企業(yè)處于不同的發(fā)展時(shí)期，對培訓(xùn)的需求和要求也不盡相同。培訓(xùn)可以相應(yīng)地分為四個(gè)不同的階段——初期啟蒙階段、規(guī)范發(fā)展階段、整合資源階段和精細(xì)分工階段。

　　第一階段：初期啟蒙階段

　　企業(yè)管理處于創(chuàng)業(yè)初期，各項(xiàng)管理都不規(guī)范，此時(shí)企業(yè)以生存為首要任務(wù)。因此此階段培訓(xùn)的特點(diǎn)是，要進(jìn)行什么培訓(xùn)一般憑領(lǐng)導(dǎo)感覺做決定，沒有明確經(jīng)費(fèi)預(yù)算，培訓(xùn)可能隨時(shí)確定進(jìn)行或被取消。此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)會比較關(guān)注公司的業(yè)務(wù)、銷售和技術(shù)，培訓(xùn)主要以內(nèi)部講師的經(jīng)驗(yàn)傳承為主，沒有規(guī)范的培訓(xùn)體系和要求，領(lǐng)導(dǎo)會非正式地讓某些工作經(jīng)驗(yàn)豐富或取得了一定業(yè)績的人進(jìn)行講授。一般來說沒有專門的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，而是有人力資源經(jīng)理或主管直接負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作。

　　此階段如果培訓(xùn)經(jīng)理試圖讓領(lǐng)導(dǎo)把對培訓(xùn)的重視放到實(shí)實(shí)在在的行動上，希望公司拿出很多的培訓(xùn)預(yù)算和經(jīng)費(fèi)組織非常正規(guī)的培訓(xùn)，想讓各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人無論有什么事情都要求所在部門的員工必須參加，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，不僅對自己的培訓(xùn)工作沒有幫助，而且還會起到適得其反的效果，讓公司和領(lǐng)導(dǎo)覺得自己好高騖遠(yuǎn)不切實(shí)際，不能從公司的角度考慮問題。

　　此階段培訓(xùn)經(jīng)理需要解決的問題是發(fā)動內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)豐富的人的積極性，使其成為內(nèi)部講師，能夠進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)傳承；有時(shí)還會采取下載學(xué)習(xí)資料或買光盤進(jìn)行集體學(xué)習(xí)的方式；也會有公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)在外面培訓(xùn)的心得對公司的員工進(jìn)行培訓(xùn)。總之這一階段培訓(xùn)要達(dá)到這樣的效果，第一要保證培訓(xùn)成本的最小化，第二要讓大家感覺到有培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的氛圍。至于培訓(xùn)的效果，通常都是讓參訓(xùn)學(xué)員寫一些心得體會。

　　如果真的希望把培訓(xùn)做得有聲色一些，可以試圖找一些大企業(yè)的還沒有在外面講過課的內(nèi)部講師。這樣的講師從效果上講屬于實(shí)戰(zhàn)派，從價(jià)格上講是K級或以下，基本上能滿足公司培訓(xùn)的要求，價(jià)格也容易接受。但是這樣的講師不容易找到，需要借助一定的平臺平時(shí)做些資源的積累（比如一些人力資源或培訓(xùn)的網(wǎng)站的論壇模塊）。

　　第二階段：整合資源階段

　　企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，規(guī)模開始快速擴(kuò)張，管理逐步走向正規(guī)，企業(yè)開始通過各種整合尤其是資源整合來提升實(shí)力。此時(shí)培訓(xùn)會側(cè)重以管理和全員培訓(xùn)為重點(diǎn)，規(guī)模的擴(kuò)張所帶來管理力量和管理素質(zhì)薄弱問題、員工職業(yè)化問題、職業(yè)生涯發(fā)展問題等是公司和員工比較關(guān)注的。處于此階段的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)部力量相對還很薄弱，僅靠內(nèi)部力量無法完成公司規(guī)范管理所提出的要求，因此會比較多地借助外部力量（外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和外部講師）。一般來說，企業(yè)此階段已經(jīng)有專人負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作，而且有一定的培訓(xùn)預(yù)算和經(jīng)費(fèi)。

