文：萬齊勝

       對于初學情境領導的學員來講，在實施領導行為時，往往較難把握好工作行為和關系行為的尺度和二者的轉換過程。有時許多優(yōu)秀的團隊和組織的管理者、領導者平時的管理和領導過程二者己經(jīng)使用得非常好，可需要用情境領導的方式來梳理總結時，就感覺二者的拿捏分寸不好把握。上篇我們重點說明了工作關系是實施管理領導行為的第一步，此篇我們的重點討論是關系行為的尺度把握技藝和在實際工作中我們如何運用。

        關系行為一般是以領導者和被領導者進行雙向或多向的溝通時，所采取的傾聽、協(xié)助和給予社交支持的行為。具體表現(xiàn)為：支持、溝通、鼓勵互動、有效傾聽、積極反饋。單憑這兩行書面的文字大家理解起來很費力，而且很抽象。

        在我們的實際工作中，關系行為最簡單行為方式就是關心和關注。

        比如：問候、點頭認可、定期談話、表揚、工作參與、資源支持、工作之外的交往、過年過節(jié)的問候和走往等等。上面列舉的關系行為，大家肯定都是在經(jīng)常用，但用的時間、場合、對象、方式方法上則有不同。

        我們回顧情境領導模型，當我們己對任務進行明確細分后并確定了完成任務的責任人后，就得施加領導行為了。針對R1、R2、R3、R4，我們對應的領導行為有S1、S2、S3、S4。其中需要明確加強關系行為中有R2、R3，領導需要使用S2、S3。即當下屬或被領導者表現(xiàn)出有意愿沒能力，有能力沒意愿時，我們領導者就需要對其進行推銷式和參與式的領導風格。這時對領導者來講，最難把握的是如何主動掌握關系行為的尺度和頻率。當下屬是R2有意愿沒能力時，關系行為會被視為一種激勵和支持的行為。當下屬是R3有能力沒意愿時，關系行為有時會被誤解成“會哭的孩子有奶吃”，可能是解決了當事人的問題，但對團隊其他成員來講，會引起負面示范作用。因此，有些領導風格傾向工作行為的領導，就不太愛用關系行為。

        其實當領導管理工作中，遇到下屬對關系行為要求很高時，我們的管理領導者可以在時間、場合、方式方法上入手。如：針對比較穩(wěn)定團隊中的老員工，交待的工作有時很順暢的完成，有時若遇到老員工積極性不高，完成的效果一般化或略差于要求。此時作為領導管理者如何辦呢？首先領導者需要對老員工沒有達成任務要求的原因進了解，絕大多數(shù)情況下老員工是有能力完成任務。能后就得分析老員工意愿方面的因素，了解清楚具體影響意愿的因素如：個人情緒、家庭、同事、資源、內部公平等原因。接下來才是施加領導行為，通常我們會建議如果偶爾或者其它也會有類似的小頻率現(xiàn)象，可以不作重點提出，只是在一般性的工作總結會提出，并給出防患的方法。若在一段時期內，出現(xiàn)的頻率適中，領導者則需要具體了解情況，先采用工作行為方式來現(xiàn)場給出防患的建議和方法，再采用關系行為來解決老員工內在的問題如個人情緒的根源，家庭、同事、資源、內部公平等等。若是老員工一段時間內，出現(xiàn)的頻率很高。步驟是，先了解相關背景因素后，直接采用關系行為，找到他做個別談話，深層的了解他個人對領導本人、公司、團隊的看法，及有無個人家庭和生活上的因素。若無個人家庭和生活上的因素，則老員工屬于工作中的無意愿原因。接下來就可以采用工作行為，如按照相關規(guī)定處理，在尊重老員工本人同意的情況下?lián)Q崗或輪崗，個別極端方法可以勸退。

        作為一名優(yōu)秀的管理領導者無論自己傾向于哪種領導風格，都要意識到關系行為是一種人際關系交流的潤滑劑。我們每次實現(xiàn)績效目標，或多或少的會遇到各種各樣的困難，此時關系行為除了起到互動交流作用，還有了解下屬的工作能力，更有助于現(xiàn)場輔導順暢進行。而且對營造團隊中的愉悅工作氛圍有促進作用。