一、新的市場競爭環(huán)境下中國企業(yè)領導人面臨的挑戰(zhàn)
過去，中國企業(yè)所面臨的市場，更多的是一種機會主義市場，公平競爭的市場環(huán)境尚未形成，競爭的游戲規(guī)則還沒有確立。在這種市場競爭環(huán)境下，企業(yè)的成功主要是企業(yè)家憑借個人敏銳的洞察力，很好的直覺和感知力，以及非凡的魄力和創(chuàng)新精神，抓住中國經濟轉型過程中的機會，快速決策，運用獨特的經營管理方式，使企業(yè)迅速做大。
隨著WTO的加入，中國企業(yè)開始真正融入國際市場競爭環(huán)境，與狼共舞。企業(yè)也真正步入了一個國際競爭的深水區(qū)，不能再像過去那樣摸著石頭、靠著感覺過河，否則必然會被全球競爭的洪流吞沒。從企業(yè)自身的發(fā)展階段來看，許多企業(yè)已經進入到二次創(chuàng)業(yè)時期，面臨組織整體效能低下、利益群體沖突等一系列問題與矛盾。這些問題和矛盾對企業(yè)家角色的轉換與能力的提升提出了新的挑戰(zhàn)。從領導者角度來講，需要完成從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向職業(yè)型企業(yè)家的轉型。
從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向職業(yè)型企業(yè)家轉型，意味著企業(yè)家不再是企業(yè)的沖鋒隊隊長、救火隊隊長，而是企業(yè)的領航員和戰(zhàn)略家；意味著企業(yè)家不再是孤獨的斗士，而是一個管理團隊的領導者；意味著企業(yè)家不再是單一的憑感覺去抓機會，而是要在完成企業(yè)系統(tǒng)思考的基礎上去整合資源；意味著企業(yè)內在的變革與創(chuàng)新不再是企業(yè)家個人去推動，而是依靠從組織遠景、核心價值觀到員工行為與理念的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。轉型的核心是領導能力的提升與領導團隊的培育。具體說來，主要是實現四個方面的轉型，注意三個方面的傾向，解決兩個方面的融合：
第一個轉型：如何將個體的思維轉化為組織的思維。即如何將企業(yè)家個人對企業(yè)未來的前途、使命、內部的游戲規(guī)則等的思維真正在企業(yè)內部達成共識。中國許多企業(yè)，如《華為基本法》、《新奧企業(yè)綱領》等企業(yè)文化綱領性文件的起草，實際上正是企業(yè)正在致力于實現這種轉型的體現。過去企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的未來等思想一直都在企業(yè)家一個人的腦子里，缺乏傳遞系統(tǒng)，使得上下之間難以達成共識，造成誤解。通過企業(yè)文化綱領的提煉與梳理，將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識。這是一個權利智慧化的過程，是一個理念規(guī)范化的過程，也是一個企業(yè)行為規(guī)范化、員工行為職業(yè)化的過程。企業(yè)更看重這個過程，通過這個過程，大家清楚了企業(yè)的發(fā)展方向，明確了企業(yè)的使命和追求、企業(yè)內部的游戲規(guī)則及管理體系，這實際上是一個將個體的思維轉化為組織的思維的過程。
第二個轉型：將個人的能力轉化為組織能力。一次創(chuàng)業(yè)時期，企業(yè)家就是沖鋒隊隊長、救火隊隊長，身先士卒，憑借的是個人能力。企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)時期，需要企業(yè)家依靠組織的力量，整體反應的速度與執(zhí)行力，獲得市場的綜合競爭的優(yōu)勢。這就需要企業(yè)建立理性權威，開放權力結構，培育和引進職業(yè)經理人隊伍。
