睜開眼看看市場,你看到的、聽見的、聞到的、摸到的可能都是商品社會競爭的硝煙,市場競爭的激烈己達到了前所未有的強度。企業(yè)在市場競爭中重中之重是市場營銷,企業(yè)營銷團隊就好比陣地戰(zhàn)強攻中的沖鋒隊,不但起攻城拔寨的作用,同時也承受浴血沙場的危險??梢哉f營銷團隊的勝利是企業(yè)的勝利。
十幾年來,作者在企業(yè)市場營銷經(jīng)理人的位置和市場上刀光劍影中走過,印象最深是“歐洲戰(zhàn)神”拿破侖的話:一只獅子率領(lǐng)一群綿羊的隊伍,可以打敗由一只綿羊帶領(lǐng)一群獅子的部隊。這句格言說明兩層意思,一是只要有一個優(yōu)秀指揮官,他可以將一平庸的隊伍調(diào)教成富有戰(zhàn)斗力的隊伍。二是要有堅強勇氣,再強大的對手也可以戰(zhàn)勝。
提高企業(yè)的競爭力不完全是進行戰(zhàn)略功能的設(shè)計和對組織層面的變革,你的組織設(shè)計再好,關(guān)鍵還要有優(yōu)秀的團隊來執(zhí)行。沒有一個優(yōu)秀團隊全面領(lǐng)會配合執(zhí)行,再好的企業(yè)盈利模式設(shè)計都會在實施功效上打折扣。在一個企業(yè)培養(yǎng)一支優(yōu)秀的、學習型的營銷隊伍將會從根本上改變企業(yè)命運。
(一) 學習型的營銷隊伍和傳統(tǒng)型的營銷隊伍的區(qū)別:
作者認為,同樣是企業(yè)的營銷團隊,傳統(tǒng)型營銷隊伍和學習型的營銷隊伍是完全不同的,區(qū)別如下:
1.理想性:傳統(tǒng)型營銷團隊,往往缺乏激情洋溢的理想,他們不是將營銷人生視為人生的事業(yè)和理想來實現(xiàn),他們心中的價值標準還沒有上升到將企業(yè)前途和自己的努力自覺聯(lián)系在一起,形成一種休戚相關(guān)、生死與共的關(guān)系。他們把在企業(yè)的關(guān)系當作“寄附”,最關(guān)注的是個人利益能在企業(yè)獲多少報酬,當企業(yè)效益好,個人收入高,他們會在企業(yè)干下去。一旦這個企業(yè)效益下降或遭遇風險,他們就會舍企業(yè)而去,更有甚者利用企業(yè)管理的漏洞大撈一把。
學習型的營銷團隊則是一個理想主義團隊,營銷人員都具有較鮮明的理想主義色彩和較積極人生觀,他們自覺地把企業(yè)利益放在首位,把營銷人生寄予為個人的理想目標,通過在艱苦的營銷生涯中為企業(yè)做出奉獻,創(chuàng)造良好的營銷業(yè)績當成個人理想的實現(xiàn),企業(yè)是施展個人才能的理想平臺,努力追求陽光下的利潤,而不過多追求個人的經(jīng)濟回報,更不會借工作和職務(wù)之便獲取不義之財。無論是企業(yè)處在巔峰狀態(tài)還是陷入經(jīng)營谷底,他們都會和企業(yè)榮辱與共。他們的努力和成功往往是企業(yè)成功。
2.激情性:傳統(tǒng)型營銷團隊,往往缺乏營銷激情,他們的營銷實踐過多遵循傳統(tǒng)的營銷方式和現(xiàn)有條規(guī)約束,不求創(chuàng)新,不敢變化,傳統(tǒng)為王,權(quán)威至上,在一個組織邊界不開放和營銷理念比較封閉的營銷團隊,營銷人員沒法迸射出激情,或是當激情一出現(xiàn)就面臨被扼殺。因此這支隊伍的人力資源或財務(wù)狀況可能是比較理想的,但由于他們的營銷方式是沉悶的,缺乏激情和創(chuàng)造力,只有當市場發(fā)生巨大變化時,他們才感到原來所奉行的“金科玉律”己經(jīng)過時。
學習型的營銷團隊則是一個充滿營銷激情的團隊,不論這個團隊的人員年齡結(jié)構(gòu)如何,他們的心態(tài)永遠是年青而充滿營銷激情的(在此,作者反對一些企業(yè)的提法:35歲以下方能加盟營銷隊伍)。它們最大的特色是充滿了營銷創(chuàng)意,不為市場困難所壓倒,不為經(jīng)典經(jīng)驗所束縛,不為傳統(tǒng)框架所約束,更不以目前業(yè)績?yōu)闈M足。團隊人員具有較強烈的營銷觀念創(chuàng)新激情,并樂以實踐。
3.變革性:傳統(tǒng)型營銷團隊對變革往往充滿恐懼和敵視,他們希望一種營銷機制或一種分配機制最好永遠不變,一旦改革就會觸犯他們既得利益,從而對變革轉(zhuǎn)化為敵視、抵制,由于一項變革在傳統(tǒng)型營銷團隊面前受到的各種抵抗力是巨大的,在很多企業(yè),一旦實施變革往往遭到傳統(tǒng)觀念的各種抵制而失敗。
