企業(yè)文化建設艱難而漫長，但是如果企業(yè)能“信以為真”，采取科學的方法，一步一步、老老實實地投入文化建設，就一定能產生超出預期的回報。
    經常有人這樣質疑：企業(yè)文化這樣虛化的東西有什么用？其實這本身就是一個偽問題，真正的問題應該是：如何讓企業(yè)文化落地生根，并發(fā)揮出其力量。因為任何企業(yè)都有其特定的文化，都會因不同的文化而產生不同的結果，無論企業(yè)自身是否意識到這一點。這就像每個人都有自己的價值觀和行為方式，遇到一些事情，他就會那樣做，但他未必知道自己為什么會那樣做，或者說不知道驅動自己行為背后的價值理念是什么。
    一、企業(yè)文化落地的思路
    那么，企業(yè)文化究竟該怎樣落地呢？這需要回答兩個問題：一是“落什么”，即落地的內容，要弄清楚企業(yè)應該構建什么樣的文化理念體系，才會既符合企業(yè)實際又能有效推動戰(zhàn)略；二是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業(yè)文化如何轉化為行為。要回答這兩個問題，就要抓住文化、管理與戰(zhàn)略這三個關鍵點的聯(lián)系
    所謂企業(yè)文化，是該企業(yè)員工的工作方式，思維和行為的依據(jù)，包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關系、如何工作等基本面。依據(jù)多種多樣，涉及面積廣，選擇什么作為思維和行為的依據(jù)，除了內部的工作方式，還須與外部功能聯(lián)系起來。所以，構建企業(yè)文化理念，首要的明確使命、愿景，通過文化理念為戰(zhàn)略定向，通過文化理念滿足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。比如做商業(yè)的，就要強調商品和服務的品質的理念；做食品業(yè)務，就要強調品質的理念；做航空業(yè)務，就要強調安全的理念。
    構建出系統(tǒng)的文化理念之后，就進入文化落地的階段了。通常文化落地，一般企業(yè)都是孤立地借助培訓、活動等方式加強員工對文化的認知與認同，這很容易導致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個粘著點。這個粘著點就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等，必須將文化的核心理念融入企業(yè)管理制度和員工行為規(guī)范。在這個階段，首先需要基于文化理念評估管理行為，即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業(yè)就擁有一個符合文化的管理環(huán)境。環(huán)境決定行為，管理環(huán)境會引導、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。
    為了保證文化落地的有效性，需要不斷評估，使戰(zhàn)略、管理、文化形成一個互相聯(lián)動、持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)過程。在戰(zhàn)略既定的條件下，關鍵評估點有兩個：一個是文化理念與管理行為的一致性；一個是管理行為與戰(zhàn)略發(fā)展的配適性。
    二、企業(yè)文化實現(xiàn)落地的方法
    1、領導推動力
    企業(yè)文化與領導者是同一枚硬幣的兩個面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領導者“信以為真”，才會有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質量意識，怒砸問題冰箱，真正地讓員工感受到了企業(yè)對質量的關注。現(xiàn)在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業(yè)。
    領導的自我管理包括以下三個層面：
    是領導者的“大腦管理”。員工未必相信領導者說什么，但是一定會相信領導者做什么。因而，領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中最值得反思的有六類管理行為：
    領導者定期關注、衡量和控制什么；
    領導者對重大事件和組織危機作出反應；
    領導者如何分配珍貴資源；
    領導者特意做的角色塑造、教育和培訓；
    領導者如何分配獎賞和地位；
    領導者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。
    反思這些行為對文化的塑造非常重要。
    2）是“身體管理”。指的是領導者要親自參與文化落地，讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動并結合活動分享文化理念的價值。
    3）是“影子管理”。畢竟領導者沒有分身術，要讓更多的員工感到領導者對文化的重視，需要將領導者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。
    2、培訓學習力
    通過培訓幫助員工正確地理解企業(yè)文化的重要性、確切含義以及文化管理方法等內容，進而引導員工采取符合文化的行為。比如阿里巴巴在規(guī)模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓。
    在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，做到：及時地了解文化培訓的需求；具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫；高效的培訓運作方式；不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個培訓體系的運行情況，以便持續(xù)改善。
    在培訓中要注意三點：
    針對不同層級的管理者或員工，設計不同的培訓目標與計劃。
    對高層管理者培訓的重點是企業(yè)文化與領導藝術、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化與變革管理等內容。
    對中層管理者培訓的重點是企業(yè)文化建設方法、企業(yè)文化與領導和管理技能。
    對基層員工培訓的重點是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內容。
    把握員工習得文化的節(jié)奏和過程，并設計相應的文化培訓。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實現(xiàn)“信得真”的目標。
