化、學?；墓芾矸绞匠蔀槲ㄒ豢梢詫W習、借鑒的方式，之所以這種方式在90年代盛行，和員工本身意識也有關

系，因為員工絕大部分都是農民工，意識沒有成長，只懷著一個良好的目的“出門掙錢打工，掙錢回家”，吃、住環(huán)境、管理方式就不重要了，只要能有一口吃的，能有片瓦居身的就滿足了！這種模式到今天為止，依然大量存在。隨著民主意識的增長，通信的發(fā)展，教育的普及，在21世紀初，中國的管理方式悄然發(fā)生巨大變化，由“暴力式、封閉式”的管理轉向了以精神激發(fā)為主的所謂“人本管理”，而這樣的模式之所以到今天為止都橫行，是員工的受教育程度的變化，貧富差異化的變化而的導致的“急功近利式”管理。

如果我們今天問員工是在為誰服務？我有理由相信，很多講為人民服務。不可否定，重賞之下必有勇夫的激勵式做法作用，但卻偏離了企業(yè)戰(zhàn)略原點。

我曾經看過一個紀錄片，其中有英國、德國、日本三個國家三種不同崗位員工的采訪，其中包括石油工人、橡膠工人、伐木工人，記者問的問題是：你如何看待自己所做的工作。

美國伐木工：如果沒有我的伐木工作，曼哈頓會缺少很多漂亮的木屋，我很自豪我的工作，能為別人創(chuàng)造一個“幸福的家”。

德國伐木工：每一顆樹，都是一個生命，我的工作是讓他們每一個生命都可以以最大化的價值來展示他們生命的價值。

日本伐木工：我伐的每一顆樹，不僅是一個家的重要組成部份，更是將來子孫可以繼承的重要財產，我希望他們可以存在二百年、三百年。

中國伐木工：我一上山就是一個月，工資收入低，大家都不愿干，我也是沒辦法，不能在出門打工，才做這個工作。

我可以總結為：

美國伐木工：以客戶為中心。

德國伐木工：以產品為中心。

日本伐木工：以榮譽為中心。

中國伐木工：以生活為中心。

這里面最大的差距在于西方工業(yè)革命伊始，市場經濟的發(fā)展帶來競爭加劇。誰能夠提供客戶，最想要的產品或服務，誰就能贏得市場，而他們的不是靠一個人以客戶為中心在運行，而是全員組織系統(tǒng)都以客戶為中心，所以他們的管理體系、員工意識是總比中國式管理更具有科學與前瞻性。

在具體做法，他們清晰定義內外部客戶：

外部客戶企業(yè)最終的消費者，全員服務的對象；

企業(yè)內部各職能部門、業(yè)務部門、支撐性部門。誰為誰服務角色清晰。比如在企業(yè)內部價值鏈上采購的客戶就是生產，生產的客戶就是銷售，而不是銷售不好、責備生產；生產不行、責備供應。

我可以預言性的講，中國的管理發(fā)展必然朝著“職業(yè)化”的方向轉化，而職業(yè)化的核心就是全員以客戶為中心、如何有效快速反應行動、VIP式跟蹤、關懷客戶。

只要中國是朝市場經濟發(fā)展上走，這就是中國管理的必然規(guī)律。

那么我們就不難理解為什么管理的原點是員工了！

只有員工有了客戶意識，才能服務客戶，才從骨子里知道，我做的每一件事情，不僅僅是為了我的生活，也在滿足別人對生活的需求。就像生活中買一個手機，買回來后卻發(fā)現是有問題的，我們會大罵這個公司沒有道德、責任、良知，而其根本是手機出問題的哪一個環(huán)節(jié)的生產員工、檢查員工，才是“罪魁禍首”。

員工要以客戶為中心，我們就需要尊重員工，而不是“愚弄”員工，否則他回報你的是錯誤，而他的錯誤是需要企業(yè)承擔責任的。

企業(yè)尊重員工，員工以客戶為中心，提供最好產品與服務滿足客戶需求，企業(yè)組織系統(tǒng)才能健康發(fā)展，才能產生自我循環(huán)改善能力。

管理的第三個原點是成果！

世界五百強企業(yè)在區(qū)域布局上遍及世界各地。以日本為代表的企業(yè)強調制度，以制度來保障標準化，以標準化來保障流程；以美國為代表的企業(yè)強調標準化，以標準化來保障制度與流程的運行。

無論是以日本為代表的企業(yè)，還是以美國為代表的企業(yè)，如果我們細心研究就會發(fā)現，他們都在保障一件事情。

每一天、每一人、每一件事都拿出結果。這就是從管控體系上保障了從事前、事中、事后拿出好的結果。

在這方面，中國企業(yè)海爾的OEC管控系統(tǒng)，萬科直接導入PDCA的管控系統(tǒng)，都是保障一件事情。

讓每一天、每一人、每一件事拿出結果!

2006年，我在海爾學習、研究近半年的時間。期間碰到一位國內知名手機生產商副總帶隊來海爾“取經”，一交流才知道，這位副總已經是第十四次帶隊到海爾了！

我問其收獲？

副總回答到：每一次來海爾都有不小收獲，可就是無法做到像海爾一樣每一天、每一人、每一件事情都拿出結果。就算是我們和海爾業(yè)務相同領域都無法復制成一樣，這也是為什么我們每一年都無法實現企業(yè)年初目標的根源，同時也是企業(yè)想做事、能做事的人流失率高的原因吧！

他的回答代表了大部分企業(yè)在向標桿企業(yè)學習的真實狀態(tài)：人家做很容易，我們自己做基本很難。

企業(yè)為什么發(fā)展不起來？

答案是企業(yè)無法提供客戶想要的結果于客戶進行交換！

企業(yè)為什么無法提供結果與客戶進行交換？

答案是員工無法每一天、每一人、每一件事情提供企業(yè)想要的結果。

要知道現在世界上任何一家輝煌的公司只不過在走一些曾經輝煌過的公司走過的路而已。這些公司沒有達到頂峰之前都是以客戶需求為導向，狼性十足，日夜奮斗、做出客戶想要的結果；而當這些公司達到頂峰后就開始變得固步自封，以過去的成功來衡量與判斷未來發(fā)展趨勢，聽不進客戶意見，與客戶需求越來越遠，無法做出客戶

想要的結果，于是就衰落了。

企業(yè)的價值不是由企業(yè)自己決定的，而是由客戶來決定的。企業(yè)為最終消費用戶提供結果越多、越好，企業(yè)回報越大、企業(yè)品牌價值越大，反之則亦然！

華為任總二十年來一直思考一個事情——“華為還可以活多久？”正是基于這種居安思危的思考，在企業(yè)快速規(guī)?；l(fā)展過程中，不妄自菲薄、如臨深淵、如履薄冰，所以任總可以不見來企業(yè)調研、考察的各路高級干部，可以不見各路手握巨大資金的投資商，但一定要見哪怕是最小的客戶！與客戶溝通、了解客戶需求什么樣的結

果，我們應該為客戶提供什么結果？

柯達曾經的光學攝影世界第一，曾經第一個發(fā)明膠卷的公司、曾經第一個發(fā)明數碼相機的公司，現在卻面臨破產的公司，因為他遠離了客戶、無法提供客戶想要的結果！

如果我們偏離了這個三個原點做管理，管理工作就會淪陷為無法堅持與孤立、靜止、片面?zhèn)€人感性認知，而不會建立全員推動發(fā)展的標準化、流程化、成果化的循環(huán)推動體系。