第三個轉型：將個體的理性與激情轉化為組織的理性與激情。企業(yè)的經營和管理就像一個陰陽八卦，這兩者之間要有一個平衡。管理要的是效率，經營要的是效益。有效率就必須有秩序、有規(guī)則、有理性權威等；有效益就要有新的發(fā)展機會，就要有活力和創(chuàng)新。領導與管理同樣也存在一個陰和陽的關系。從陰的方面來講，領導和管理是一門藝術，要有直覺思維和質感，也就是要有感知力和洞察力；從陽的方面來講，領導和管理是一門科學，要有理性思維，要關注事實和數據，要進行結構化的系統(tǒng)思考。第二，作為一門藝術，更注重內心世界的指導和溝通，需要對人性有一種體驗和感知，要有人格的影響力，要有心理契約和自律；而作為一門科學，更注重外部世界的指導，要有制度、規(guī)則、流程、技術、職務權威、勞動契約和他律。第三，作為一門藝術，更注重先天素質加后天經歷，更多的是一種個性化與經驗式；而作為一門科學，更注重專業(yè)化與后天培養(yǎng)。第四，作為一門藝術，更關注關系，憑借情感，通過彼此之間達成共識形成心理契約；而作為一門科學，更關注邊界和規(guī)則，建立理性權威和協(xié)同。第五，作為一門藝術，更多的是發(fā)揮每個人的表現力和創(chuàng)造力，其核心是機會的把握與基于活力的發(fā)揮；而作為一門科學，更多的要求在共識的基礎上的行為的一致性、統(tǒng)一性與規(guī)范性，其核心是秩序與規(guī)則。如何將個體的理性與激情轉化為組織的理性與激情，就是要在科學與藝術之間找到一個平衡點，一方面要保持創(chuàng)業(yè)者的激情，另一方面又要建立理性權威。過去企業(yè)在人治的條件下，是一種情、理、法，未來企業(yè)要走向一種法、理、情。這就要求我們要正確處理好經營與管理的關系，把握好科學與藝術之間的關系。
第四個轉型：由單一點的創(chuàng)新走向持續(xù)的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。企業(yè)發(fā)展到二次創(chuàng)業(yè)，開始進入了一個系統(tǒng)調節(jié)、系統(tǒng)創(chuàng)新的階段，必須把科學與藝術、領導與管理有效地結合在一起，也就是要學會系統(tǒng)變革的思考，搭建系統(tǒng)變革的框架。企業(yè)各層管理者要思考如何在企業(yè)的價值樹上找到自己的位置，并站在企業(yè)整體的角度思考整個戰(zhàn)略如何在治理結構與組織、產品與市場、文化與人力資源上落地。同時企業(yè)要為每一個員工提供多種職業(yè)通道，提供他們發(fā)揮才能的機會和平臺。這樣才能系統(tǒng)地推進企業(yè)的變革與創(chuàng)新。
企業(yè)在戰(zhàn)略轉型與管理提升的過程中要注意避免三種傾向。
第一，避免管理階層的平庸化。企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要為企業(yè)轉型與領導力的形成提供內在的機制與制度，引入競爭淘汰機制、評價與約束機制、激勵機制，完善人力資源管理的各個系統(tǒng)，真正使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，形成優(yōu)化的人才梯隊，保證領導力的延續(xù)與更新。
第二，避免管理職務的過度膨脹。有些企業(yè)在強化管理、提升專業(yè)職能的同時，也產生了部門設置過于繁瑣、管理職位過度膨脹的問題，流程不暢、人浮于事，導致整體運作效率低下，部門之間、員工之間相互制造工作，搞不清楚顧客是誰、要為誰創(chuàng)造價值，導致管理職務的過度膨脹。