    采取互動性培訓、行動學習等方法提升培訓質量。
    3、教練驅動力
    所謂教練驅動力，就是培養(yǎng)企業(yè)文化志愿者，使其成為文化教練，發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓力量。筆者所服務的一家食品巨頭，發(fā)揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調講個人成功經歷和文化故事，文化部員工則提供專業(yè)的文化管理方式培訓，幫助員工將文化理念融入工作；而普通員工則發(fā)展為文化志愿者，創(chuàng)作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集、文化“三字經”、文化“八榮八恥”等等。
    這樣做的好處在于：
    員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。
    降低人力成本，不需要設計更多的文化培訓崗位。
    3）教是最好的學習方式，當志愿者幫助他人學習文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。筆者曾服務過的一家企業(yè)，在每個部門都會選擇一至三位業(yè)績未必最好但卻深度認同公司文化的人，目的是通過他們促進部門的文化建設。
    文化志愿者自發(fā)傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設問題、畫文化漫畫，創(chuàng)作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。
    4、行為轉化力
    即使員工正確地理解了文化理念，但也不一定去做。為使員工將理念轉化為行為，就需要增加員工對文化的認同。以西南航空當年倡導“愛”的文化為例，在“9·11”事件之后，整個航空業(yè)都陷入危機，在這樣的關頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅決保護員工的崗位。這加強了員工對公司“愛”文化的認同。于是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關，有的員工還將自己的紅利，甚至部分工資捐給公司。
    這里介紹幾個增加文化認同的方法。
    1）觀察訪談，可以參照文化培訓師、部門領導者的意見。
    2）推動部門將公司文化理念轉化為部門管理理念，進而推動員工將公司文化理念轉化為個人工作理念，并將其作為部門管理和員工工作的指引。
    3）舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。
    5、管理固化力
    所謂管理固化力，就是通過采取符合企業(yè)文化理念的管理策略與制度，創(chuàng)造出一個符合文化理念的環(huán)境，進而引導和固化員工的行為。一些企業(yè)將文化作為招聘、晉升的一個標準。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業(yè)文化和價值觀考核占據(jù)了50%的比重。
    那么，如何創(chuàng)造管理固化力？這里以某著名互聯(lián)網公司創(chuàng)新文化的落地為例來說明。
    1）通過結構化的方式，對創(chuàng)新做出精確的釋義。
    2）針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。比如在創(chuàng)新觀念上，搭建“Open Idea”，建立一個專門的內部創(chuàng)新交流平臺，鼓勵不同層級、不同部門的員工進行交流，提交創(chuàng)新Idea，進行線上PK，每季度評選出TOP3的Idea，經可行性分析后分配資源予以落實。同時，設立創(chuàng)新基金，按一定比例分配給各部門，用于獎勵部門內具有創(chuàng)新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內部創(chuàng)新意識，體現(xiàn)事事皆可創(chuàng)新。
    3）將每一項策略分解到相應的部門，指定責任人，并定出相應的執(zhí)行時間節(jié)點。
    6、反思改善力
    在文化落地中，形成反思質詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現(xiàn)文化，使文化真正落到工作中?？梢酝ㄟ^自我反思或團隊文化質詢會的方式進行。具體來說，無論是領導者還是員工，都應定期，甚至時時追問自己一些問題：我遇到了一個什么樣的問題？我對待此問題的態(tài)度、理念和行為是什么？這樣的態(tài)度、理念與行為是否符合文化要求？如果不合適，那么我應該怎樣做。領導者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動的？
    7、戰(zhàn)略導向力
    通常企業(yè)文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設的價值與功能脫節(jié)。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰(zhàn)略為導向。具體來說，其評估分為兩個層次：
    第一層次是管理行為一致性評估：即評估目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的，繼而找到管理行為上的不足；
    第二個層次是管理效能評估：即評估目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業(yè)績，能夠支撐戰(zhàn)略的發(fā)展，哪些不能，如何改進。
    這種方式，實質上是以管理行為為橋梁，將文化與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，避免了文化的虛化，增加了戰(zhàn)略的動力。
    企業(yè)文化建設艱難而漫長，但是如果企業(yè)能“信以為真”，采取科學的方法，一步一步、老老實實地投入文化建設，就一定能產生超出預期的回報。最后，以管理大師明茨伯格的一段話作結：“確立一個企業(yè)文化可謂困難重重，而要改變文化也得耗時數(shù)年，但是，如果疏于管理，企業(yè)文化則很容易毀于一旦。我與那些久負盛名的企業(yè)的管理者在一起的幾天中，發(fā)現(xiàn)他們都非常重視保持企業(yè)文化，原因就在于此?！贝嗽捴档没匚?！