我們很難用過程來判斷團隊的戰(zhàn)斗力強弱，比如說，一家企業(yè)上千人的銷售隊伍，在市場上浴血奮戰(zhàn)，奮不顧身地工作，這算不算戰(zhàn)斗力強？這個不好判斷。如果奮戰(zhàn)的結(jié)果不但沒有擴大市場份額，反而被競爭對手蠶食了自己的市場，我們只能說這是一個沒有戰(zhàn)斗力的團隊。

一個團隊有沒有戰(zhàn)斗力，只能從結(jié)果來判斷。如果高效率地完成了目標(biāo)，那就是有強有力的戰(zhàn)斗力；如果是達(dá)到了目標(biāo)，但卻沒有效率，戰(zhàn)斗力就屬于一般；如果既沒效率又沒實現(xiàn)目標(biāo)，戰(zhàn)斗力就為零。 

　　所以，團隊建立后，不一定就具備了戰(zhàn)斗力。如果把團隊成員互相分散，雖然客觀上這個團隊仍然是存在的，但事實上他們已經(jīng)無法發(fā)揮團隊的力量；如果這個團隊整天什么事都不做，不去行動，同樣也不會產(chǎn)生戰(zhàn)斗力。 

　　經(jīng)過研究，人們發(fā)現(xiàn)團隊要想爆發(fā)出戰(zhàn)斗力，還需要一定的條件。這一條件可以用兩句話來概括：動則力強，靜則力弱； 

　　聚則力強，分則力弱。這其實也就是團隊?wèi)?zhàn)斗力的本質(zhì)。打個比方，如果把馮小剛、王朔、葛優(yōu)聚集到一起，好的導(dǎo)演、好的編劇以及好的演員通過合作發(fā)揮各自的優(yōu)勢，拍出的電影就會非常受觀眾歡迎?？扇绻堰@三個人分開，就很難再有像原來那么好的效果了。這就是聚則力強，分則力弱。 

　　任何一個公司都是一個大的團隊，而公司內(nèi)部的各部門就是這個大團隊的具體成員。成員之間溝通、協(xié)作良好，團隊的效率就高，具體表現(xiàn)出來就是公司的管理成熟、流程高效、業(yè)績優(yōu)秀。反之，如果公司內(nèi)部的各部門之間各自為政，互不支持，那么這個公司雖然名義上是一個團隊，實際上卻只是一個群體，無法爆發(fā)出團隊?wèi)?yīng)有的力量。 

　　在某種程度上，企業(yè)多元化能否成功，也可以用團隊的戰(zhàn)斗力理論來論證。當(dāng)一家企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)過于分散，互相之間聯(lián)系性不強時，這家企業(yè)的戰(zhàn)斗力就會慢慢被分散，直至完全喪失。而如果企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)是圍繞著核心業(yè)務(wù)進(jìn)行擴展，那么企業(yè)的戰(zhàn)斗力就會隨著業(yè)務(wù)的增多而放大。 

　　具體分析，當(dāng)企業(yè)的新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大時，企業(yè)內(nèi)部原本合作良好的團隊成員就會被分出一部分來負(fù)責(zé)新的業(yè)務(wù)，這就削弱了團隊成員原有的合作性與互補性，大家的力量無法往一處聚集，戰(zhàn)斗力自然就會大打折扣。 

　　這種聚則力強、分則力弱的企業(yè)案例非常多。像當(dāng)初的三九集團，擴張最瘋狂的時候其業(yè)務(wù)曾經(jīng)涵蓋了地產(chǎn)、教育、文化等幾十個行業(yè)，而其核心業(yè)務(wù)卻是制藥。正是這種脫離核心業(yè)務(wù)的多元化擴張，導(dǎo)致了三九集團后來的經(jīng)營困難，最后不得不砍掉所有與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的業(yè)務(wù)，重新回到制藥的核心上來。 

　　同樣栽在這上面的還有春蘭集團。春蘭曾經(jīng)是中國空調(diào)業(yè)的一面旗幟。當(dāng)春蘭空調(diào)銷售首次突破百萬套、迎來發(fā)展的第一個高峰時，春蘭向多元化的轉(zhuǎn)向讓其喪失了"一哥"位置，多年來徘徊在二線品牌之列，銷量、利潤、影響力大不如往年。

而與此同時，當(dāng)年的小弟海爾、格力、美的卻躋身空調(diào)行業(yè)三強之列。格力堅持專一化路線，決心集中優(yōu)勢兵力占領(lǐng)空調(diào)陣地，這一戰(zhàn)略最終使格力空調(diào)成為了世界品牌。而美的則通過空調(diào)致富后快速布局大白電，其擴展的業(yè)務(wù)仍然圍繞著核心業(yè)務(wù)來轉(zhuǎn)，也取得了不菲的成績。 