第三，避免管理階層對權力的掠奪與追求。如果一個企業(yè)形成了對權力的掠奪與追求，必然導致每個人自我利益導向，難以達成共識，內耗嚴重，形成信息孤島。每一個管理者都設一道門檻，每一道門檻都是權力的一條封鎖線，很多的信息每到一道門檻就失真，每個決策每到一個門檻就走樣，企業(yè)就沒效率，就沒有整體戰(zhàn)斗能力。企業(yè)要實現轉型，必須強化每一位管理者的責任意識，而不是對權力的掠奪與追求。
此外還要解決好兩個有效的融合。一要解決地面部隊與空降部隊的融合，二要解決新老創(chuàng)業(yè)者之間的融合。企業(yè)領導從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向職業(yè)性企業(yè)家轉變，既可以依靠地面部隊的內部培養(yǎng)與轉型，也可以依靠空降引進外部職業(yè)經理人。但無論是空降部隊還是地面部隊，無論是企業(yè)家還是職業(yè)經理人，一定要調整好心態(tài)，最關鍵的是要超脫個人主義的價值立場，站在企業(yè)長遠發(fā)展的角度思考如何為企業(yè)創(chuàng)造價值。地面部隊要不斷去學習職業(yè)經理人的理性的思維和規(guī)范化的運作方式，實現自我激活與轉型；空降部隊要將職業(yè)化的知識與能力靈活運用，腳踏實地的為企業(yè)創(chuàng)造價值，幫助企業(yè)實現規(guī)范化運作；作為企業(yè)，則需要給職業(yè)經理人充足的時間和空間來適應內外部的環(huán)境。所以各方面都要有一個融合期，而只有實現了這兩個有效的融合，企業(yè)才能真正邁向二次創(chuàng)業(yè)的新階段。隨著二次創(chuàng)業(yè)的推進和組織的成熟，企業(yè)內部確立了理性權威，真正的職業(yè)經理人進來以后就能很快融入系統(tǒng)，發(fā)揮專業(yè)化的作用，到那時空降部隊與地面部隊的差別與界限也將逐漸消融。
二、企業(yè)領導力的培育
企業(yè)領導力的培育是一個系統(tǒng)工程。關于領導力的培育目前有兩種不同的理念，一種是全面領導力建設理念，一種是企業(yè)高層領導團隊的領導力建設理念。
1、由下而上開發(fā)領導力的全面領導力建設理念——諾基亞的領導力建設理念。
所謂全面領導力建設，即認為領導是每個員工的事。領導并不是一個職位，而是一個行動者，重要的一種實踐過程。因此領導力的開發(fā)不僅僅指企業(yè)的高層管理者，而是針對組織中所有的對象，所有的員工都要開發(fā)領導力，每個人都是領導實踐者，都要做自己的領導，每個員工都要承擔自我開發(fā)與管理的責任。全面領導力建設主要有以下幾個特點。
第一，領導力是一種能夠激發(fā)團隊成員的熱情與想象力，以期全力以赴，共同完成明確目標的能力。這說明領導力就是一種影響力，通過這種影響力，激發(fā)團隊的熱情，調動大家的積極性，使所有員工全力以赴，來共同完成一個明確目標。
第二，強調員工的自我開發(fā)與管理。并非只有頂著經理頭銜的領導才需要具備領導力，領導力的培育就不僅僅指組織的高層，還包括各層員工，要讓每個員工通過日常工作與生活經驗培養(yǎng)積累而獲得領導能力，使每個人都成為主動者，成為自己的領導。對與員工的領導里培育來講，主要是實現自我潛能的激發(fā)和自我能力的開發(fā)，每個員工形成一種自我激勵與自我約束的動力，對組織的事業(yè)與目標充滿激情，自覺自愿地全心投身于工作，不斷去實現與超越目標。
