引 子

討論企業(yè)文化離不開使命和愿景，但人們常犯以下兩大錯(cuò)誤：

一是沒有企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)特征，如“振興民族產(chǎn)業(yè)”過于寬泛，大家無從知道你是干什么的？二是以企業(yè)遠(yuǎn)大目標(biāo)替代愿景，如“世界500強(qiáng)”、“行業(yè)老大”等，無法引起廣大員工、特別是顧客或社會的共鳴。

讓我們回顧一下沃爾瑪這一著名案例：1945年，27歲的山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個(gè)小鎮(zhèn)開設(shè)了第一家雜貨店，并于1962年正式啟用沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)名稱。1970年，沃爾瑪公司股票在紐約證券交易所掛牌上市。對7歲就開始賣報(bào)紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業(yè)成功的不二法門，“天天低價(jià)”成為公司經(jīng)營哲學(xué)的基礎(chǔ)。他的追求是：給普通百姓提供機(jī)會，使他們能買到與富人一樣的東西。為此，他為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每天追求卓越”。1989年，沃爾頓被診斷出患有惡性骨髓癌，當(dāng)年公司銷售額為243億美元，而主要競爭對手凱馬特的年銷售額為284億美元。1990年，他做出了沃爾瑪10年發(fā)展規(guī)劃：到2000年，公司的銷售額將達(dá)到1290億美元，成為世界上最有實(shí)力的零售商。上世紀(jì)90年代，沃爾瑪增長勢頭非常強(qiáng)勁，1997～2000年的歷年銷售額增長率分別為12%、17%、20%和20%，遠(yuǎn)高于凱馬特1995～2000年間3.34%的平均增長率。2000年，沃爾瑪銷售額達(dá)到2000億美元，列《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)排行榜第二位，次年又躍升為第一位。

創(chuàng)始人沃爾頓的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，可他在1992年便離開了人世。

要注意，支持山姆?沃爾頓的成功關(guān)鍵，不在于他提出了10年發(fā)展規(guī)劃，而在于其愿景的樸實(shí)與偉大：使普通百姓能買到與富人一樣的東西！上述愿景無疑能夠最大限度地實(shí)現(xiàn)與客戶分享、并鼓舞人心，同時(shí)也能分解出可以落地執(zhí)行的“天天低價(jià)”策略及三大“座右銘”。我們知道，使命說明一個(gè)組織或個(gè)人存在的目的和理由，或其存在的獨(dú)特價(jià)值。愿景則是一個(gè)組織或個(gè)人將使命付諸實(shí)踐、為之奮斗不已，而希望達(dá)到或創(chuàng)造的理想圖景。

二者的聯(lián)系和區(qū)別在于：

第一，對組織或個(gè)人來講，使命與愿景都是其核心價(jià)值觀念的體現(xiàn)和提煉，也就是說有什么樣的價(jià)值觀，就會有什么樣的使命與愿景。而且，愿景應(yīng)當(dāng)建立在確認(rèn)使命的基礎(chǔ)之上，它又是將使命付諸實(shí)踐的動(dòng)力源泉。

第二，使命是組織或個(gè)人憑主觀努力就基本可以做到的（雖然可能異常辛勞），而愿景則是組織或個(gè)人不懈追求、卻可能永遠(yuǎn)也達(dá)不到的一個(gè)宏大目標(biāo)。

比如，“救死扶傷、治病救人”是醫(yī)生的使命，而其愿景則是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所醫(yī)”。愿景往往帶有理想化的色彩，也正因明知其難而孜孜以求才得以感人、得以偉大。要注意，達(dá)到這一理想狀態(tài)的主體絕非組織/個(gè)人，而是你服務(wù)的客戶或奉獻(xiàn)的社會！也就是說所謂，理想的圖景是你與客戶或社會共同分享、后者得到或享有的，絕非企業(yè)家或企業(yè)自個(gè)找樂的。要解決上述問題、或避免以上錯(cuò)誤，確定使命或愿景、塑造企業(yè)文化就必須注意以下問題。

一、必須體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)特征與客戶利益

宋江上梁山，給江湖好漢們帶來的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的大旗，指明了綠林英雄們的使命，解決了為什么上梁山的問題；僅靠忠、義的道德準(zhǔn)則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊(duì)伍，吸引不了大批社會精英人士。

