轉(zhuǎn)型，是快速消費品行業(yè)激烈競爭中企業(yè)的必選之路。從2005年11月份集團公司董事長一文《轉(zhuǎn)型——風(fēng)口浪尖的必然選擇》廣為傳播起，集團公司轉(zhuǎn)型工作步入快車道，集團公司職能部門也紛紛提出轉(zhuǎn)型舉措，管理工作逐步向下延伸。由裁判員向教練員轉(zhuǎn)變，由行政職能中心向與價值鏈緊密聯(lián)結(jié)的決策和服務(wù)中心轉(zhuǎn)變，是集團公司整體轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。華南營銷作為集團公司中一員，也同樣需要轉(zhuǎn)型，也擁有同樣的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

公司轉(zhuǎn)型的方向標(biāo)是什么？現(xiàn)在，公司上下都十分清楚轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，但以什么為坐標(biāo)去實施公司轉(zhuǎn)型，卻眾說紛紜，莫衷一是。筆者以為，公司轉(zhuǎn)型的方向標(biāo)是打造流程型組織，快速響應(yīng)市場需求，也即圍繞公司內(nèi)外部客戶需求，動態(tài)設(shè)計、優(yōu)化或重組公司流程和跨企業(yè)間流程，將公司和供應(yīng)鏈上的企業(yè)群打造成流程型組織和流程型組織群。

一、 認識流程型組織

（一） 流程型組織的定義

所謂流程型組織，就是以組織的各種流程為基礎(chǔ)規(guī)劃部門職責(zé)、設(shè)置部門，決定人員的分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織的各項機能。流程型組織強調(diào)以企業(yè)各級、各類流程為基礎(chǔ)，以核心流程為中心動態(tài)梳理企業(yè)各種流程及其關(guān)系，圍繞如何快速響應(yīng)市場需求為目標(biāo)優(yōu)化、重組企業(yè)流程和調(diào)整組織架構(gòu)。因此，流程型組織是一種極富彈性的柔性化組織，能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏。

供應(yīng)鏈管理也即跨企業(yè)間流程設(shè)計、優(yōu)化或重組管理，其目標(biāo)是通過供應(yīng)鏈上企業(yè)群間有效互動，為終端客戶提供增值產(chǎn)品和服務(wù)。因此，流程型組織群的運作是以供應(yīng)鏈管理理論為基礎(chǔ)的。

（二） 流程型組織的優(yōu)點

相較于傳統(tǒng)型組織，流程型組織具有以下4個優(yōu)點：

1、揭示了組織內(nèi)部工作流的走向，使研究者對組織的了解從“黑箱”狀態(tài)轉(zhuǎn)入到內(nèi)部剖析。流程浮現(xiàn)一改組織“黑箱”運作狀態(tài)，使研究者和企業(yè)內(nèi)部成員清楚工作流的走向，使內(nèi)部剖析流程合理性、有效性成為可能。

2、為組織確定自己的核心能力和核心流程提供了依據(jù)。流程型組織以核心流程為中心動態(tài)梳理企業(yè)各種流程及其關(guān)系，因此組織很容易確定自己的核心能力和核心流程。

3、為組織成員領(lǐng)會公司的經(jīng)營方針提供了指南。由于流程中明確規(guī)定了各環(huán)節(jié)時限和工作規(guī)范，調(diào)整流程中執(zhí)行人或環(huán)節(jié)時限與工作規(guī)范則意味著公司經(jīng)營方針、政策的改變。

4、為主要流程的規(guī)范和再造提供了基礎(chǔ)。由于流程浮現(xiàn)，管理者能夠根據(jù)市場環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略需要，動態(tài)分析流程中的合理部分或者有待改進之處。

二、 測量至流程型組織的距離

華南營銷正在朝流程型組織方向邁進，主要表現(xiàn)在：

1、成立流程管理機構(gòu)。2004年11月，公司正式成立了流程中心，并配備了專職流程管理人員。

2、從制度中浮現(xiàn)流程。從2005年2月開始至2005年8月底，公司所有現(xiàn)行制度均浮現(xiàn)出流程，同時，也從2005年3月起，所有新制度必須附上流程圖方可頒布。

