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胡雪力:這6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,采用的越多,組織業(yè)績越強(qiáng)!
2016-01-20 14188
導(dǎo)讀

        領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多,組織的業(yè)績就會更好。
        掌握四種或以上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,特別是愿景型、民主型、親和型和輔導(dǎo)型四種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者,能打造最好的組織氣氛和公司業(yè)績。

        領(lǐng)導(dǎo)者如何才能帶來理想的業(yè)績?應(yīng)該做什么以及如何做,才能激發(fā)出下屬的最佳表現(xiàn)?這是長期困擾領(lǐng)導(dǎo)者的謎題。

        合益集團(tuán)(Hay)進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)研,從全球范圍的2萬名高管中隨機(jī)選出3871位作為樣本。這次研究在很大程度上解決了領(lǐng)導(dǎo)力謎題。

        研究結(jié)果顯示,企業(yè)高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要有六種,但是其中只有四種會對組織氣氛和組織業(yè)績帶來持續(xù)的正面作用。

        最重要的是,研究顯示那些最優(yōu)秀的高管并不依賴單一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在為期一周的觀察中,我們發(fā)現(xiàn)面對不同情況時,他們分別采取了三種以上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,并且能不留痕跡地進(jìn)行風(fēng)格轉(zhuǎn)換。

六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

指令型

        不難理解,在所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中,指令型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在大多數(shù)情況下會產(chǎn)生最不利的影響。想象一下這種風(fēng)格對組織氣氛的影響,工作中沒有任何靈活性,“一言堂”式的決策方式將員工的創(chuàng)新 思想扼殺,人們沒有被尊重的感覺。此外,這種風(fēng)格對員工責(zé)任性和激勵性有嚴(yán)重的打擊,造成的后果是:員工不認(rèn)同公司的目標(biāo)和價值觀,對組織沒有忠誠度。

        鑒于指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的負(fù)面影響,你可能會認(rèn)為這種風(fēng)格沒有存在的價值,但我們的研究發(fā)現(xiàn),在少數(shù)極端場合下,這種風(fēng)格會起到重要的作用。

        例如當(dāng)公司急需扭虧為盈,或者面臨惡意收購等危急情形時,指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框,鞭策人們采用新的工作方式。此外,在對付常規(guī)方法無法管理的問題員工時,指令型風(fēng)格也會起作用。但是,如果僅僅依靠這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,長期以往,領(lǐng)導(dǎo)對員工士氣和情感的漠視將會對組織氣氛產(chǎn)生毀滅性的打擊。

愿景型

        數(shù)據(jù)顯示,愿景型是六種風(fēng)格中最有效的,對組織氣氛的每一方面都會起到正面的作用。以明確性為例,愿景型領(lǐng)導(dǎo)是有遠(yuǎn)見的人,他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標(biāo)的一部分,以此激勵員工。在靈活性上,愿景型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)最終的目標(biāo),他們不會過問員工如何達(dá)到這些目標(biāo),給員工充分發(fā)揮潛力的空間。

        由于這種風(fēng)格的正面影響,它幾乎適用于所有的商業(yè)環(huán)境。

        雖然這種風(fēng)格能力強(qiáng)大,但它并不是萬能的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人面對一群經(jīng)驗(yàn)更加豐富的專家和同事時,他可能會被認(rèn)為是自高自大,只會紙上談兵。

親和型

        親和型領(lǐng)導(dǎo)以員工為中心,認(rèn)為個人和感情比任務(wù)和目標(biāo)更重要。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對溝通有極大的促進(jìn)作用,從而提高組織的靈活性,使員工和領(lǐng)導(dǎo)像朋友一樣相處,相互信任。在這種輕松 的組織氣氛中,員工會嘗試一些革新性的想法和冒險行為。在激勵性上,親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇表揚(yáng)之詞。此外,他們還會增加員工的歸屬感。
        盡管親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好處頗多,但領(lǐng)導(dǎo)人不宜單獨(dú)使用。一味進(jìn)行表揚(yáng)會使糟糕表現(xiàn)無法得到糾正,員工會認(rèn)為平庸的表現(xiàn)也可以被接受。此外,親和型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬進(jìn)行改進(jìn),在遇到復(fù)雜問題時,員工很容易迷失方向。因此,我們發(fā)現(xiàn)許多親和型領(lǐng)導(dǎo)人常常將愿景型和親和型結(jié)合起來。他們?yōu)楣驹O(shè)定愿景和目標(biāo),制定標(biāo)準(zhǔn);同時他們關(guān)心下屬,注意對他們進(jìn)行培養(yǎng)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才能更加有效。

民主型

        民主型的領(lǐng)導(dǎo)人會花時間了解下屬的想法和意見。他們讓員工親自參與工作目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)的制定,可以增加靈活性和責(zé)任性,因?yàn)槟繕?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與員工的利益息息相關(guān),所以依據(jù)自己的能力提出契合實(shí)際的意見。此外,通過傾聽員工建議,領(lǐng)導(dǎo)人可以知道如何使員工保持高昂的士氣。

        然而,民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有其短板,這也是它對組織氣氛的正面影響沒有其他幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)的原因。例如,民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)會要求下屬進(jìn)行無休止的會議,不厭其煩地交換看法,導(dǎo)致達(dá)成共識變得遙遙無期。這會讓員工感到迷惑不解,失去前進(jìn)方向,有時甚至?xí)觿∶芎蜎_突。
        當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人自己無法確定組織最佳發(fā)展方向,需要優(yōu)秀員工出謀劃策時,這種風(fēng)格效用方能得到最大體現(xiàn)。即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有一個十分遠(yuǎn)大而難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),這種風(fēng)格也能幫助領(lǐng)導(dǎo)者集思廣益,找到創(chuàng)新的方法來實(shí)現(xiàn)公司愿景。