也正是由于官吏出身的宋江始終沒有提煉出組織愿景（“大碗喝酒、大塊吃肉”顯然太低俗），沒有奪取政權(quán)、改朝換代的政治主張，最終淪落到受“招安”和分崩離析的結(jié)局。

對一個(gè)企業(yè)而言，愿景概括了企業(yè)的未來總體目標(biāo)、使命及核心價(jià)值觀，它可以團(tuán)結(jié)人、激勵(lì)人，并把企業(yè)凝聚成一個(gè)共同體，支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

對沃爾瑪而言，公司上市、趕超行業(yè)老大僅僅是發(fā)展目標(biāo)，而真正促使、推動(dòng)企業(yè)跨越式發(fā)展的卻是使命與愿景：給普通百姓提供機(jī)會，使他們能買到與富人一樣的東西。

這一理念看似平凡，但非常偉大——偉大的企業(yè)往往有著平凡的抱負(fù)，即為大眾民生謀福利。而且，上述使命、愿景體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)業(yè)特征——零售。

要使普通百姓能買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價(jià)”；而要做到“天天低價(jià)”，就必須堅(jiān)持“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每天追求卓越”等原則，并推行員工“持股分享計(jì)劃”。在亨利?福特之前，汽車只是極少數(shù)富有者的奢侈品。福特預(yù)見到提供廉價(jià)交通工具的潛在收益，并立志：“我要為大眾生產(chǎn)一種汽車，他的價(jià)格如此之低，不會有人因?yàn)樾剿桓叨鵁o法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂時(shí)光中。當(dāng)我實(shí)現(xiàn)它時(shí)，每個(gè)人都能買得起，每個(gè)人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車?yán)硭?dāng)然地取代了它”。這就使福特的偉大愿景：工薪階層都可以買得起車，以便“在上帝賜予的廣袤大地上自由徜徉”。

為此，福特發(fā)明并大力推廣流水線革命，使單車生產(chǎn)周期從1908年的12個(gè)小時(shí)，降低到1913年的93分鐘，1925年更是減少到15秒——這簡直不是制造而是在“印刷”汽車！同時(shí)，福特把T型車的售價(jià)由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元！還有，1914年，美國非熟練工人的日工資一般為1美元，熟練工人日工資為2.5美元，而福特卻付給工人5美元的日工資。老福特沒有高喊“振興民族汽車產(chǎn)業(yè)”，也沒有在商業(yè)模式創(chuàng)新上下功夫，更沒有在營銷策劃革命上動(dòng)腦筋（不排除“忽悠”消費(fèi)者），而公司汽車銷量卻從1909年的5.8萬輛，迅速攀升到1916年的73萬輛。到1926年T型車停產(chǎn)前，年產(chǎn)量已達(dá)200萬輛。在20年的時(shí)間內(nèi)，福特公司的T型車合計(jì)生產(chǎn)了1500萬輛！福特的文化理念是滲透在企業(yè)戰(zhàn)略、組織、文化和激勵(lì)之中的，是可以并一定能夠落地開花、生根發(fā)芽的！

長虹電器曾長期以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國、民族昌盛”為己任，這一使命的責(zé)任感突出，但缺乏獨(dú)特性。2006年4月，長虹靜悄悄地將企業(yè)使命更新為“快樂創(chuàng)造C生活”， 這體現(xiàn)了長虹從事的消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)特征?！叭f家燈火、南網(wǎng)情深”，表達(dá)了南方電網(wǎng)公司的供電業(yè)務(wù)特征。然而，長虹、南方電網(wǎng)的共性問題在于，我們始終看不到他們所提煉、宣導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略愿景。從我們的認(rèn)識出發(fā)，“讓每個(gè)人都能享受C生活”，“讓光明照亮世界上的每一個(gè)家庭”，應(yīng)當(dāng)是具有一定借鑒、參考價(jià)值的戰(zhàn)略愿景。

二、愿景必備的四大基本特征

“愿景”理論的提出者胡佛教授，曾研究過許多公司及非營利性組織。他發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)能夠依靠三個(gè)特征發(fā)揮作用并獲得成功，在有些情況下甚至只依靠兩個(gè)特征。但他認(rèn)為一個(gè)真正偉大企業(yè)的愿景應(yīng)具備四個(gè)基本特征，即清晰、持久、獨(dú)特與服務(wù)。