3、開展大量流程管理知識培訓(xùn)和測試工作。通過開展相應(yīng)活動，增強員工對流程認知度，培養(yǎng)了員工運用流程思考、分析解決問題的習(xí)慣，制度的邏輯性、嚴密性和可操作性大大提高。

然而，盡管做了大量工作，但筆者認為華南營銷距離流程型組織還有很遠的距離，目前處于傳統(tǒng)型組織和流程型組織之間。主要距離在于：

1、 定期監(jiān)控、診斷分析流程的制度沒有建立。

2、 流程優(yōu)化團隊沒有形成。

3、 中高層管理人員普遍對流程管理的重要性和流程型組織缺乏深刻認識。

三、 阻礙公司轉(zhuǎn)型為流程型組織的主要障礙和影響因素

（一）官本位思想嚴重，沒有真正徹底服務(wù)業(yè)務(wù)單位的意識

現(xiàn)在，華南營銷流程、制度很多，但大都基于控制的思想。職能部門沒有按照總經(jīng)理的要求從“我要你做”轉(zhuǎn)變?yōu)?/span>“我?guī)湍阕?/span>”，還停留在以我為主的階段，沒有強烈的市場意識和服務(wù)意識，時常發(fā)生分公司請示公文處理不及時的情況就是最典型的例子。

原因分析：華南營銷目前的組織架構(gòu)是垂直、層級式的，是以權(quán)力為基礎(chǔ)，以服從為特征，對上級負責(zé)的組織架構(gòu)。整個組織架構(gòu)以職能管理為中心，屬于垂直職能管理模式。這樣的組織架構(gòu)是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，容易滋生本位主義思想，職能部門之間橫向溝通不暢，服務(wù)業(yè)務(wù)單位的意識自然很差。

（二）缺乏強大的資源共享的信息平臺

目前，雖有ERP、SCM、OA和E-HR信息系統(tǒng)，但基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，且ERP和SCM兩個信息系統(tǒng)沒有整合，信息無法共享，形成信息孤島。流程受阻或流程上增多環(huán)節(jié)及其時間過長現(xiàn)象自然嚴重。以上種種，是造成公司內(nèi)部信息流動不順暢的主要原因之一。

原因分析：由于前期華南缺乏信息化規(guī)劃，各級管理人員對IT戰(zhàn)略作用認識不足，因此在具體運作中，業(yè)務(wù)部門和信息部門在信息化建設(shè)中各自職責(zé)沒有界定清晰，導(dǎo)致信息孤島產(chǎn)生和系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高。

四、 解決之道

針對差距和存在的問題，提出如下解決建議：

（一） 建立定期監(jiān)控、診斷分析流程制度和流程績效考核制度

根據(jù)華南營銷業(yè)務(wù)運作特點，流程管理專員應(yīng)長期存在并履行歸口管理流程職責(zé)，定期監(jiān)控、診斷分析流程，協(xié)調(diào)、溝通流程運行中存在的問題；針對流程各環(huán)節(jié)運作效果、效率，提出績效考評意見。以此確保流程順利完成。

（二） 清晰界定信息化建設(shè)中各方職責(zé)以打造強大的資源共享的信息平臺

信息化建設(shè)是一個長期的工作，各方角色定位一定要清晰，所負職責(zé)要明確，并制訂制度加以約束。具體操作中，IT項目實施推廣必須業(yè)務(wù)部門全程參與，實施完成后要再明確系統(tǒng)日常運作中各方職責(zé)和建立定期共同回顧機制。

（三）建立“民間”流程優(yōu)化團隊

除公司戰(zhàn)略調(diào)整、組織架構(gòu)整合等重大活動需要公司專門組織人員重新規(guī)劃流程外，公司應(yīng)重點關(guān)注員工日常在流程優(yōu)化中的重要作用，可以考慮通過資助、榮譽稱號等激勵機制鼓勵員工自發(fā)建立“民間”流程優(yōu)化團隊?！懊耖g”流程優(yōu)化團隊在西方國家稱為 Community of Practice（CoP），其主要職責(zé)是探索更有效的管理流程、生產(chǎn)操作流程，或研究解決專項課題。

    另外，流程歸口管理部門要持續(xù)做好流程管理知識培訓(xùn)工作，提升員工，尤其是中高層管理人員的流程管理水平。