當(dāng)然,在員工能力不足或信息不暢的情況下,民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的作用會大打折扣。此外,在面臨危機(jī)時,尋求大多數(shù)人的共識顯然也是不合時宜的。

領(lǐng)跑型

        和指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣,領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有它的一席之地,但是它不宜被過多地使用。這個發(fā)現(xiàn)和我們的預(yù)期大相徑庭。畢竟,這種風(fēng)格的一些特點(diǎn)聽起來讓人肅然起敬。

        領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者會制定極高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質(zhì)量和速度,同時要求周圍其他同事像他們一樣。他們能迅速地發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)較差的員工,并要求他們改進(jìn)。如果改進(jìn)后仍不能滿足他們的要求,他們就會用合格的人才取而代之。因此,你可能認(rèn)為這種風(fēng)格應(yīng)該可以有效提升組織的業(yè)績,但事實(shí)并非如此。
        實(shí)際上,領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會毀壞組織氣氛。面對領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求,很多員工會感到吃不消,他們的士氣會嚴(yán)重受挫。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)人自己可能了解工作的指導(dǎo)原則,但是他們從不清楚地說出來,而是希望下屬自己領(lǐng)會。他們有時甚至?xí)J(rèn)為:“如果需要我來告訴你,那你就不稱職。”因此很多下屬苦于揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思,無心做好工作。此外,人們會覺得領(lǐng)導(dǎo)并不信任他們工作的方式和承擔(dān)責(zé)任的能力,因此,靈活性和責(zé)任性會嚴(yán)重受損。

        盡管有上述缺陷,但領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并非一無是處。如果組織中的成員都充滿工作激情,能力優(yōu)秀,幾乎不需要任何指導(dǎo)和協(xié)作,那么領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠起到正面的作用。但和其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣,這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不宜單獨(dú)使用

輔導(dǎo)型

        研究顯示,輔導(dǎo)型風(fēng)格在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中使用頻率最低。很多領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們,在當(dāng)今高壓的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,他們沒有時間指導(dǎo)和培養(yǎng)員工,因?yàn)檫@樣的工作見效慢,而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導(dǎo)過后,接下來的輔導(dǎo)工作基本不需要額外的時間。那些忽略這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人與一種強(qiáng)有力的管理工具擦肩而過。這種風(fēng)格對組織氣氛和績效有著強(qiáng)大的正面作用。

        輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于多種商業(yè)環(huán)境,但只有在下屬欣然接受輔導(dǎo)的情況下才最有效。

        與此相反,當(dāng)員工處于種種原因拒絕學(xué)習(xí)或進(jìn)行變革時,領(lǐng)導(dǎo)采用這種風(fēng)格無異于對牛彈琴。此外,如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏輔導(dǎo)能力,采用這種風(fēng)格往往會適得其反。實(shí)際上,很多管理者都不善于輔導(dǎo)下屬,尤其不懂得如何利用持續(xù)不斷的反饋激勵員工,消除他們的畏懼和冷漠。有些公司已經(jīng)意識到這種風(fēng)格的正面影響,并嘗試使這種風(fēng)格成為組織的核心競爭力之一。
        最有成效的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)不同的需要靈活地轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。雖然這聽起來很難,但不管在大公司還是小型的創(chuàng)業(yè)公司,我們發(fā)現(xiàn)這樣的領(lǐng)導(dǎo)者多得超出你的預(yù)料。有些人依靠經(jīng)驗(yàn),而有些人則依靠直覺。

擴(kuò)充你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

        當(dāng)然,很少有人能集六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格于一身。而能夠把握時機(jī),對這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運(yùn)用得當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者更是少之又少。實(shí)際上,當(dāng)我們的研究結(jié)果發(fā)布給很多組織的時候,最普遍的回應(yīng)是:“我只有兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”或“我不可能每種風(fēng)格都用,這看起來太做作”。

        這樣的想法是可以理解的,而且在很多情況下,解決問題的方法很簡單,領(lǐng)導(dǎo)者可以建立一個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊,召集具備領(lǐng)導(dǎo)者所缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的團(tuán)隊成員。

        此外,還有一種我更加推崇的方法——讓領(lǐng)導(dǎo)者自己擴(kuò)充領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。要做到這一點(diǎn),領(lǐng)導(dǎo)者需要了解自己缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由哪些情商成分組成。這樣他們就能有針對性地提高自己情商的某些方面。

        如果你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是領(lǐng)跑型,你希望更多地使用親和型風(fēng)格,那你需要提高自己的同理心?;蛟S你還需要加強(qiáng)建立關(guān)系以及有效溝通的能力。如果你是一位愿景型領(lǐng)導(dǎo)者,想要變得更加民主,那么你需要提高合作與溝通的能力。這樣的建議看起來有點(diǎn)像在喊口號,但是通過練習(xí)提高情商能力是完全可能的。

破解領(lǐng)導(dǎo)力的謎題

        當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境正處于不斷變化之中,領(lǐng)導(dǎo)者也必須隨機(jī)應(yīng)變。每小時、每天甚至每周,領(lǐng)導(dǎo)者必須像高爾夫球?qū)I(yè)選手那樣,在正確的時間,以正確的方式,使用正確的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。而帶來的回報就是公司優(yōu)異的業(yè)績。


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