一個具有高度競爭力的企業(yè)，其領導力應是由下而上的生成，而非傳統(tǒng)認為的只是由上而下的灌輸，唯有能持續(xù)的在各階層培養(yǎng)出領導者的企業(yè)，企業(yè)才能適應不確定性的外部環(huán)境。
2、高層領導團隊的領導力建設——摩托羅拉的“4e‘s+1E”領導力模型。
另一種領導力建設的觀點認為領導力的培育與開發(fā)更多的應關注高層經營管理團隊。例如，摩托羅拉針對高層管理者及領導人設計了專門的領導力培養(yǎng)計劃，并提出了“4e`s+1E”的領導力模型，也就是高層領導團隊需主要培養(yǎng)的五種能力：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、能力（Execute）、約束力（Ethics）。
◆眼力（Envision）
領導者能否為組織決策、設計建立一個合理有效的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，直接關系到組織群體的發(fā)展績效。作為一個領導者，首先要有眼光，要有境界，要有追求。所謂眼光，實際上就是能夠敏銳地發(fā)現有利于利潤增長的有意義、有新意的變革及其征兆，同時能夠提出實現這一變革的設想、戰(zhàn)略和切實可行的計劃，也就是要有戰(zhàn)略思維。瓦倫·本靈斯研究了90位美國最杰出和成功的領導者，發(fā)現有4種共有的能力：令人折服的遠見和目標意識；能清晰表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本?？梢?，洞察機會與確立目標的能力對于領導極其重要。成功的領導者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰(zhàn)略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，力圖將目標明確化、愿景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。對中國的企業(yè)家來講，應保持過去成功所依靠的眼光與見解，同時加深對行業(yè)的理解與對環(huán)境的理性分析，善于發(fā)現環(huán)境中的細微變化，抓住行業(yè)中的機會，并使其演化為系統(tǒng)的戰(zhàn)略和切實可行的計劃，在企業(yè)成員中達成共識。
摩托羅拉對企業(yè)的高層經營管理者就眼力提出了四個標準：第一，要能將復雜的戰(zhàn)略轉化為簡單的標準和行動內容，用以指導員工的行動。一個領導者如果只是理解戰(zhàn)略思想，沒有推動能力，不能說具有領導能力；第二能夠提出改進公司運營的突破性設想。要能夠尋找到公司未來運營的瓶頸，找出突破瓶頸的途徑和方法，領導者必須要有這種意識和感知能力；第三要密切注意顧客和競爭對手的變化和動向，以發(fā)現未來的發(fā)展趨勢。也就是高層經營管理團隊成員，要從過去的埋頭拉車走向一個抬頭看左右、看前方，帶領大家朝著一個方向努力的領路人；第四要對臆斷和常規(guī)思維提出疑問，向現狀發(fā)出挑戰(zhàn)，領導者要敢于打破常規(guī)。
在組織目標的確立過程中，領導者的洞察力起了關鍵作用。觀察業(yè)界的發(fā)展方向，發(fā)現競爭突破點，樹立獨樹一幟的組織風格，確立產品的發(fā)展方向和服務范圍，每一項改革和創(chuàng)新都意味著對領導者洞察力的檢驗。高瞻遠矚是成功領導的必要條件。
◆魅力（Energize）
所謂有魅力，就是要有熱情，要能夠激勵員工、顧客和合作者對組織目標的熱情，對一切工作都注入極為高漲的個人熱情，創(chuàng)造一個人人都滿懷激情工作、有機會做出貢獻的環(huán)境。