企業(yè)愿景不僅是獨(dú)特的，而且是清晰且持久的，并輔以服務(wù)精神。清晰、持久、獨(dú)特和服務(wù)精神便構(gòu)成了愿景的四大要素和支柱。愿景作為一種理念，要能真正存在于企業(yè)的意識之中，還需要足夠的動(dòng)力支持。于是，胡佛又在四大要素之外加上了“熱情”。他認(rèn)為，對工作的熱情是保證企業(yè)愿景常在、并具有生命力的重要原因。然而，如何讓企業(yè)中的每個(gè)人保持熱情卻是胡佛未能說明的問題。我們認(rèn)為，愿景的基本特征應(yīng)當(dāng)是：道德、責(zé)任、規(guī)則和追求。

（一）道德

道德是一種基本準(zhǔn)則，它說明哪些事情可以做，哪些事情不能做?！昂谏鐣敝圆婚L久，首先是因?yàn)槠浞堑赖滦浴?/p>

上世紀(jì)90年代，在幫助美國運(yùn)通集團(tuán)等企業(yè)員工發(fā)展“情商”（EQ）的過程中，萊尼克等人發(fā)現(xiàn)，雖然情商可以使人具有高度的自制力和人際交往能力，但它在大部分情況下是價(jià)值中立的，不能幫助人們區(qū)分“對”還是“錯(cuò)”，以避免人們做錯(cuò)事。安然公司崩潰及隨后接連不斷的大公司財(cái)務(wù)丑聞，更說明價(jià)值判斷能力的重要性。德商概念的意義體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1.它是個(gè)人和企業(yè)行動(dòng)的“道德羅盤”。

就象羅盤一樣，德商可以幫助人們確定行為和目標(biāo)的方向，使人們在茫茫商海中駕馭自己的資源、情商、智商和技術(shù)，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而獲得成功。我國臺灣地區(qū)進(jìn)行的“1000家大企業(yè)用人調(diào)查”顯示，企業(yè)主用人最先考慮的就是屬于MQ的“德性”（占54.9%），然后才是屬于EQ的“相處”（占13.2%），屬于IQ的“能力”只占2%。

2.它有助于提升企業(yè)形象，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

企業(yè)對社會責(zé)任的積極參與，有助于員工樹立正確的人生觀、價(jià)值觀和責(zé)任意識，并增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作性；其中所表現(xiàn)出來的人文關(guān)懷，又會滲透到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，成為道德建設(shè)的重要組成部分，強(qiáng)化員工的榮譽(yù)感、歸屬感和凝聚力。

第三，企業(yè)應(yīng)警惕“道德性弱智”。

一份研究報(bào)告顯示，當(dāng)美國人了解到一家企業(yè)在道德層面有負(fù)舉動(dòng)時(shí)，比例高達(dá)91%的人會考慮購買其他公司的產(chǎn)品或服務(wù)，85%的人會把這方面的消息告訴家人或朋友，83%的人拒絕投資該企業(yè)，80%的人拒絕在該企業(yè)工作。

（二）責(zé)任：責(zé)任是一種主動(dòng)的擔(dān)當(dāng)，是企業(yè)長期奮斗的使命追求。使命與愿景的主要區(qū)別就在于，使命主要體現(xiàn)企業(yè)的社會責(zé)任，并不涉及企業(yè)的追求和長遠(yuǎn)目標(biāo)。

愿景包含或作為使命，就必須體現(xiàn)（社會）責(zé)任，這種責(zé)任是對客戶、對社會（包括自身員工）的承諾，而不是企業(yè)組織內(nèi)部的理想。因此，所謂“振興民族產(chǎn)業(yè)”、“爭取充分就業(yè)”及“支持環(huán)境保護(hù)”等，均是企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)；所謂“中國第一”、“世界領(lǐng)先”與“令人尊敬”等，都只能作為企業(yè)家的個(gè)人追求和理想，不能作為組織使命或愿景，沒有說明企業(yè)能為社會、顧客做何種事情。以企業(yè)理想（某種精神意義、甚至是企業(yè)家的個(gè)人精神）代替使命，既不能操作執(zhí)行，又不能指引方向。美國航空界以勞資糾紛不斷而著稱，唯有西南航空公司從未發(fā)生過嚴(yán)重的勞動(dòng)糾紛，而且也從未摔過一架飛機(jī)。

