商場狀況瞬息萬變，企業(yè)還需要「策略規(guī)劃」嗎？

潘文俊 (圣米爾企業(yè)管理顧問公司策略總監(jiān))

企業(yè)經(jīng)營首重策略與目標的制定。當企業(yè)組織使命愿景有所確立，長期目標與近程目標以及經(jīng)營策略就可依循展開。常言商場如戰(zhàn)場，戰(zhàn)場上需要戰(zhàn)略，同樣的，經(jīng)營企業(yè)也需要策略（亦可稱戰(zhàn)略;同一名詞，僅因商業(yè)常以此用法區(qū)別軍事術(shù)語）用以確保競爭優(yōu)勢。策略主要不在解決當前問題，而是引領(lǐng)企業(yè)走向未來更美好的經(jīng)營環(huán)境。因此，策略的考慮應(yīng)著眼于將來，而不是只為了現(xiàn)在。擬定企業(yè)策略，就是要決定企業(yè)未來的目標，以及達成目標的方法。

從許多企業(yè)的興衰，可以看出策略之于企業(yè)的重要性。曾經(jīng)是全世界最大華人公司的王安計算機，未體察到潮流的轉(zhuǎn)變，等到?jīng)Q定投入個人計算機市場，不但為時已晚，而且還自行開發(fā)了與IBM不兼容的軟件，屢屢在重要關(guān)鍵時刻，采取錯誤的策略，王安計算機終于在1992年宣告破產(chǎn)。尤有甚者，今（2011）年我們也看到移動電話領(lǐng)導(dǎo)廠商Nokia因為誤判了智能型手機的發(fā)展趨勢，延誤了進入市場的契機，更嚴重的是，讓原本優(yōu)秀的研發(fā)團隊「等候」與「各自為政」，很快的將龍頭寶座拱手于對手，并還在持續(xù)耗損原有的品牌資源，非?？上У^不是個案。

當然也有因具策略共識而具體發(fā)揮組織力的案例：1993年是微軟（Microsoft）關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點，這一年微軟舉辦了一場為期7天的閉關(guān)會議。比爾．蓋茲帶領(lǐng)所有的高階主管進行閉關(guān)，思考如何因應(yīng)因特網(wǎng)蓬勃發(fā)展所帶來的機會與威脅，而且宣示不達目的絕不出關(guān)。出關(guān)之后，比爾．蓋茲宣達了微軟有史以來最重大的決策：「所有與因特網(wǎng)無關(guān)的研發(fā)項目全部取消?！惯@個策略會議的決定后來改變了人類的生活方式，寫下了歷史；比爾．蓋茲運用大量時間進行集體性的策略思考活動，在考慮內(nèi)外環(huán)境的變化狀況之后，確認了企業(yè)經(jīng)營方向！

也由于以下幾個原因，使「策略」在商業(yè)環(huán)境中日益受到重視：

1.環(huán)境變化迫使企業(yè)重視策略議題

自由化與國際化的浪潮，為廣大的企業(yè)界帶來嚴酷的沖擊與無窮的機會；產(chǎn)業(yè)快速的消長，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須更深入地思考企業(yè)的未來發(fā)展方向，加上復(fù)雜多變的政治情勢，使許多產(chǎn)業(yè)的基本「游戲規(guī)則」發(fā)生變化，而與以往大不相同，這些趨勢與變化迫使企業(yè)不得不重視策略問題。

2.競爭/合作的定位與取向需要全盤思考

市場上企業(yè)無數(shù)，如何區(qū)分敵友，借力使力？企業(yè)在為自己尋求生存空間時，應(yīng)怎樣合縱連橫？應(yīng)與誰策略聯(lián)盟？這些也是策略問題。

3.經(jīng)營決策需要基本方針

企業(yè)升級不能缺乏策略概念的指導(dǎo)。換言之，在經(jīng)營過程中，所面對的決策經(jīng)緯萬端，需要有共同的基本方針。中小企業(yè)要升級，究竟應(yīng)該朝什么方向？是否應(yīng)自創(chuàng)品牌？是否應(yīng)擴大產(chǎn)能？諸如此類都是策略問題。又如大型企業(yè)應(yīng)如何配合產(chǎn)業(yè)的消長，進行多角化與國際化布局？在各種方式的成長過程中，如何維持各方面能力的平衡發(fā)展，更是今日企業(yè)高層所面對的挑戰(zhàn)。