領導者個人確立了組織目標對于組織發(fā)展是遠遠不夠的，更重要的工作是要使這一目標成為組織共同的信仰與追求，在組織內形成共有的價值觀。只有組織成員共同擁有真心投入或遵從的群體目標，才能產生群體行動，并激發(fā)起更大的責任感和創(chuàng)新精神，從而使目標產生激勵作用。成功的領導者還需要依靠其個人魅力，傾聽、征詢、尊重、說服組織成員，將個人目標轉化為群體目標。
一個領導者的魅力首先來自于其自身的熱情與對工作的投入，來自于他的境界追求。
摩托羅拉就領導者的魅力提出了六項標準：第一要表現出對美好設想的熱情，創(chuàng)造積極的工作環(huán)境。也就是要對公司的愿景、設想傾注熱情，要創(chuàng)造一個積極的工作環(huán)境；第二要向下屬放權，掃除障礙，提供他們工作所需要的資源。作為集權力、責任、服務于一體的領導者，要會發(fā)現機會，發(fā)現資源，為下屬的成功提供資源和條件，這就是我們所講的雙向承諾；第三要承認和表彰人們的貢獻，使他們感到自己得到尊重。作為一個領導者，要真正能夠帶動大家，就要善于承認和表彰人們的貢獻，使每個人都感覺自己受到了尊重，尤其是人格上的尊重；第四要通過對下屬的輔導、指導和支持，培養(yǎng)人才。領導者的首要任務就是能帶隊伍，能培養(yǎng)人才；第五要滿懷感情和熱情地與人交流，要學會溝通，學會能夠把公司整體的戰(zhàn)略意識傳遞到下面去；第六要在工作中投入高度的個人熱情，去創(chuàng)造性的開展工作。
◆魄力（Edge）
魄力，就是果斷力。摩托羅拉認為，所謂魄力和果斷力就是一針見血地切中問題的要害，做出大膽和及時的決定，堅持用更高的標準要求本組織，以實事求是的方式表示善意的不滿。當業(yè)務或個人表現不佳時，給予警告。
摩托羅拉就領導者的魄力提出了七項標準：第一要做出以事實為基礎的判斷，在決策過程中采用嚴格的方法；第二要督促個人和本組織充分發(fā)揮潛力，制定有發(fā)揮余地的目標；第三要使人們承擔義務，在他們的業(yè)績未達到期待值時采取行動；第四當某一個人、職能單位、創(chuàng)意或系統(tǒng)表現不佳時，要給予警告。領導者要能夠建立自己的預警系統(tǒng)，不斷提示下面各個系統(tǒng)，各個單位，及時發(fā)現經營管理中隱含的重大問題，并及時進行調整；第五要以適當的緊迫感和重要感保持對首要工作的重視，不分散注意力。即領導者要懂得抓主要工作，分清主次；第六要有挺身而出的勇氣，提出敏感問題或發(fā)表與眾不同的意見；第七要為本組織所出現的問題承擔責任。
◆能力（Execute）
所謂有能力，就是要有執(zhí)行能力。目標不能永遠停留在紙上、口中、腦中，必須轉變成現實的行動和成果。領導者必須能夠自身和組織成員的行動，采用可行、有效的管理實踐，實現所設定的目標。
摩托羅拉對領導者的能力提出五項標準：第一要能夠按期完成工作，遵守對顧客和內部同事的承諾。即領導者首先要守信；第二要通過適當的緊迫感將全團隊的注意力集中到執(zhí)行計劃取得成果上，也就是說見利見效上。這里，領導者首先要懂得哪些工作是見利見效的；第三要能夠根據需要參與運營的細節(jié)。這并不是說領導者要事無巨細，什么都管，但一定要有質感，要貼近運營，懂得什么時候參與具體運營的細節(jié)；第四要能夠采用創(chuàng)新性的實踐方法，持續(xù)改進工作和工作流程。即領導者要具有變革的意識，不斷改進工作流程；第五要在保證質量的前提下，按時間和預算規(guī)定對項目進行管理；第六要能夠錄用和選拔來自各種背景的、其才能可以滿足業(yè)務需要的優(yōu)秀人才；第七要在團隊成員及團隊之間鼓勵合作。
◆約束力（Ethics）