西南航空公司的人員配備是以淡季為標(biāo)準(zhǔn)的，堅(jiān)決反對在旺季時(shí)大量招聘臨時(shí)工、在淡季時(shí)則辭退員工的做法，認(rèn)為這樣做會使員工沒有安全感和忠誠心。一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點(diǎn)，空姐甚至飛行員幫助地勤人員打掃機(jī)艙的場面屢見不鮮。為了保持獨(dú)特的企業(yè)文化，西南航空有一套非傳統(tǒng)的雇傭程序。當(dāng)有人問是否招收工商管理碩士時(shí)，CEO凱勒爾直率地說：“只要我掌權(quán)，就不可能。我們的企業(yè)文化發(fā)端于心，并非來源于腦。”

西南航空不僅向員工提供穩(wěn)定的職業(yè)，而且對內(nèi)建構(gòu)了一個(gè)完整的社會網(wǎng)絡(luò)，白蘭地、墨西哥菜肴和壘球應(yīng)有盡有；對外推出社會服務(wù)工程，大到獎(jiǎng)學(xué)金，小至旅行包。公司每兩年舉辦一屆“文化節(jié)”，面對外界好奇而好學(xué)的詢問，凱勒爾回答：公司的秘密正在于沒有秘密，除了給人真情和笑意之外沒有固定的模式?？偛吭O(shè)立在倫敦的非贏利會員組織只有11年歷史和40名員工，但影響日?。菏澜?span lang="EN-US">500強(qiáng)的CEO們要小心翼翼地閱讀其發(fā)布的《年度公司責(zé)任排名》，政府首腦也將其發(fā)明的“國家責(zé)任和責(zé)任競爭力指數(shù)”作為重要決策依據(jù)。不鼓勵(lì)企業(yè)“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或丑聞為榮，而是始終圍繞著“企業(yè)管理層對公司行為負(fù)責(zé)”這一主題，致力于建立責(zé)任領(lǐng)域的“公認(rèn)會計(jì)準(zhǔn)則”，鼓勵(lì)企業(yè)家將責(zé)任與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來，深刻認(rèn)識到責(zé)任是未來競爭優(yōu)勢的來源，并在責(zé)任領(lǐng)域做出最精明的選擇。富有社會主義思想的福特，1914年開始實(shí)行利潤分享計(jì)劃，每年把3000萬美元分給職工。他設(shè)立了設(shè)備完善并擁有專職人員的醫(yī)療部門和福利部門，1916年在工廠中開辦職業(yè)學(xué)校，1926年在職工中實(shí)行每周勞動(dòng)5天、共4O小時(shí)的工作制度；1936年創(chuàng)建了福特基金會，用于資助科學(xué)、教育和慈善事業(yè)、以擴(kuò)大福特本人和福特汽車公司的社會影響。

（三）規(guī)則：規(guī)則有兩個(gè)方面的涵義：一是組織內(nèi)部運(yùn)行規(guī)則的建立，沒有秩序的組織不成其為組織，就不可能持續(xù)性發(fā)展；二是企業(yè)組織對社會秩序、商業(yè)規(guī)則的遵守，蔑視法規(guī)的企業(yè)必將受到懲罰。不論是在任期內(nèi)還是在卸任后，杰克?韋爾奇對通用電氣憂心忡忡的不是贏利能力、不是靈活機(jī)制，而是企業(yè)誠信，是對商業(yè)游戲規(guī)則的嚴(yán)格遵守。他對“誠信”問題不僅喋喋不休地掛在嘴邊，而且再三重申：業(yè)績不佳者可以給機(jī)會，但文化不兼容者必須走人。社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制建立以來，我國不少知名企業(yè)“其興也勃、其亡也忽”，曾紅極一時(shí)的“沈陽飛龍”就很有代表性。從1986年開始，依靠“地毯式”廣告轟炸的營銷手段，沈陽飛龍的“延生護(hù)寶液”一夜之間家喻戶曉。1995年，飛龍的資本運(yùn)作多年無果而終，3年后更是因搶注“偉哥”與國家藥監(jiān)局發(fā)生法律糾紛，致使企業(yè)徹底崩潰。