4.經(jīng)營團隊需要共同的思想架構(gòu)，以集思廣益行動方案

許多企業(yè)經(jīng)營者對如何開發(fā)市場，如何掌握機會，以及如何合縱連橫這些策略思考，原本即有自己累積的一套成功模式，然而這些思考方法或經(jīng)驗與智能，卻多半極為內(nèi)隱，無法溝通言傳，也不易互相整合。當組織規(guī)模成長后，經(jīng)營團隊需要相互溝通協(xié)調(diào)，策略行動也需要組織與制度來推動，因此必須要有策略管理的架構(gòu)來協(xié)助高階團隊建立共同的思考模式，并以更系統(tǒng)化的程序來進行策略決策與制定行動方案。

基于此，企業(yè)的經(jīng)營團隊每年都至少需要集會乙次（必要時應(yīng)不限時間與次數(shù)），以檢視或更新組織的策略，并且因應(yīng)市場發(fā)展做必要的改變，也就是我們常說的「年度計劃（策略規(guī)劃）暨預(yù)算編列」，我們現(xiàn)在即可得知其目的如下：

1.厘清組織愿景：公司的使命與愿景為何？以那些價值觀為行動的圭臬？對未來成果的抱負為何？在未來三年到五年，希望達成的中、長期目標是什么？前美國總統(tǒng)約翰‧肯尼迪在1961年提出：「在10年內(nèi)讓人登陸月球，并且平安返回地球?！惯@項宣示不僅鼓舞人心，也清楚界定成功的評量標準和完成時限。

2.規(guī)劃策略：根據(jù)組織的資源、沿革和營運結(jié)構(gòu)等，決定要如何達成組織的目標，并進一步的規(guī)劃策略，即擬定策略目標、評量指針、短期目標和執(zhí)行方案等部分。有了目標設(shè)定與對應(yīng)KPI后，下一步為如何達到目標的路徑與行動方針規(guī)劃，此路徑與行動方針即為策略。

3.策略形成：將策略變成明確的議題、指針和目標。 基本上就是要根據(jù)這些議題，將策略轉(zhuǎn)化成策略地圖。必須說明的是，策略與目標設(shè)定是相互獨立的，先有目標設(shè)定，后有因應(yīng)策略。因此，商業(yè)策略（business strategy）可定義為：「達成特定價值主張的途徑與行動方針規(guī)劃」。

4.擬訂策略計劃：表示必須理出一套策略方案或項目，藉以達成理想中預(yù)期的改變。策略方案會促使策略付諸實行，如果你的策略是組織希望達成的「目標」，那么這些方案就是達成的「方法」。換言之，策略即是為達此特定目標，所擬訂與規(guī)劃的執(zhí)行方針。在企業(yè)設(shè)定策略之后，還要重新檢視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造企業(yè)獨特的文化和價值觀（尤以品牌企業(yè)更甚），建立配套的激勵制度，制定功能部門策略，以使整個策略得以實現(xiàn)。

成功的策略是架構(gòu)在遠見、能力及戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行之上。成功的企業(yè)知道如何改變現(xiàn)狀，重新啟動競爭的循環(huán)來面對紅海，或是跳到原本沈寂的藍海競爭領(lǐng)域。要完成這些工作必須有能力認清可能的商業(yè)環(huán)境改變。若改變只為滿足顧客目前的需求，那一定是不夠的。所以，我們可以說「策略」決定了企業(yè)未來的生存空間與發(fā)展方向，也指導(dǎo)了組織內(nèi)「產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財、資」等功能政策與組織的設(shè)計。這不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人責無旁貸的工作，也是各級管理者都應(yīng)該深入了解并積極參與的議題。

(本文刊載于： 全球臺商e焦點188期電子報 產(chǎn)業(yè)輔導(dǎo)專區(qū))

感謝「臺灣區(qū)體育用品工業(yè)同業(yè)公會（ TSMA ）」刊載此篇專文于會務(wù)季刊！