所謂約束力，也叫自律能力（自我管理能力），指領導者要有道德，要隨時隨地以道德的方式開展業(yè)務，尊重所有的人和文化，不讓個人的志向和情緒反應干擾工作。領導者特殊的地位和權力使其行為能夠對企業(yè)及其成員的利益帶來決定性的影響，再加上信息不對稱、約束機制不完善，個人的自律意義與職業(yè)道德，成為領導者首要的素質之一。
第一，作為一個高層領導者，要首先將公司的利益放在個人志向之前，要確保個人的目標和利益服從組織的目標和利益。對于高層管理者，尤其是領導班子成員，要以德為先，以能為基，也就是要提高忠誠度；第二，要公平對待、尊重所有的人和文化。即領導者要有一種公平感，要尊重人性，要尊重大多數人在合法條件下對利益的追求；第三，要克制，控制自己的情緒反應。也就是要注意培養(yǎng)和開發(fā)高層管理者的情商和逆境情商，培養(yǎng)他在關鍵時刻，在真正艱難困苦的過程中的一種自控能力；第四，要表現出敬業(yè)的精誠。我們常說，工作有三種境界，即用力工作、用心工作、用命工作。對于基層管理者，就是要用力工作，即勤奮。對于中層管理者，要用心工作，即不僅要勤奮，還要動腦子。對于高層管理者，要用命工作。就是要保持自己的激情和敬業(yè)精神，真正把工作作為自己生命、生活的重要組成部分；第五，要建立個人信譽，獲得他人的信任；第六，當個人目標或團隊目標發(fā)生沖突時，要選擇對顧客和企業(yè)最為有利的行動；第七，與人打交道時有禮貌，周到，有涵養(yǎng)；第八，制定決策時考慮到員工的個人條件。也就是要個性化，要發(fā)揮員工的優(yōu)勢，調動每個人內在的潛能；第九，要表現出言行的一貫性。如果領導者知行不合一，就建立不起信譽來；第十，要以道德的方式開展業(yè)務，遵守《員工操行守則》、公司的政策、職業(yè)道德規(guī)范、本國和國際法律，同時要保證直接的下屬也能做到這一點。作為高層管理者，對員工既要遠又要近，所謂遠，就是要保持領導者對道德的約束力；所謂近，就是要貼近一線，要尊重人，尊重人的個性。
當然，就領導力的概念來講，不同的企業(yè)有不同的理解。這也與企業(yè)的文化和管理現狀有關。對大多數的中國企業(yè)來講，一方面要強調員工的自我開發(fā)與管理，另一個方面要加強培養(yǎng)高層經營管理團隊，建立高層管理者的領導力模型，研究高層管理者的素質和能力要求，進行高層管理者的能力建設。只有通過制度化、系統(tǒng)化的建設提升領導團隊的能力，才能推動企業(yè)的整體管理能力。
三、企業(yè)領導團隊的建設
1、高效領導團隊的特征。
第一，團隊整體的反應速度快；第二，團隊成員能力互補；第三，整體上是客戶價值導向；第四，注重整體創(chuàng)造力；第五，要建立信息共享機制，也就是要積聚信息；第六要高效決策；第七，注重組織團隊的學習。
2、如何建立高效的領導團隊。
一要促進認同，強調“我們”。也就是思考問題不是從個人單一的利益出發(fā)，而要有一種全局意識。企業(yè)高層管理者首先是一個團隊，每一位管理者代表的是一個企業(yè)而非其個人，團隊成員在意識上應該強調“我們”。二要建立共識，要共同認同企業(yè)的目標和愿景；三要尊重團隊，尊重人，避免專制；四要識別并發(fā)揮團隊成員的長處，也就是一定要組建一支互補性的團隊；五要鼓勵參與，提供發(fā)展機會；六要接受錯誤，互相扶持，尋找自身的問題所在，出了問題不要推卸責任，要先思考我應承擔什么樣的責任。領導者一方面要強調民主決策，尊重大家的意見，但另一方面一定要強調權威管理，因為真理往往掌握在少數人手里面；七要承認價值貢獻并分享團隊成果。作為一個高層團隊，既要能夠共同創(chuàng)造企業(yè)未來的事業(yè)，同時又要有一種機制讓大家能夠分享企業(yè)未來的成功，這樣才能真正形成企業(yè)高效的領導團隊。
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