A企業(yè)是某醫(yī)藥集團(tuán)下屬的一家年產(chǎn)值4個多億全資子公司，是一家生產(chǎn)型醫(yī)藥企業(yè)，其銷售委托給集團(tuán)的一家銷售公司做銷售，由總經(jīng)理室、財務(wù)部、人力資源部、行政部、質(zhì)量管理部、生產(chǎn)部、物控部（采購、倉儲）、工程部共8個部室組成，擁有員工近500人。銷量每年增長30%以上，產(chǎn)銷兩旺。今年A企業(yè)將申請cGMP認(rèn)證，是公司的頭等大事。以往的績效考核更多的是流于形式，沒有起到實際作用，市場質(zhì)量投訴案件還時有發(fā)生，員工技能水平?jīng)]有明顯進(jìn)步，考核過程與結(jié)果往往與公司戰(zhàn)略脫鉤。在目前全球化的競爭環(huán)境下，公司面臨迅速的環(huán)境變化，外資藥企快速搶占市場，國家醫(yī)改政策頻出，在這樣的環(huán)境下,A企業(yè)如何能夠基于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo),全面而平衡地審視自身實際情況,分析影響企業(yè)經(jīng)營成果各方面因素,尋求更為科學(xué)有效的管理理念和管理方式,則顯得尤為重要。為確保今年各項工作順利開展，公司決定完善績效管理，以便能夠促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的有效實施及實現(xiàn)，另公司更加力度推行績效管理工作，也是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具，促進(jìn)員工績效提升和自我發(fā)展的手段。

一、    績效管理中存在問題

1．  戰(zhàn)略與績效之間存在明顯“缺口”

從本質(zhì)上來講，績效管理是承載企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略實施的主線，需要圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，各個層級之間具有嚴(yán)密的邏輯關(guān)系或數(shù)量關(guān)系，并且應(yīng)當(dāng)沿用“自上而下分解”和“自下而上反饋”的雙向過程進(jìn)行確定。目前該企業(yè)存在的突出問題是，每年的績效考核都是上級直接制定的，下屬頂多可以提提意見，隨意性比較強(qiáng)，沒有進(jìn)行績效計劃制定過程，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略目標(biāo)無法得到各層級考核目標(biāo)有效分解，使各層級考核指標(biāo)的實現(xiàn)無法支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在公司戰(zhàn)略（或者年度目標(biāo)）與具體落實到員工日常工作行為之間，具有明顯“缺口”。

   2．  只有績效考核，沒有形成績效管理體系

雖然績效考核是績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是績效本身更注重的是管理過程，而非簡單的考核。目前該企業(yè)自上而下從意識上來講，只注重績效考核，只關(guān)心考核結(jié)果，將“績效管理”等同于“績效考核”，并沒有從系統(tǒng)性角度出發(fā)，形成績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋的有效循環(huán)和閉環(huán)，不能持續(xù)提高績效管理水平。

3．  考核結(jié)果應(yīng)用單一，沒有促進(jìn)公司業(yè)績和員工能力的持續(xù)改進(jìn)

從考核結(jié)果上來講，僅僅應(yīng)用在獎金分配上，組織績效、員工績效考核結(jié)果并未形成及時反饋，使得各組織單元、各員工無法及時了解自己的“短板”，相應(yīng)無法制定明確的行動方案，對績效進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。此外，在某種程度上，使得績效較好的員工沒有得到及時認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，缺乏工作能力和經(jīng)驗的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高。

4．  組織氛圍緊張

由于績效與戰(zhàn)略目標(biāo)、工作重點結(jié)合度不緊密，導(dǎo)致員工工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，員工不明白對其工作的要求，工作中無所適從；員工感覺管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；對員工績效的判斷通常是憑印象、主觀的和武斷的。管理者與員工之間形成對立，組織氣氛緊張。