1997年，閉門思過后的創(chuàng)始人自陳20大失誤：決策的浪漫化，決策的模糊性，決策的急躁化，沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，人才機(jī)制沒有市場化，單一的人才結(jié)構(gòu)，人才選拔不暢，企業(yè)發(fā)展缺乏遠(yuǎn)見，企業(yè)創(chuàng)新不利，企業(yè)理念無連貫性，管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)，對國家經(jīng)濟(jì)政策反應(yīng)遲緩，忽視現(xiàn)代化管理，利益機(jī)制的不均衡，資金“撒胡椒面”（分散使用），市場開拓的同一模式，虛訂的市場份額，沒有全面的市場推進(jìn)節(jié)奏，“地毯式轟炸”的無效廣告，以及國際貿(mào)易理想化，云云。

上述羅列式總結(jié)讓人如墜云霧。有學(xué)者通過對沈陽飛龍、山東三株和四川托普等企業(yè)成敗史的深入、系統(tǒng)研究，一針見血地總結(jié)出其失敗根源：這些企業(yè)普遍缺乏對道德感和人文關(guān)懷的尊重，普遍缺乏對規(guī)律與秩序的尊重，普遍缺乏對系統(tǒng)的職業(yè)精神的尊重。這才是問題的本質(zhì)所在！讓我們再審視一下默克公司的“座右銘”：公司的社會責(zé)任；公司在所有方面都絕對優(yōu)異；創(chuàng)新以科學(xué)為基礎(chǔ)；誠實(shí)和正直；利潤，但利潤應(yīng)來自于對人類的貢獻(xiàn)，保護(hù)和改善人類生活。

（四）追求：責(zé)任的履行必須依靠充滿熱情、堅(jiān)持不懈的追求。

1996年，3M公司廉價(jià)賣掉了自己的一些大型成熟產(chǎn)業(yè)，此舉震驚了商業(yè)新聞界。3M公司的動(dòng)因很簡單，就是要把資源重新聚焦到其永恒的追求上：創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的難題。正是這一看似過于執(zhí)著的追求，常常把3M公司帶入新的事業(yè)領(lǐng)域。波音公司不僅僅是展望了其民用噴氣機(jī)所統(tǒng)領(lǐng)的未來，還在707飛機(jī)上進(jìn)行了一番努力，后來才有了747飛機(jī)。耐克人不僅僅討論擊敗阿迪達(dá)斯的想法，他們還把實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)作為一種事業(yè)而為之奮斗。上世紀(jì)50年代，菲利浦?默里斯公司的煙草市場占有率僅為9%，行業(yè)排名第六位，確立的目標(biāo)就是打敗世界排名第一的RJR煙草公司，果然最終在全球范圍內(nèi)擊敗了強(qiáng)大的競爭對手。

三、如何戰(zhàn)略愿景？

有三個(gè)人同在一個(gè)建筑工地工作，做著完全一樣的事情，有人問他們在做什么。第一個(gè)人說“我在砸石頭”，第二個(gè)人說“我在掙錢糊口”；問到第三個(gè)人時(shí)，他說：“我在建造教堂”。世界第一CEO韋爾奇曾說過：“優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)立愿景、傳達(dá)愿景、熱情擁抱愿景，并不懈推動(dòng)，直至實(shí)現(xiàn)愿景?！痹妇氨仨毦邆涞赖?、責(zé)任、追求和秩序等四大特征，而要成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景，還要滿足以下條件。

第一，愿景的制訂必須“好高騖遠(yuǎn)”。

愿景代表著企業(yè)為之奮斗不已的未來圖景，這種圖景未必一定能實(shí)現(xiàn)（需要努力加運(yùn)氣），更不可能在短期內(nèi)達(dá)成。因此，制訂企業(yè)愿景不應(yīng)該只停留在現(xiàn)有經(jīng)營能力和環(huán)境層面上，而需要高瞻遠(yuǎn)矚、胸懷博大?！澳繕?biāo)永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)”這一事實(shí)，恰恰意味著組織不可能停止變革和發(fā)展。不難想象，如果沃爾特?迪斯尼公司把公司的宗旨確定為“制作動(dòng)畫片”而不是“讓人們快樂幸?！?，我們可能就不會有米老鼠、迪斯尼樂園及阿納海姆巨鴨曲棍球隊(duì)了。對于戰(zhàn)略愿景的制訂，有人提出了方法。該方法代表著宏偉、驚險(xiǎn)、大膽和目標(biāo)明確。也就是說，制訂的戰(zhàn)略愿景應(yīng)該是鼓舞人心的、充滿刺激的和大膽明確的。另外，對愿景的描述應(yīng)當(dāng)生動(dòng)形象、引人入勝。它是一個(gè)組織共同努力的目標(biāo)，目標(biāo)本身有著極強(qiáng)的吸引力，無論你對它怎么闡述，每個(gè)人都能很容易地理解它。你可以把它視為對愿景規(guī)劃從文字到圖畫的翻譯，形成一種人們可以裝載到自己頭腦中隨處攜帶的形象。

