創(chuàng)辦小米，我們有三家對標公司。第一家Costco；第二家，同仁堂，選真材實料，建百年老店，本質上講就是工匠精神；第三家，海底撈，學口碑，把市場營銷全部干掉。

商學院認為毛利率越高越好，其實毛利越高就是跟用戶為敵，而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個真正互聯(lián)網(wǎng)精神的企業(yè)，就是我們今天講的互聯(lián)網(wǎng)，其實Costco早就做到了。

Costco，憑啥賺美國中產(chǎn)階級口袋里一半的錢

這個公司就是Costco，創(chuàng)辦時公司就說，我們這家超市任何東西只能賺1%，最高不能超過14%，如果要是14%需要CEO和董事會批準。而這25年來，從來沒批準過。

我覺得Costco本質上跟我當年做卓越的模式是一樣的。其實就這么幾條：

第一，精選商品，只賣4000個SKU。你要知道沃爾瑪至少幾十萬種，Costco精選到什么程度呢？他的合伙人說，我賣的所有的東西都是我自己選的，家里用過的，我覺得好我才賣。比如說電視就兩種，但是質量和體驗都很好。因為賣的品種少，就跟上游廠商拼命壓單價，加6%直接到最終店面，恨不得比人家批發(fā)價還便宜很多。

第二，要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝：還有這么好的東西！這樣大家就全部變成了Costco的Fans。

第三，互聯(lián)網(wǎng)金融。號召它的用戶用Costco的信用卡，它能分一兩個點，利潤實際主要就來自于會員費和信用卡。

第四，服務員很少。節(jié)省人力成本，零售價比批發(fā)還要便宜。

Costco這個模式難在什么地方？因為它不掙錢，所以也融不到錢。在某次金融危機的時候其實已經(jīng)快關門了，公司賣給一個VC了，今天創(chuàng)始人在公司是沒有任何股權的。

但是這個創(chuàng)始人還在公司管理，他的夢想就是做成一個偉大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種“信仰”。

小米要干的，其實也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。這就是我辦小米最大的動力，就是把東西做好。