二、    戰(zhàn)略績效管理體系設(shè)計

由于上述突出問題的存在，使得該企業(yè)將績效管理工作的改進(jìn)和推進(jìn)作為年度工作的頭等大事。經(jīng)過充分精密的研討，該企業(yè)決定從如下角度著手，進(jìn)行績效管理體系的變革：

n  以目標(biāo)和年度工作重點為導(dǎo)向，將“績效管理”定義為串接上下、前后環(huán)節(jié)的主線。

n  從“系統(tǒng)性”角度出發(fā)，將“績效管理”定義為涵蓋目標(biāo)、計劃、考核、反饋、應(yīng)用的完整系統(tǒng)。

n  從“效果性”角度出發(fā)，將“績效管理”內(nèi)涵定義為牽引公司發(fā)展、改進(jìn)業(yè)務(wù)短板、提升業(yè)績和整體能力。

具體來講，為達(dá)到上述目標(biāo)，該企業(yè)明確圍繞戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的績效管理制度，牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動始終以戰(zhàn)略為中心來展開，借助現(xiàn)代化、科學(xué)的績效管理工具，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和可衡量的指標(biāo)，分解各層級考核指標(biāo)，綜合評價各層級人員業(yè)績。

1.構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)體系

重點從“邏輯關(guān)系”和“數(shù)量關(guān)系”角度，借鑒平衡計分卡的思想，描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”、各個業(yè)務(wù)實體在價值創(chuàng)造過程中的定位。確切地說，是描述組織如何達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價值，繪制出該企業(yè)的戰(zhàn)略地圖（圖略）。

為保證分解結(jié)果能夠得到公司上下的廣泛認(rèn)知和認(rèn)可，在繪制戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，明確各個戰(zhàn)略主題的主要內(nèi)涵或評價重點，示例如表1：

表1  A企業(yè)的戰(zhàn)略地圖說明

通過戰(zhàn)略地圖，可以把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一系列的戰(zhàn)略性衡量項目，可以建立起企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。經(jīng)過集團(tuán)高管、集團(tuán)績效經(jīng)理及子公司總經(jīng)理反復(fù)溝通，梳理出公司的今年戰(zhàn)略目標(biāo)，即企業(yè)級的KPI，如表2：

表2  A企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

得到企業(yè)級的KPI后，借助任務(wù)分工矩陣、魚骨圖等工具，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實到各部門乃至基層，組織績效管理項目小組成員采用頭腦風(fēng)暴法積極討論分解，將企業(yè)級KPI分解為部門級的KPI，使公司的戰(zhàn)略順利分解到部門年度工作重點中去，讓部門工作任務(wù)的完成能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。沿用此過程，再將部門級KPI進(jìn)行分解，得到各崗位的KPI。由此，形成自上而下的銜接和一致，能夠有效保障各個組織單元、各員工的年度工作始終圍繞公司戰(zhàn)略和工作重點展開。

2.建立績效管理的組織保障

為保證績效管理工作的有效開展，需要進(jìn)一步明確績效管理過程中的管理角色和權(quán)責(zé)定位。該企業(yè)成立了績效管理委員會和績效日常管理小組?？冃Ч芾砦瘑T會是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)總部分管子公司的領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)總部績效經(jīng)理、子公司總經(jīng)理及副總組成。績效日常管理小組由各部門經(jīng)理組成，具體執(zhí)行績效管理工作。

3.明確績效考核結(jié)果的等級分布

由于該企業(yè)實施績效考核時間不長，很多部門經(jīng)理對績效管理的認(rèn)識還不到位，公司沒有形成良性績效文化。雖然“強(qiáng)制比例分布”在某種程度上為管理者和員工所詬病，但是從改善企業(yè)績效文化、加大績效管理推進(jìn)力度角度上來講，該決定在未來兩年內(nèi)實行績效考核結(jié)果的強(qiáng)制分布政策。

通過強(qiáng)制分布法也為了給管理人員施加一定壓力，營造一種氛圍，讓管理人員平時就自主地關(guān)注、輔導(dǎo)和記錄下屬的績效表現(xiàn)，并對考核結(jié)果進(jìn)行修正和調(diào)整，避免考核只流于形式。該企業(yè)制定了“樹立少數(shù)人，鼓勵多數(shù)人，懲戒個別人”的分布策略，將績效考核結(jié)果劃分為A、B、C、D等四個等級，分別對應(yīng)優(yōu)秀、良好、合格和不合格，為各個等級定義了考核結(jié)果分值區(qū)間，比例分別為A（10%）、B（20%）、C（60%）、D（10%）。

