戰(zhàn)略管理

一、對企業(yè)發(fā)展的認識

1、企業(yè)發(fā)展的主要原因

2、企業(yè)發(fā)展的主要因素

3、企業(yè)發(fā)展的管理者的責任

二、戰(zhàn)略的價值

戰(zhàn)略是一種超常規(guī)發(fā)展

☆做自己力所不及的事并把它做成！

☆走別人從來沒有走過的路并把它走通！

讓勢能轉(zhuǎn)換成動能

戰(zhàn)略需求點

  ☆戰(zhàn)略扼制

  ☆政策規(guī)避

  ☆競爭需求

  ☆擴大市場容量

三、對戰(zhàn)略內(nèi)涵的認識

1、戰(zhàn)略是什么？

戰(zhàn)略就是管理變化

戰(zhàn)略就是找到取勝的思想和方法

2、研究戰(zhàn)略需要什么？

戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略視角-戰(zhàn)略眼光

3、李氏理論：鼎形管理

企業(yè)戰(zhàn)略的基本涵義

企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的方向、企業(yè)的未來目標、實現(xiàn)目標的途徑與政策的選擇或決策。

它涉及到企業(yè)經(jīng)營方向和范圍的改變，它回答了企業(yè)在面對環(huán)境變化的條件下，向何處去的問題，規(guī)定了企業(yè)的宗旨和目標及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑。

美國“企業(yè)戰(zhàn)略月刊”對1000家公司的研究表明：有戰(zhàn)略規(guī)劃的公司的股東投資回報率為16%，而缺少戰(zhàn)略規(guī)劃的公司僅為9.7%.

企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)

         1.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭形勢的一種定位。

         2.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營模式。

   3.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導人的一種價值觀念。

         4.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。

         5.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動計劃。

企業(yè)戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。而這種考慮，被稱為企業(yè)戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略思維的特點是整體性、前瞻性。

因此資源、競爭和顧客三者就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略思維出發(fā)點?？v觀各種戰(zhàn)略管理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略思維，即以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維

四、對戰(zhàn)略管理的認識

戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇、實施與控制三者形成一個完整的、相互聯(lián)系的動態(tài)管理過程。

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理

(1)要回答三個基本問題：我們的業(yè)務是什么？業(yè)務組合應該是什么？為什么？

(2)要認清三個基本前提：外部環(huán)境的機會和威脅是什么？內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是什么？我們的愿景與目標是什么？

(3)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是什么？

(4)戰(zhàn)略的實施方案是什么？包括市場營銷、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)等。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)

3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務

(1)提出公司的愿景:

指明公司的未來業(yè)務組成和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè)，使整個組織對一切行動有一種目標感。

我們要去向何方？未來的業(yè)務組合是什么？我們的顧客是誰？我們的核心能力是什么？

(2)建立公司戰(zhàn)略目標體系:

將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成公司要達到的具體業(yè)績標準

財務目標體系和戰(zhàn)略目標體系

財  務 目  標( 舉例 )

收入增長或收益增長

提高股東紅利

擴大利潤率

提高既有投資資本的回報率

獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值（EVA）

良好的證券和信用評價

提高現(xiàn)金流

股票價格上升

獲得有吸引力和持久的市場附加值

提高公司收入的多元化程度

在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益

戰(zhàn)   略  目  標( 舉例 )

提高公司的市場份額

擁有更快的新產(chǎn)品研發(fā)速度

公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競爭對手高

和關(guān)鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低

產(chǎn)品線比競爭對手的更寬或者更有吸引力

在顧客心目中擁有比競爭對手更好的形象

卓越的顧客服務

地理覆蓋面比競爭對手更廣

被公眾認為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導者

顧客滿意度水平比競爭對手高

(3)制定戰(zhàn)略

業(yè)務組合是單業(yè)務還是多業(yè)務組合？目標市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個特定的市場？是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線？基本戰(zhàn)略形式是什么？采取什么樣的組織形態(tài)？各個業(yè)務單元的經(jīng)營使命與經(jīng)營規(guī)劃是什么？…

戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價值觀不可分割：

戰(zhàn)略的導向：市場和客戶需求、風險和創(chuàng)新。

避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維。

(4)高效地實施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略:

實施戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要。

(5)評價公司經(jīng)營業(yè)績：

參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，調(diào)整公司的戰(zhàn)略愿景、長期發(fā)展方向、目標體系等。

4、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問題

1.部分企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略管理的條件。

2.部分企業(yè)有制定戰(zhàn)略的潛在需求，但對戰(zhàn)略的認識還處于普及的初級階段。

3.往往是以經(jīng)驗代替戰(zhàn)略。是總裁戰(zhàn)略而不是企業(yè)戰(zhàn)略。

4.企業(yè)領(lǐng)導人沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性、必要性及迫切性。

5.戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。

主觀判斷多，理性分析少。

戰(zhàn)略目標制定隨意而為，缺乏科學性。

戰(zhàn)略系統(tǒng)性欠缺。

“口號標語”代替戰(zhàn)略，不具備操作性。

缺乏有效的戰(zhàn)略實施方案。

5、企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟

戰(zhàn)略管理關(guān)注的三個基本問題

界定生存空間

確定主攻方向

培養(yǎng)競爭優(yōu)勢

6、戰(zhàn)略管理的思想演變

1962年   錢德勒提出“組織追隨戰(zhàn)略”的理論

1966年   產(chǎn)業(yè)生命周期理論的提出（Raymond,Vernon,Harward）

1971年   肯尼斯·安德羅斯提出SWOT模型（“Conceptof Corporate Strategy”, Kennethk · Andrews, 1971）