“制訂愿景要好高騖遠(yuǎn)”還有一層意義，即防止企業(yè)驕傲自滿。

很多優(yōu)秀、甚至領(lǐng)先企業(yè)往往會患上“我們已經(jīng)成功了”綜合癥，進(jìn)入一種驕傲自滿、排斥創(chuàng)新的狀態(tài)。新成立的公司在有了一定知名度、或當(dāng)生存已不成問題后，也可能出現(xiàn)這一癥狀。登上月球之后，下一步要做什么呢？在成功地實(shí)現(xiàn)了“汽車大眾化”之后，老福特開始沾沾自喜、故步自封。當(dāng)人們對創(chuàng)造奇跡的T型車黑顏色一成不變抱怨不已時(shí)，老福特如此讓步：“汽車是什么顏色都可以，只要它是黑的”。當(dāng)自己的兒子帶人開發(fā)出V6發(fā)動(dòng)機(jī)、而要取代傳統(tǒng)的4缸發(fā)動(dòng)機(jī)后，老福特到現(xiàn)場繞了幾圈，親手掄起錘頭砸個(gè)稀爛。老對手通用汽車公司則借機(jī)崛起，在上世紀(jì)30年代一躍而成為世界第一，把福特公司甩到了身后。

第二，愿景的執(zhí)行必須持之以恒。

在索尼公司創(chuàng)立初期，井深大闡述了公司經(jīng)營理念中的兩個(gè)關(guān)鍵成分：“我們將迎接技術(shù)難題的挑戰(zhàn)，并關(guān)注那些對社會有重大價(jià)值的高精尖技術(shù)產(chǎn)品，不管投入多少；我們應(yīng)該重視能力、工作績效和個(gè)人品質(zhì)，使每個(gè)個(gè)體都能發(fā)揮出最大的能力和技術(shù)水平?！痹?span lang="EN-US">40年后提出的“索尼先鋒精神”中，井深大對其核心經(jīng)營理念是這樣闡述的：“索尼是時(shí)代的先鋒，永遠(yuǎn)不追隨別人。通過不斷發(fā)展，索尼要為整個(gè)世界服務(wù)；索尼應(yīng)該一直是未知世界的探索者，索尼的原則是尊重和鼓勵(lì)個(gè)體的能力，不斷發(fā)揮人的最大潛能，這是索尼的關(guān)鍵力量?！?span lang="EN-US">40年過去了，同樣的核心價(jià)值觀，不同的表達(dá)方式。進(jìn)入新世紀(jì)，索尼公司的口號是“娛樂全人類——成為全球娛樂電子消費(fèi)品的領(lǐng)導(dǎo)者”。其中“娛樂全人類”是其戰(zhàn)略愿景，而“成為全球娛樂電子消費(fèi)品的領(lǐng)導(dǎo)者”則是其戰(zhàn)略定位。

據(jù)一份調(diào)查顯示，在以可口可樂、IBM、寶潔和耐克等為代表的全球50家大品牌中，品牌歷史達(dá)到10年的有13家，達(dá)到20年的有5家，在25～55年的有16家，在55～100年之間的也有16家。這組數(shù)據(jù)說明了一個(gè)什么問題呢？很明顯，這些在全球市場叱咤至今的強(qiáng)勢品牌，無一不是多年一貫制地堅(jiān)守對消費(fèi)者做出的承諾，幾乎從不輕易的改弦易轍。即使他們在某個(gè)階段犯了錯(cuò)誤，也能立即改正，并通過具有親和力的公關(guān)策略來挽回與消費(fèi)者的關(guān)系，從而使品牌形象得以在消費(fèi)者的心智中經(jīng)久不衰。

沃爾瑪?shù)母偁帉κ謩P馬特的老板曾如是評價(jià)：山姆可稱得上本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家，他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的。