第一.
其實很多的借口你都想到了,可以編個謊,比如:”對不起,我走錯了!”說出這句話,可能對方罵的更厲害:”你眼睛瞎了,門口的男女都看不見!” 所以我們更不敢進去,看,問題出在哪?出在那兩個<男,女>的大字上,有了這兩個字,你就不敢為所欲為。他提醒著我們不可犯錯,犯錯了沒有借口可講,除了遵守,沒辦法由別的動機,正常情況下有沒有男女這兩個字,大家動腦筋的話都不會走錯,但是對于那些動機不純,有懶惰心理,應付心理,試試看心理,冒險心理的人,這些整頓活動的看起來多余可有可無的標示將起到相當大的作用,一方面提醒你如何工作,另一方面警告你不要犯錯。如果你犯錯,通過5S活動一眼看出來,你將會容易暴露自己,并且明知故犯,罪加一等,提高了犯錯的成本,那么一定不會干,所以通過5S是讓問題容易顯現(xiàn)出來的,是非常有意義的。
第二.
“總經(jīng)理” ,這是一個絕對的統(tǒng)一回答,
“第二重要呢?”
“副總經(jīng)理”
“不是”
“那是誰”
“第二重要的是老陸”(現(xiàn)場環(huán)境和安全負責人)
“為什么?”
“沒有總經(jīng)理,這個工廠不存在;沒有老陸,工廠一把火少完了,變成灰了,什么生產(chǎn)、銷售還有什么用?”
我恍然大悟,然后也把這個問題拋給了很多人。
很多說現(xiàn)在是買方市場,所以是銷售經(jīng)理;有人說生產(chǎn)部門,生產(chǎn)不出來,什么都扯淡;有人說財務經(jīng)理,管錢的最牛逼。然后我告訴他們是老陸,各個傻眼后然后大喘氣。
每個公司都有安全生產(chǎn)部門,一般主抓工廠的安全生產(chǎn)、員工健康、環(huán)境污染和安全設施,在正常生產(chǎn)時不發(fā)生安全事故,在危險發(fā)生后能及時逃生,是他們的最主要責任。所以他們不停的巡視大門,查看設備的履歷,檢驗材料的堆高,設備是否自動停止等。
觀察了蘇州是相城區(qū)紡織類工廠的火災情況,幾乎每年必須滅掉1-2個工廠,如果你到他們車間去,亂七八糟,堆成一坨,哪有什么標識,更不要提預警管理標簽,如果整頓活動做的好,表示物品的品名同時根據(jù)棉紗的易燃度標識火災的預警等級,大字張貼在下面,施以全員教育,恐怕可以大大減少這種風險。那些發(fā)生火災事故的工廠都是人禍,不是天災.
第三
國內(nèi)一家制藥廠準備引入外資,外方經(jīng)理進行考察都比較滿意,在外出就餐時,中方的廠長向角落里吐了口痰,就是這口痰,本事小時一樁,又沒吐桌子上,吐在車間里。在外方經(jīng)理眼里,這不是小事,你廠長可以這樣做,員工什么做不出來,結(jié)果一口痰吐出來,爽了廠長,損失了引進外資,讓企業(yè)起死回生的機會。
前駐日大使王毅講:日本人非常注意細節(jié),在日本聽不到平頭百姓在高談闊論的講國際關(guān)系,講阿富汗戰(zhàn)爭,談的都是雞毛蒜皮的消失。
而北京的清晨,一群老大媽皇城根下打太極,動作舒爽,輕盈飄逸,突然一個大媽轉(zhuǎn)身過來問另一個一句:本.拉登抓住沒有?
所以5S誕生在日本,不誕生在中國有他的必然性。將通俗點5S就是細節(jié)管理,5S管理的都是雞毛蒜皮的小事,以中國人的戰(zhàn)略眼來看,這根本算不得什么理論,算不得套路,街頭大媽能講出些道道來, 想當年超英趕美,大煉鋼鐵,我們的策略原理比5S深入的多,系統(tǒng)的多,關(guān)鍵是50年后我們的產(chǎn)品是劣等貨的代名詞。
有次某企業(yè)的電冰箱出口中東地區(qū)時,粘貼在冰箱表面的廣告宣傳上有頭豬,我們都知道豬是伊斯蘭教國家是不吃豬肉的,這很嚴重了,基本屬于侮辱了伊斯蘭教的信徒,結(jié)果中東人很惱火,所有產(chǎn)品全部要求招回,退回中國重貼更換,企業(yè)損失慘重,就因為作業(yè)員搞錯了一個無所謂的小細節(jié)。調(diào)查結(jié)果是標簽沒有進行定位管理,隨意放成一摞,新員工根本不知道哪些冰箱貼哪些,就按照慣例進行,問題發(fā)生了。
所以工廠導入5S 就表示你要導入細節(jié)管理,并非簡單的對物品扔于留、擺正放齊、標上數(shù)量、粘幾個標語等這么表面的活動。關(guān)注細節(jié)、追求精致化管理,是做出高品質(zhì)產(chǎn)品的基礎(chǔ)。
開展5S經(jīng)營,就是從生產(chǎn)現(xiàn)場開始,從一草一木,從螺絲螺母,從工具扳手開始,逐漸上升為企業(yè)的細節(jié)經(jīng)營。所以5S是細節(jié)經(jīng)營的突破口。
第四
“都站直了,站好了,今天我們講5S……,你們都明白了嗎?”,
“明白了”,
“那都去做吧” ,
第二天,你一看,老樣子沒變,下一周你看還是老樣子,依然沒變,你就納了悶了,我這么苦口婆心的對你們講,怎么就沒有用呢,已經(jīng)講的很細致了?。《几嬖V你們怎么做了,一幫蠢豬?。。?/p>
讓你的員工懂,比什么都重要,尤其比你懂更重要。
所以要全員廣泛的推進,并且上升到戰(zhàn)略層次
第五
總有老板感嘆,為什么我的員工素質(zhì)這么低,什么都干不好,什么都不想干?不求甚解,所有的事都需要我一個人來處理,當你感覺自己成為救世主、大忙人、大英雄時,恐怕此時欠缺的是一種制度,在制度的框架下,各盡其能,各司其職。
一套工具,夜班白班兩個班次人員交替使用,每次夜班人來上班時都找不到在哪里,還要打電話詢問,惡化時產(chǎn)生互責的矛盾,危及溝通,影響效率。原因就是缺少一種管理制度,雙方達到共識認可的制度,這固然需要雙方事前達成注解備忘,重要的是找到一種兩方都能接收的方案,此時得到全世界共識的5S管理就會很好的成為雙方的共同基準,給每個工具進行3定管理,用完必須放回,并建立工具的取用登記管理等。
通過5S的3定管理,達到了責權(quán)明確,你的,我的,一目了然,事情自然就有人做了。
所以推進5S的終極目標是建立一套制度,這套制度不管人員如何更迭,產(chǎn)品如何更替,生產(chǎn)的過程都將確保事情不會出差錯。
5S的制度化是一個公司從小作坊成工廠,成長為現(xiàn)代企業(yè)最容易和最需要走過的路。
先形成制度,而后養(yǎng)成習慣。