　　此階段如果培訓(xùn)經(jīng)理覺得借助于外部力量就可以高枕無憂，希望通過外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)講師解決公司培訓(xùn)的所有問題，期待著他們能給企業(yè)帶來翻天覆地的變化，培訓(xùn)后的員工有明顯的改變，那是不可能的事情。如果此階段企業(yè)將培訓(xùn)工作外包出去的話，那就更大錯(cuò)特錯(cuò)了。因?yàn)楹芏嗯嘤?xùn)機(jī)構(gòu)都是講師的一個(gè)信息平臺，真正根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行課程的定制開發(fā)是不可能的事；培訓(xùn)講師更是魚龍混雜，肆無忌憚地在自己的頭上戴上各種各樣光環(huán)，實(shí)際就是聽過幾個(gè)講師講課就進(jìn)入講師行列的人大有人在。因此此時(shí)的培訓(xùn)經(jīng)理在機(jī)構(gòu)和講師的選擇上應(yīng)慎之又慎。

　　此階段對于培訓(xùn)經(jīng)理來說，重點(diǎn)需要解決的兩個(gè)問題，一是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和講師遴選的有效性，二是培訓(xùn)內(nèi)容的有效性。對于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的遴選，在與各培訓(xùn)機(jī)構(gòu)接觸之初可以通過一些指標(biāo)來做初步判斷，比如公司的規(guī)模和實(shí)力、資源平臺、講師隊(duì)伍（需要注意的是有很多講師是自由職業(yè)者）、增值服務(wù)等，因?yàn)槊總€(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都有自己的主方向，所以最后要選擇2-3家長期合作的伙伴以滿足企業(yè)各方面培訓(xùn)的需求；對于培訓(xùn)講師第一是要選擇和本企業(yè)性質(zhì)比較相近，管理和發(fā)展比較規(guī)范企業(yè)講師，二是可以通過向講師培訓(xùn)過的企業(yè)的相關(guān)負(fù)責(zé)人了解培訓(xùn)的狀況和效果作為初步的判斷；關(guān)于課程內(nèi)容的有效性，因?yàn)楸酒髽I(yè)沒有規(guī)范的課程體系，內(nèi)容通常由講師提供，所以最好是講師在和自己企業(yè)性質(zhì)相近的其他企業(yè)任職過，或多次進(jìn)行過培訓(xùn)，并且在訓(xùn)前對參訓(xùn)學(xué)員進(jìn)行課前調(diào)查，然后將結(jié)果反饋給講師作為調(diào)整課程內(nèi)容的依據(jù)。

　　第三階段：規(guī)范發(fā)展階段

　　企業(yè)基本實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展是企業(yè)的重點(diǎn)。這時(shí)企業(yè)的培訓(xùn)由原來的外部講師為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?nèi)部講師為主。在與外部機(jī)構(gòu)合作的過程中，逐步梳理了自己的培訓(xùn)課程，培養(yǎng)了自己的內(nèi)部講師，培訓(xùn)內(nèi)容經(jīng)內(nèi)部講師內(nèi)化后針對性更強(qiáng)、效果更明顯了。此時(shí)培訓(xùn)職能通常會從人力資源部分離出來，成為企業(yè)人才培養(yǎng)的專門機(jī)構(gòu)，并且制定很多關(guān)于培訓(xùn)的規(guī)章制度和規(guī)范的模板。

　　此階段培訓(xùn)如果培訓(xùn)經(jīng)理覺得培訓(xùn)工作已經(jīng)非常出色，所有的培訓(xùn)工作都可以按部就班，那就大錯(cuò)而特錯(cuò)了。此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問題是，投入這么大的人力物力財(cái)力，培訓(xùn)究竟是不是有效果，如果有效果表現(xiàn)在哪里，效果是什么。如果此時(shí)培訓(xùn)經(jīng)理每年的述職報(bào)告只是培訓(xùn)學(xué)時(shí)、培訓(xùn)費(fèi)用、人均學(xué)時(shí)、人均費(fèi)用等一些數(shù)據(jù)，那么他的工作真的需要更加努力了。

