重構(gòu)商業(yè)模式的終極目標(biāo)是更高的企業(yè)價值，具體表現(xiàn)為交易成本更低，客戶價值更大，經(jīng)營效率更高，風(fēng)險更低，適應(yīng)環(huán)境變化的反應(yīng)更快，成長性更好。
    為了達(dá)成這個終極目標(biāo)，企業(yè)可以有很多努力的方向。

    從固定成本結(jié)構(gòu)到可變成本結(jié)構(gòu)
    很多企業(yè)不理解固定成本和可變成本的區(qū)別，或者認(rèn)為行業(yè)特征決定成本結(jié)構(gòu)。錯！不論什么行業(yè)，什么職能，都有可能實(shí)現(xiàn)從固定成本結(jié)構(gòu)變成可變成本結(jié)構(gòu)。

    比方說，研發(fā)。很多大企業(yè)都養(yǎng)了一大幫研發(fā)人員，每年光固定成本開支就上億美元，收效如何還不好說。能不能變成可變成本？能！

    蘇威集團(tuán)（Solvay），是一家總部設(shè)在比利時首都布魯塞爾的知名制藥公司，在全球50個國家擁有近兩萬名員工，2009年全球銷售額達(dá)到85億歐元。昆泰跨國公司（QuintilesTransnationalCorp.）是一家世界領(lǐng)先的制藥服務(wù)機(jī)構(gòu)，向世界20家頂級藥物公司中的19家提供服務(wù)。

    2001年，蘇威集團(tuán)將其研究外包給昆泰，約定蘇威按昆泰的研究給自己帶來的實(shí)際效益支付研究費(fèi)用。合同公布時，兩家公司的股價都開始上漲。5年的合作成績斐然：蘇威完成了3個第三階段臨床試驗計劃，提前完成了兩種成分藥從第二階段到第三階段的試驗計劃，并為其他兩個項目提供了第二階段結(jié)論性數(shù)據(jù)并終止項目，提前釋放了研究資源。

    蘇威的首席執(zhí)行官WernerCautreels認(rèn)為，與昆泰的合作，和蘇威獨(dú)立研究相比，使蘇威的項目推進(jìn)更為快速，靈活性也更高。因此，2006年10月24日，雙方協(xié)議把合作期延長5年。蘇威和WernerCautreels期待，下一個5年雙方實(shí)現(xiàn)效率、速度和成本節(jié)約的更高價值。和蘇威相比，寶潔走了一條更為開放的道路。

    2000年，雷富禮被任命為寶潔公司新CEO，上任第一件事就是大刀闊斧整頓研發(fā)部門。他提出“開放式創(chuàng)新”的概念，把研發(fā)（Research&Develop）改名為聯(lián)發(fā)（ConnectDevelop），創(chuàng)立了一家類似創(chuàng)意集市的網(wǎng)站，在上面發(fā)布解決辦法的需求信息，尋求回應(yīng)。雷富禮預(yù)計到2010年引入50%以上的外部創(chuàng)新，事實(shí)上，這個目標(biāo)在2006年就提前實(shí)現(xiàn)了。