按張瑞敏的解釋，“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，即雙贏。從啟動到探索，海爾“人單合一”模式已演進(jìn)了8年。目前，海爾8萬多員工自我組織成了2000多個(gè)“自主經(jīng)營體”，其中最大的有數(shù)百人，最小的只有7人。自主經(jīng)營體分為三級，直接按“單”定制、生產(chǎn)、營銷的一級經(jīng)營體，為一級經(jīng)營體提供資源和專業(yè)服務(wù)的平臺經(jīng)營體，以及主要負(fù)責(zé)創(chuàng)造機(jī)會和創(chuàng)新機(jī)制的戰(zhàn)略經(jīng)營體。

　　不同層級自主經(jīng)營體通過契約合同關(guān)系實(shí)現(xiàn)相互承諾和資源協(xié)同以及利益捆綁。除戰(zhàn)略經(jīng)營體體長即原來的高層管理者保持相對穩(wěn)定外，其他兩級經(jīng)營體長采用競聘方式產(chǎn)生，擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，但無固定任期，三分之二以上的經(jīng)營體成員可聯(lián)名淘汰不合格的經(jīng)營體長。自主經(jīng)營體是一種自主運(yùn)行、自負(fù)盈虧的彈性組織，員工以“搶單”的方式進(jìn)入，按單而聚，按單而散。同時(shí)自主經(jīng)營體之間可相互兼并，排在后10位的自主經(jīng)營體自我淘汰。

　　“人單合一”模式徹底顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)組織形態(tài)。由自主經(jīng)營體構(gòu)成的海爾組織脈絡(luò)，“金字塔”結(jié)構(gòu)蕩然無存，也非扁平化，而是一種全新的倒三角形網(wǎng)絡(luò)化平臺組織。在這個(gè)組織體系中，傳統(tǒng)意義上的“中層”已消失，人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)等后臺系統(tǒng)在合同契約關(guān)系的“倒逼”之下主動向一級經(jīng)營體提供資源服務(wù)，成了面對用戶和黏住用戶的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部資源不僅由此得到了高效優(yōu)化配置，而且整體組織對于市場的協(xié)同反應(yīng)靈敏度大大增強(qiáng)。

　　組織的重新解構(gòu)必然引起管理者與員工角色和身份的轉(zhuǎn)變。在“人單合一”模式下，一線自主經(jīng)營體與客戶直接對接，根據(jù)市場變化和用戶需求進(jìn)行自運(yùn)轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新和自驅(qū)動，員工從過去被動地服從領(lǐng)導(dǎo)變成主動地響應(yīng)市場，管理者最重要的任務(wù)已不再是做指示，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，幫助整合資源，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場目標(biāo)，其與員工的關(guān)系是平臺上的并聯(lián)關(guān)系。不僅如此，在“人單合一”模式下，員工不是靠完成上級的指令掙工資，因此，管理者最重要的監(jiān)督職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是為員工成為“自己的CEO”（彼得·德魯克語）創(chuàng)造機(jī)會和提供平臺。這是與傳統(tǒng)企業(yè)完全有別甚至相逆的管理路徑。

     工業(yè)時(shí)代的管理往往建立在分工基礎(chǔ)之上，生產(chǎn)者與消費(fèi)者（人與單）隔離，廠商利用信息不對稱的主動權(quán)掌握在自己手中的優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)對消費(fèi)者消費(fèi)傾向的主導(dǎo)，整個(gè)生產(chǎn)流程體現(xiàn)為先生產(chǎn)后消費(fèi)的時(shí)序。通過“人單合一”模式，海爾借助于自主經(jīng)營體的節(jié)點(diǎn)及時(shí)追蹤用戶需求并以最優(yōu)方案滿足用戶需求，消費(fèi)者甚至可參與到自主經(jīng)營體之中，參與前端設(shè)計(jì)和提供解決方案，生產(chǎn)者與消費(fèi)者的“分工”關(guān)系演變?yōu)椤昂瞎ぁ标P(guān)系。在供應(yīng)端，自主經(jīng)營體可將原屬外部資源的分供方吸納進(jìn)來，在價(jià)格談判的同時(shí)更多讓對方參與到產(chǎn)品增值設(shè)計(jì)方案的過程之中，如鋼材供應(yīng)商更懂得鋼材質(zhì)地，可為冰箱外殼更好取材提供建議，這樣，海爾作為生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商之間原有討價(jià)還價(jià)的“零和”關(guān)系就變成了“共贏”關(guān)系。這種無邊界的組織形態(tài)，實(shí)際使海爾面向整個(gè)“地球村”構(gòu)筑起了一個(gè)龐大的資源協(xié)同與價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。

　　很難說海爾模式具有普世價(jià)值，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界與學(xué)界對于“人單合一”模式的評說也莫衷一是，甚至張瑞敏自己認(rèn)為海爾一直處于試錯(cuò)與糾錯(cuò)的過程之中，但客觀事實(shí)卻不得不認(rèn)可。自“人單合一”模式運(yùn)轉(zhuǎn)以來，海爾利潤復(fù)合增長率為35%，即便在家電業(yè)環(huán)境慘淡的去年，海爾集團(tuán)的全球營業(yè)額仍達(dá)1631億，利潤總額90億，同比增長20%。據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際的最新全球家電市場調(diào)查報(bào)告，海爾大型家用電器去年的品牌零售量占全球市場的8.6%，第四次蟬聯(lián)全球第一。無獨(dú)有偶，在德國慕尼黑舉辦的2013德國IF設(shè)計(jì)獎項(xiàng)評選典禮上，海爾在與全球51個(gè)國家頂級品牌的角逐中脫穎而出，參選的六款產(chǎn)品同時(shí)摘得IF設(shè)計(jì)大獎。

　　著名管理學(xué)家加里·哈默說過，組織結(jié)構(gòu)的變革是管理界的世界性難題，而讓企業(yè)全員面對市場和服務(wù)用戶在全球范圍內(nèi)并沒有非常成功的案例。因此，在顛覆傳統(tǒng)中一路突進(jìn)的海爾，可嘉可贊。