4.以績效改進(jìn)作為績效管理體系的核心功能

重新定義績效考核結(jié)果應(yīng)用的內(nèi)涵，明確考核并非以“獎懲”為目標(biāo)，而是以“改進(jìn)”為核心。為此，該企業(yè)明確，將績效管理過程定義為績效管理體系運行的核心環(huán)節(jié)。從具體措施上來講，引入定期績效面談、改進(jìn)方案制定、考核指標(biāo)（或目標(biāo)）調(diào)整作為績效過程管理的“三大手段”。

例如，針對績效面談，將其績效管理的重要環(huán)節(jié)，其功能定位于幫助員工和組織不斷成長，降低上下級之間對立的情緒，打造良好的企業(yè)管理氛圍。為有效進(jìn)行績效面談，根據(jù)企業(yè)實際情況，來設(shè)計績效面談程序，例如：①良好氣氛營造； ②說明面談目的、步驟和時間；③討論各項工作目標(biāo)考核結(jié)果；④共同分析成功和失敗原因；⑤績效改進(jìn)討論，并達(dá)成一致；⑥培訓(xùn)開發(fā)討論；⑦上級支持和幫助討論； ⑧達(dá)成一致，簽字確認(rèn)。 

5．?dāng)U大績效考核結(jié)果應(yīng)用領(lǐng)域

打破目前與“獎金”掛鉤的單一應(yīng)用。為使員工更加關(guān)心績效考核，更加積極主動的參與績效管理中來，從“改進(jìn)、提升、激勵”角度，明確績效考核結(jié)果的三大應(yīng)用領(lǐng)域：

①  經(jīng)濟(jì)激勵：與各周期的獎金掛鉤，與下一年度薪酬調(diào)整掛鉤?？紤]公司薪酬成本及預(yù)算，并且具有一定的激勵性，設(shè)定考核等級為A的，獎金系數(shù)為1.2；考核等級為B的，獎金系數(shù)為1.1；考核等級為C的，獎金系數(shù)為1.0；考核等級為D的，獎金系數(shù)為0.8。同時，針對連續(xù)兩年績效考核結(jié)果為A的，第三年初對其薪酬上浮1~2個等級。

②  年終評優(yōu)：為強(qiáng)制落實績效管理體系，形成績效考核結(jié)果層次落實，該企業(yè)明確規(guī)定，在任一周期考核等級為D的員工，不得參與公司的年終評優(yōu)活動；連續(xù)兩年績效考核結(jié)果為D的員工，第三年度面臨薪酬下調(diào)、向較低層級崗位轉(zhuǎn)崗的風(fēng)險。同時，強(qiáng)化上級直接主管的責(zé)任，尤其是強(qiáng)化其“帶人”的責(zé)任——其下屬績效考核結(jié)果較差，將承擔(dān)連帶責(zé)任，年度績效考核結(jié)果自動下調(diào)一個等級。

③  培訓(xùn)導(dǎo)入：根據(jù)各組織單元、員工年度績效考核結(jié)果，進(jìn)行“短板”分析，并將其作為制定下一年度培訓(xùn)計劃的重要依據(jù)，由此形成以“績效考核結(jié)果”為依據(jù)的、與員工培訓(xùn)體系建立有效對接，以達(dá)到“改進(jìn)”與“提高”的目的。

通過引進(jìn)戰(zhàn)略績效管理體系，該企業(yè)為戰(zhàn)略溝通提供一個對話的平臺。通過該平臺,企業(yè)的不同層級、不同部門的管理者和員工可以實施有效的溝通和交流, 從而使企業(yè)的戰(zhàn)略得到充分的理解和實施，并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進(jìn)行監(jiān)控，有效解決了企業(yè)目前績效考核中存在的關(guān)鍵問題，使該企業(yè)的績效管理水平提升一大步?？冃Ч芾淼乃膫€環(huán)節(jié)是個不斷循環(huán)的，需要在實踐中不斷進(jìn)行總結(jié)完善，隨著時間的推移、公司的發(fā)展階段不同以及內(nèi)外部環(huán)境的變化，都需要對績效管理體系進(jìn)行不斷的修改完善，才能真正站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，不斷提高員工和組織的績效水平，使員工努力方向與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。