公司治理結(jié)構(gòu)（corporate governance），又譯為法人治理結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。狹義上，公司治理是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。廣義上，公司治理還包括公司與利益相關者（如員工、客戶、供應商、債權(quán)人、社會公眾）之間的關系，及有關法律、法規(guī)等。公司治理，充分反映了公司最高管理層內(nèi)部的分工和協(xié)作機制，這是一種體制安排，公司之間的競爭最終體現(xiàn)為公司治理結(jié)構(gòu)之間的競爭，良好的公司治理設計是公司長久競爭力的來源。
傳統(tǒng)的公司治理所要解決的主要問題是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離條件下的代理問題。在現(xiàn)階段中國的很多企業(yè)中，公司治理實際上表達的最重要的內(nèi)涵是董事長和總經(jīng)理的關系問題，否則“問題出在前三排，根子就在主席臺”這句話怎么會這么深入人心。
董事長和總經(jīng)理對各自的角色認知是在長期的磨合過程中形成的一種相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，有時這種認知并不需要用書面形式加以明確，這種結(jié)構(gòu)是一種彼此之間的默契、一種承諾和一種習慣。但是由于企業(yè)內(nèi)外部條件的變化，比如上市或者新老交替，要求企業(yè)的高層團隊做出相應的變革，這種變革是對以前格局的重建，能做到董事長或者總經(jīng)理層面的人，往往都非常優(yōu)秀，也常具有成功人士的高度自信，這類人員更容易高估自己的經(jīng)驗和能力，這類人員參與的變革過程中沖突常常比較劇烈，特別是在彼此認知模糊、缺乏系統(tǒng)的公司治理設計和規(guī)劃時，變革中的高層團隊管理需要系統(tǒng)安排，必要時可以借助外腦，具體包括以下幾個方面：
董事會和經(jīng)理層的角色定位。現(xiàn)實中的董事會存在不同的風格和特點，董事會的角色可能是領航人、看門人乃至于是橡皮圖章，究竟如何定位，需要結(jié)合企業(yè)的實際。
明確責權(quán)系統(tǒng)?；谏鲜龆ㄎ粭l件下的董事會、經(jīng)理層等的清晰的責權(quán)劃分，明確的議事規(guī)則，是確保高層團隊高效運作的必要條件。
激勵與約束機制并存。通過建立激勵和約束機制防范由委托－代理關系帶來的“道德風險”和“逆向選擇”，促使代理人的行為目標同委托人所要達到的目標保持最大限度的一致。
信息系統(tǒng)。前面三點主要是靜態(tài)的制度設計，這還遠遠不夠，最關鍵的是明確各個層級與自身職責相一致的管理信息、業(yè)務信息的溝通機制，包括會議、報表、重大事項的匯報等。
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