　　反觀春蘭，其多元化并未因減弱對空調(diào)業(yè)務(wù)的投入力度而獲得增長。彩電、洗衣機、冰箱、電腦等產(chǎn)品都跌出行業(yè)十強之列，市場銷售不盡如人意。而春蘭摩托車也成為匆匆過客，春蘭虎、春蘭豹產(chǎn)品只是成就了一時輝煌。春蘭卡車也因政策因素，一直無法獲得快速發(fā)展。被寄予厚望的新能源鎳氫電池項目由于市場環(huán)境整體不成熟，短期內(nèi)無法形成規(guī)模經(jīng)濟，不足以支撐集團的走勢。 

　　是什么導(dǎo)致了春蘭走向下坡路？業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，春蘭在短期內(nèi)從一個空調(diào)企業(yè)向多個領(lǐng)域的多元化擴張，缺乏充分準(zhǔn)備和扎實基礎(chǔ)。這種擴張有關(guān)聯(lián)度較大的冰箱與洗衣機，還有跨度較大的電腦、摩托車、汽車以及新能源。在關(guān)聯(lián)多元化擴張中，春蘭并未很好地利用原有的網(wǎng)絡(luò)、品牌、技術(shù)等優(yōu)勢取得成長。在非關(guān)聯(lián)多元化中，由于跨度過大，缺乏專業(yè)人員和技術(shù)儲備，從而在短期內(nèi)根本無法獲得經(jīng)濟效應(yīng)。 

　　也就是說，春蘭的非關(guān)聯(lián)化擴張實際上導(dǎo)致了它的戰(zhàn)斗力的衰弱，而這正是春蘭在后來不斷虧損的原因之一。 

　　可見，一個團隊即使客觀上存在強大的戰(zhàn)斗力，但如果運用不當(dāng)，也會使戰(zhàn)斗力大大削弱，甚至喪失戰(zhàn)斗力。 

　　什么是動則力強、靜則力弱？在這里，我把"動"理解為"互動"。團隊成員之間如果不能產(chǎn)生互動，那就是一種"靜"的狀態(tài)，比如球隊打球，如果不能產(chǎn)生互動，即使每個球員都在球場上拼命奔跑，他們?nèi)匀惶幱谝环N"相對靜"的狀態(tài)。 

　　有一點需要注意的是，如果一個團隊里面精英太多，互相能力差不多，很容易出現(xiàn)互不服氣的現(xiàn)象。這個時候，會很難產(chǎn)生合作，團隊成員甚至?xí)B正常的能力都發(fā)揮不出來，因為他們會內(nèi)耗。在這一點上，"聯(lián)想教父"柳傳志已經(jīng)給我們提供了睿智的解決方案。楊元慶與郭為原來都是柳傳志手下的"大將"，兩個人的能力差不多，都非常優(yōu)秀。20世紀(jì)90年代中晚期，柳傳志原本設(shè)計，以楊元慶為主，郭為積極配合，楊元慶好好待郭為。但執(zhí)行下來兩個人的不和諧占據(jù)主導(dǎo)地位。在柳傳志心中，楊元慶、郭為都是"寶貝"。"有這樣一個人，就能開這樣一塊業(yè)務(wù)，沒有，就不能開。所以，我把他們看成不可比的資產(chǎn)，比什么都重要。" 

　　柳傳志絕對不能允許自己退下來之后，楊元慶和郭為一起合作出現(xiàn)1+1＜2的事情。柳傳志不是沒有想過一個聯(lián)想的方案，但是他試了一下，發(fā)現(xiàn)楊元慶、郭為身上各自所帶的文化還是有很多的不同。 

　　柳傳志不忍傷了兩人中的任何一個，于是在2000年，他把神州數(shù)碼與聯(lián)想集團分拆，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想集團得到了最重要的PC業(yè)務(wù)，而郭為領(lǐng)導(dǎo)的神州數(shù)碼從此與"聯(lián)想"品牌揮別，獲得了分銷、系統(tǒng)集成和IT服務(wù)業(yè)務(wù)。正如馬云所認(rèn)為的，一個團隊里面不能都是孫悟空，也不能都是沙僧或者豬八戒，要是那樣的話，大家就形成不了互動狀態(tài)，1+1＞2的效果也就無法實現(xiàn)。從柳傳志與馬云的身上我們也可以看到，能力互補在一個團隊里面是何等的重要。