我們中國(guó)很多企業(yè)在成長(zhǎng)的過程中，遇到了一種東西，我們把這個(gè)東西叫什么呢？叫天花板。就是說(shuō)：小孩在一個(gè)很小的房間里面，長(zhǎng)著長(zhǎng)著，他腦袋碰到了天花了，這個(gè)天花板限制了他的生長(zhǎng)，那么你要給他一個(gè)高一點(diǎn)的天花板，他長(zhǎng)著長(zhǎng)著又長(zhǎng)高了，他就又頂高，不同的時(shí)期是有不同的天花板的，我們可以看到，一個(gè)企業(yè)它在初期關(guān)注的是利潤(rùn)，那么他的機(jī)會(huì)的驅(qū)動(dòng)主要是靠他的創(chuàng)意和他的社會(huì)關(guān)系；靠他能不能夠把握到這個(gè)機(jī)會(huì)，他就可以成功，我就可以賺錢。那么到了第二個(gè)情況下呢？我們要突破這個(gè)天花板，是什么呢？我們要靠業(yè)務(wù)，來(lái)驅(qū)動(dòng)我們公司的成長(zhǎng)。這個(gè)時(shí)候呢，要靠快速的占有市場(chǎng)擴(kuò)大業(yè)務(wù)來(lái)成長(zhǎng)，這個(gè)時(shí)候呢，我們主要要看你對(duì)市場(chǎng)份額的把握，所以我們可以看到呢？很多企業(yè)甚至犧牲利潤(rùn)，來(lái)擴(kuò)大他的市場(chǎng)份額，這個(gè)問題在中國(guó)的家電行業(yè)前幾年是非常突出的，原因在那里呢？他想突破這個(gè)成長(zhǎng)的天花板；好，到第二個(gè)天花板突破了，他又遇到了第三個(gè)天花板，這個(gè)時(shí)候我們主要驅(qū)動(dòng)的不是靠機(jī)會(huì)，也不是靠市場(chǎng)的份額，要看管理，要靠我們公司里面的內(nèi)部的流程，管理的規(guī)范，要加強(qiáng)管理而成長(zhǎng)。克服沒有管理而出現(xiàn)的這種無(wú)政府主義，以及我們的官僚主義，以及因此而產(chǎn)生的就是一擴(kuò)三大，在這樣的一種情況下呢，我們內(nèi)部管理變得非常重要，這個(gè)時(shí)候我們管理的驅(qū)動(dòng)，靠流程的優(yōu)化，靠有效的授權(quán)，靠克服大型企業(yè)的一個(gè)弊病“官僚主義”，來(lái)突破這個(gè)天花板，我們的很多企業(yè)目前就處于這樣一個(gè)階段，內(nèi)部管理混亂；好了，到了最高一個(gè)階段，是什么呢？我們要靠創(chuàng)新去取得，企業(yè)要不斷的創(chuàng)新，要不斷的成長(zhǎng)才能夠獲得新的生存與發(fā)展的空間，那么像在這個(gè)地方我們可以看到：像諾基亞是一個(gè)很好的例子，他的幾次大的戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，幾次大的創(chuàng)新都使得公司獲得非常好的發(fā)展空間。包括IBM很多國(guó)際級(jí)的企業(yè)，它最終成長(zhǎng)的要素，要突破的一個(gè)天花板呢？是他的創(chuàng)新能不能夠及時(shí)的準(zhǔn)確的確定公司的新的戰(zhàn)略意圖，成功的完成戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)向，取得發(fā)展。那么我們的企業(yè)，在面對(duì)這樣的一些成長(zhǎng)極限的過程中，自己能不能夠做出內(nèi)部的評(píng)審，自己去評(píng)估一下，我們公司發(fā)展到今天，你有沒有遇到天花板？這個(gè)天花板把你壓住了，我們用什么方法，去突破這個(gè)天花板？到第二重天，第三重天第四重天，最后到九重天；這是我們需要考慮的一個(gè)問題，整個(gè)管理體系的發(fā)展，管理體系的建立與健全，目的也是為了突破這些天花板。