　　此階段培訓(xùn)經(jīng)理需要解決的問題是如何讓培訓(xùn)更有效，以及怎樣證明培訓(xùn)工作是有效的。讓培訓(xùn)更有效需要做的是建立培訓(xùn)體系，培訓(xùn)體系中的課程內(nèi)容和本企業(yè)實(shí)際情況完全相符，內(nèi)部講師要職業(yè)，所進(jìn)行的培訓(xùn)要能夠保證培訓(xùn)效果；培訓(xùn)的整個(gè)過程能夠?qū)崿F(xiàn)有效的管理和節(jié)點(diǎn)控制，通過過程管理使得這一工作井然有序，從而保證培訓(xùn)的效果。關(guān)于怎樣證明培訓(xùn)是有效的，則需要進(jìn)行培訓(xùn)評估，一級評估的各個(gè)要素要能確保衡量課程和講師授課有效性和效果，二級評估要和培訓(xùn)的內(nèi)容直接密切相關(guān)，三級評估也是此階段需要思考并初步探索的。

　　第四階段：精細(xì)分工階段

　　企業(yè)管理進(jìn)入規(guī)范后期和精細(xì)期，管理體系已經(jīng)非常完善，需要進(jìn)行的是提高企業(yè)的核心競爭力，并開始倡導(dǎo)創(chuàng)新，期望通過持續(xù)的創(chuàng)新塑造企業(yè)的活力。此時(shí)企業(yè)培訓(xùn)的特點(diǎn)是體系完善、效果明顯、內(nèi)部講師實(shí)力雄厚。同時(shí)在培訓(xùn)部中，相關(guān)的人員已經(jīng)進(jìn)行非常專業(yè)化的分工，每個(gè)人都各司其職。

　　此階段如果培訓(xùn)經(jīng)理覺得培訓(xùn)工作可以按照流程進(jìn)行，不會出現(xiàn)任何問題的話，那么同樣是大錯(cuò)特錯(cuò)了。此時(shí)企業(yè)的培訓(xùn)面臨四大挑戰(zhàn)，一是培訓(xùn)工作在公司強(qiáng)調(diào)核心競爭力的大前提下能做些什么；二是培訓(xùn)工作本身如何持續(xù)創(chuàng)新；三是隨著內(nèi)部講師的成熟，將會有一批內(nèi)部講師離開公司成為自由講師；四是培訓(xùn)部本身的專業(yè)化分工帶來的人員工作性質(zhì)單一，創(chuàng)造性和積極性不高，綜合能力差，缺少進(jìn)一步發(fā)展空間等問題。

　　此階段培訓(xùn)工作也勢必要圍繞這四大挑戰(zhàn)展開。配合公司核心競爭力提升需要進(jìn)行相應(yīng)人才的培養(yǎng)，也就是要有相關(guān)的專項(xiàng)人才培養(yǎng)計(jì)劃；培訓(xùn)工作本身的創(chuàng)新需要考慮培訓(xùn)和人力資源整體工作的有效關(guān)聯(lián)和銜接，比如建立基于職位評估的勝任力要求的培訓(xùn)課程體系等；內(nèi)部講師需要建立合理的激勵(lì)機(jī)制，并進(jìn)行梯隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)對內(nèi)部講師的吸引力，讓內(nèi)部講師隊(duì)伍不會因?yàn)閭€(gè)別人員流失而受重創(chuàng)；培訓(xùn)部更應(yīng)該幫助本部門的員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，培訓(xùn)相關(guān)人員未來的職業(yè)方向可以為培訓(xùn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、咨詢顧問、培訓(xùn)講師等，可以根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)和意愿，對其進(jìn)行指導(dǎo)并創(chuàng)造相應(yīng)的機(jī)會。