企業(yè)想要發(fā)展壯大，無非兩種途徑，一是在縱向上自己本身的領域擴大規(guī)模，做精做專，或者是橫向上實現(xiàn)多元化，多領域共同發(fā)展互為補充。這兩種方式各有利弊，關鍵還得看是否適合自己企業(yè)所在的領域適合哪一種模式。往往核心業(yè)務發(fā)展飽和，同類產(chǎn)品眾多并且很難尋找更多的突破點的企業(yè)，實行多元化發(fā)展就比較適合。

　　應該說，多元化發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。發(fā)達市場經(jīng)濟國家多數(shù)企業(yè)特別是大型跨國企業(yè)幾乎都采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點;一種認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生l+1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成功典范。GE涉足電力設備、醫(yī)療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業(yè)，成為全球最大最成功的企業(yè)之一。另一種認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。這兩種截然相反的觀點是很多想要制定多元化企業(yè)戰(zhàn)略的老板犯了難，究竟企業(yè)多元化是否要實行?

　　答案當然是肯定的，關鍵是如何實行，怎么做?

　　第一步，制定愿景和目標

　　民營企業(yè)需要結合自身現(xiàn)有的核心能力制定明確的發(fā)展愿景和目標。愿景和目標的成功確立關乎企業(yè)的多元化發(fā)展，能對新業(yè)務行業(yè)選擇和產(chǎn)業(yè)組合提供清晰指導，并且提高多元化決策的紀律性，防止機會誘惑帶來的隨意性。在制定發(fā)展愿景和目標時，民營企業(yè)首先應認識到愿景和目標是企業(yè)對其發(fā)展前景做出的設想和定義;然后仔細思考一系列戰(zhàn)略問題，包括現(xiàn)在的主業(yè)與核心能力、希望進入的領域、客戶未來的需求、利益相關者對企業(yè)的期盼、未來的競爭對手、供應商或合作伙伴等;最后根據(jù)結構化框架確定愿景和目標，即設立量化目標或定性目標，明確市場范圍、業(yè)務范圍、業(yè)務模式、目標客戶等。

　　第二步，梳理和選擇目標行業(yè)

　　大型企業(yè)可配置的資源相對充分，對多元化發(fā)展的推動往往是“主動型”——圍繞自身的企業(yè)核心競爭力主動進行多元化行業(yè)的選擇和布局。它們可選擇的多元化行業(yè)的范圍較為廣闊，可關注的行業(yè)發(fā)展階段和周期也更為全面。對此，大型企業(yè)應遵循“審時度勢、有所取舍”的自外而內原則去選擇多元化發(fā)展的目標行業(yè)。而對于中小型企業(yè)來說，可配置的資源較少，對多元化發(fā)展的推動往往是“被動型”或“機會主義型”——由自身核心能力的相關性觸發(fā)一些行業(yè)發(fā)展的機遇。由于多元化發(fā)展方向選擇面較窄，而且行業(yè)選擇的相對機會成本和風險遠大于大型企業(yè)，因此，中小型企業(yè)采用“機會可及、順應趨勢、符合特點、注重落地”的自內而外與自外而內相結合的原則比較合適。

　　第三步，確定業(yè)務方案和資源布局

　　完成行業(yè)梳理和選擇之后，多元化戰(zhàn)略框架已經(jīng)走完了大部分，但已經(jīng)確定的目標行業(yè)還只是一個概念。接下來，企業(yè)管理層需要糅合企業(yè)自身的能力和特點，設計出精細的業(yè)務方案，使多元化發(fā)展真正落地。

　　對于一些行業(yè)來說，企業(yè)進行多元化發(fā)展是一種必然的選擇。但是企業(yè)多元化切不可過度，以免掉進多元化陷阱。從中國企業(yè)的管理能力來看，應當在不斷適應外部環(huán)境和培育核心競爭力的基礎上，實現(xiàn)低度的相關多元化，把企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的一種手段，通過多元化來進一步提升企業(yè)核心競爭能力和擴展企業(yè)的戰(zhàn)略資源。

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