1980年   波特的競爭戰(zhàn)略

1990年   核心競爭力理論（Hamel&Prahalad）

1994年   關(guān)于企業(yè)的價值觀和精神的理論    

               （“Built to Last”,James C. Colliins&Jerry Porras

1997年   關(guān)于動態(tài)能力的戰(zhàn)略觀

               (Teece,Pisano&Shuen,1997)

7、戰(zhàn)略的基本架構(gòu)

八、戰(zhàn)略的幾個關(guān)鍵步驟和問題

1、如何研究環(huán)境？

主要內(nèi)容：

（1）環(huán)境在戰(zhàn)略決策中的重要性

機會（opportunity)

         產(chǎn)業(yè)變革引發(fā)的機會

         政策變遷引發(fā)的機會

威脅(threat)

         技術(shù)進步導致的替代品威脅

         消費者偏好的變化

大環(huán)境

GDP增長率

匯率

利率

（2）行業(yè)分析小環(huán)境：五力模型

2、如何研究行業(yè)？

（1）行業(yè)分析的目的

了解行業(yè)結(jié)構(gòu)是怎樣推動競爭的，競爭決定了行業(yè)利潤水平。

  評價行業(yè)的吸引力。

  利用行業(yè)結(jié)構(gòu)變化的趨勢預測未來的利潤率。

  抓住機遇，改變行業(yè)結(jié)構(gòu)，提高行業(yè)效益。

  把握關(guān)鍵的成功因素。

（2）對管理的影響

行業(yè)分析是所有戰(zhàn)略的起點：最重要的因素是必須予以戰(zhàn)略重視的方面。

經(jīng)理有權(quán)了解自己行業(yè)情況并影響其發(fā)展。公司應利用戰(zhàn)略不僅改善自己的狀況而且使整個行業(yè)變得更具吸引力。

公司應檢查其戰(zhàn)略行動，確保不會在無意間損害行業(yè)的吸引力。

（3）行業(yè)分析的優(yōu)勢和局限

優(yōu)勢

理解行業(yè)經(jīng)濟學的好工具。(戰(zhàn)略形成的起點)。

 使經(jīng)理們能夠識別和了解決定獲取價值的力量。

有利于預測影響行業(yè)利潤的行業(yè)趨勢。

局限

知道具有吸引力的行業(yè)并不意味著能夠進入這些行業(yè)。

特別的信息優(yōu)勢?

杰出的能力?

集團級工具; 難以分析具體公司的特殊因素。

難以確定相關(guān)的行業(yè)邊界。

能夠說明過去，但很難預測間斷的變化。

3、如何研究生命周期

（1）產(chǎn)業(yè)生命周期曲線

（2）成長的五個階段模型

（3）組織在成長五階段的管理方式

4、價值鏈分析法

（1）價值鏈分析法

5、產(chǎn)業(yè)鏈分析

什么是產(chǎn)業(yè)鏈？

產(chǎn)業(yè)鏈的價值？

6、戰(zhàn)略的幾個關(guān)鍵爭論

（1）資源配置與產(chǎn)業(yè)選擇

公司最高決策層面臨的最大的戰(zhàn)略問題是資源配置問題。

資源配置問題實際上包括兩個方面：

選擇哪些產(chǎn)業(yè)；

在每個具體的產(chǎn)業(yè)中準備投入哪些資源

（2）多元化與專業(yè)化之爭

多元化和專業(yè)化之爭并無定論。

實踐中比較被大公司推崇的是相關(guān)多元化，其實質(zhì)是強調(diào)產(chǎn)業(yè)協(xié)同。

從全球的情況來看，成功的企業(yè)大都是專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)。

（3）產(chǎn)業(yè)層戰(zhàn)略

借力

聚焦

延伸

（4）多元化經(jīng)營與績效的關(guān)系

公司級戰(zhàn)略的分析工具

主要分析工具：

?  波士頓矩陣(BostonMatrix)

?  麥肯錫的分析方法

?  基于價值管理的分析方法(EVA)

7、戰(zhàn)略執(zhí)行

（1）戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的區(qū)別

         戰(zhàn)略制定                        戰(zhàn)略實施

   1、行動之前配置資源                1、行動中配置資源

   2、注重效能                        2、注重效率

   3、思維過程                        3、行動過程 

   4、直覺與分析技能                  4、激勵和領(lǐng)導技能

   5、對幾個人進行協(xié)調(diào)                5、對眾多人進行協(xié)調(diào)

（2）戰(zhàn)略實施的八個管理任務

1. 建立一個有競爭力的與戰(zhàn)略相適應的組織。

2. 合理預算和規(guī)劃資源，保證對關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)的投入。

3. 建立戰(zhàn)略實施管理的程序和政策。

4. 不斷提高價值鏈各個環(huán)節(jié)的運作水準。

5. 建立信息交流與運營系統(tǒng)，保證經(jīng)理人員承擔戰(zhàn)略實施中的角色。

6. 建立和戰(zhàn)略目標及實施策略相聯(lián)系的業(yè)績管理與薪酬激勵體系。

7. 創(chuàng)造一種與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氛圍。

8. 發(fā)揮領(lǐng)導的作用，不斷提高戰(zhàn)略實施的水平。

課程結(jié)束

戰(zhàn)略思想

   ☆系統(tǒng)化的思維方式

   ☆長期的企業(yè)經(jīng)營定位

   ☆整體運作的企業(yè)經(jīng)營

   ☆競爭優(yōu)勢的思想