原文作者：管理專家李江濤

         運動品牌李寧公司在2001年進行戰(zhàn)略調(diào)整，成立了子公司北京動向，計劃引入國際運動品牌，與當時剛剛進入中國市場的耐克和阿迪達斯進行競爭。

         很快，北京動向與意大利上市公司Basic Net集團簽訂協(xié)議，在中國內(nèi)地和澳門獨家代理Kappa品牌。2005年，李寧公司再次調(diào)整，集中拓展自有品牌業(yè)務，決定放棄Kappa的代理權。李寧公司的總經(jīng)理陳義紅選擇接手Kappa的代理權。他從李寧公司董事會辭職，并以861. 4萬元收購了北京動向80%的股權（附帶Kappa品牌獨家代理權）。

        為期5年的品牌代理并不能讓陳義紅滿足，他打算直接擁有這個品牌。2005年底，Basic Net集團現(xiàn)金流狀況不佳。剛買下北京動向不久的陳義紅飛往意大利，打算買下Kappa品牌。盡管當時Kappa在中國的全年營業(yè)額只有1. 3億元，但陳義紅卻非常堅決。最終，他們以3500萬美元的價格買斷了 Kappa在中國內(nèi)地和澳門地區(qū)的品牌所有權和永久經(jīng)營權。Basic Net集團的根斯坦利作為戰(zhàn)略投資者提供了3800萬美元，并獲得北京動向20%的股權。立心國際

          為此，陳義紅與摩根斯坦利簽訂了協(xié)議。如果中國動向在接下來一年中沒有達到雙方約定的盈利增長，中國動向的主要股東，也就是以陳義紅為主的公司管理層，要向摩根斯坦利轉(zhuǎn)讓部分控制權。陳義紅憑著對行業(yè)的準確把握完成了雙方約定的財務指標，贏得了這場賭局。2007年10月10曰，中國動向在香港聯(lián)交所掛牌上市，298. 7億港元的市值超過了李寧和安踏等大陸體育用品公司。

        之后的幾年，銷售收入和利潤的加權平均增長率都超過300%。高獲利能力首先得益于Kappa品牌的國際血統(tǒng)和差異化定位。因此，中國動向鼓勵經(jīng)銷商保守下訂單，以避免時尚潮流捕捉失誤等因素選成損失。他們仔細測算過每個經(jīng)銷商的訂貨能力，包括能開多少店、每個店的銷售能力。如果經(jīng)銷商的訂單量太大、超出系統(tǒng)規(guī)定的上限，將無法提交訂單。但做生意不是做慈善，當然都希望銷量越多越好，中國動向采用了快速加單的滾動模式。每季的新品上市后，他們通過企業(yè)資源計劃（ERP)系統(tǒng)在一周至兩周內(nèi)收集市場反饋，綜合分析這些零售數(shù)據(jù)并快速做出補充生產(chǎn)的決策。這相當于在每個產(chǎn)品周期里多擠出一個月的銷售期。

       獨特的定位也讓中國動向節(jié)省大量廣告投入和巿場營銷支出。對于訴求點在專業(yè)體育的運動品牌來說，贊助賽事、簽約體育明星都是必不可少的營銷投人，其費用占銷售收入的14%?18%。Kappa由于減少了體育因素在服裝中的比重，突出強調(diào)時尚和性感，因此中國動向選擇了貼近消費者的低成本營銷方式，比如，采用千人成本（CPM)較低的分眾傳媒作為廣告投放平臺，與百事可樂聯(lián)名做活動，贊助夢舟明星球隊等，將營銷成本控制在6%-8%。

         截至2008年6月底，中國動向直接或間接經(jīng)營的Kappa零售店為2 487間，比2007年底增加了 542間。盡管開店迅速，陳義紅卻并不希望依靠開店來維持中國動向的持續(xù)增長。他為公司制定了“單一品牌國際化”和“區(qū)域市場多品牌”并進的發(fā)展策略。前者是指將一個運動服飾品牌由中國逐步拓展到全球市場。后者是指通過復制Kappa模式，借助策略性收購在中國市場內(nèi)打造和管理多個優(yōu)秀運動品牌。

         之后中國動向收購了日本菲尼克斯（Phenix)。菲尼克斯旗下包括戶外運動品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有權。至此，Kappa實現(xiàn)了品牌的世界統(tǒng)一。

          從商業(yè)模式的角度來說，Kappa的戰(zhàn)略就是以多元化的品牌為基礎，為運動用品消費者提供更多的選擇和更大的價值。它的戰(zhàn)略定位避開了擁擠的專業(yè)體育市場，不去追求在某個運動領域中的優(yōu)勢，而是在體育與時尚相結合上下工夫。

         在營銷方面，Kappa由于減少了體育因素在服裝中的比重，突出強調(diào)時尚和性感，選擇貼近消費者的低成本營銷方式，節(jié)省了大量資金。

        在整合資源方面，讓經(jīng)銷商保守下單，避免因?qū)r尚潮流捕捉失誤等因素而造成資源的浪費。