學習型營銷團隊則是一個理想主義團隊,營銷人員具有較強烈的對傳統(tǒng)規(guī)則的“否定”。不迷信權(quán)威和教條,不滿足現(xiàn)狀,總想通過改革來打破舊有框架,并大膽追求和償試一種新方案,他們的工作過程充滿了創(chuàng)造。即使在多變的市場,他們也總能通過變革來適應(yīng)現(xiàn)狀。
4.學習性:傳統(tǒng)型營銷團隊再學習性的意識不強,他們多滿足固有的知識和經(jīng)驗,而不很自覺吸取新知識,也不積極開展橫向?qū)W習。作者考察過一些企業(yè)的營銷團隊,發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)型營銷團隊的知識結(jié)構(gòu)具有鮮明的“二極性”,即有相當?shù)母邔W歷和普遍的學歷偏低。前者團隊過多充滿對自己的自信,看不起他人,由于高學歷的影子和過度對自己的迷信,他們也不屑于學習新東西,是一種驕傲的“自閉癥”。而后者因知識結(jié)構(gòu)先天不足,因此對新知識抱有一種恐懼感,因而依賴傳統(tǒng)的經(jīng)驗,并由此過多迷信傳統(tǒng)經(jīng)驗來抗衡對新知識的吸收。
學習型的營銷團隊則是一個善于學習的團隊。在這種團隊,無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識。營銷人員都具有對新知識的渴望和再學習的意識,善于在實踐中將理論和實際相結(jié)合,善于發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點,加以吸收。
(二)、如何創(chuàng)建學習型營銷團隊:
1.成為好帥:創(chuàng)建一支學習型營銷團隊,首要條件是營銷總裁(經(jīng)理)必須是一個學習型的營銷領(lǐng)導。“兵熊熊一個,將熊熊一窩”。如果營銷總裁(經(jīng)理)不是一個學習型的營銷領(lǐng)導, 否則創(chuàng)建學習型營銷團隊只是句空話。
首先,營銷總裁必須具備系統(tǒng)而嫻熟的營銷經(jīng)驗和知識,對企業(yè)的整個營銷團隊戰(zhàn)略指導,目標管理、隊伍培育的作用。由于一個團隊的指揮、管理責任都落在營銷總裁個人肩上,他實際上承擔起這支團隊的光榮與恥辱,承受著一個企業(yè)在市場生死沉浮的重擔。如果營銷總裁缺乏專業(yè)、系統(tǒng)而嫻熟營銷知識和實戰(zhàn)經(jīng)驗,那么他很難指揮營銷隊伍在激烈的市場競爭中打勝仗。這里特別強調(diào)營銷總裁必須具備的“營銷經(jīng)驗”和“營銷知識”,營銷經(jīng)驗靠他在營銷生涯實踐中提升積累,豐富的營銷經(jīng)驗往往有助于在瞬息萬變的市場或關(guān)鍵時刻對“兩難抉擇”起到正確的決策支持。
營銷知識則指營銷總裁同時具有較專業(yè)、系統(tǒng)的營銷理論知識,作為對營銷決策的支持依據(jù)。在中國很多的企業(yè),兩者兼?zhèn)涞臓I銷總裁并不多,中國市場經(jīng)濟發(fā)育較慢,市場營銷的概念和理論是近兩年才在中國流行,在此之前中國企業(yè)中積累的市場營銷知識大多為原始本能的積累,目前很多企業(yè)的營銷總裁是和本企業(yè)共同成長的,有較豐富的營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗,但不一定具有專業(yè)系統(tǒng)的營銷理論知識。中國部分企業(yè)流行聘任職業(yè)經(jīng)理人任營銷總裁,很多人雖有一定的營銷理論,但缺乏相應(yīng)的營銷經(jīng)驗和市場決策執(zhí)行力。近期中國一些著名企業(yè)聘請營銷總裁失敗也就如此。
基于這兩個因素,作者的實踐認為:營銷總裁可通過“自省”發(fā)現(xiàn)自己的缺陷加以彌補,理論不足可以通過在特定時期系統(tǒng)補課;對有營銷理論而經(jīng)驗不足的職業(yè)經(jīng)理人,快速提升自已的最好途徑是不坐辦公室決策,堅持頻繁到市場一線去考察、體驗和感悟,只有自身真正在市場實踐中經(jīng)過相當時間的實戰(zhàn)浸淬,才可能積累豐富的營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗。
其次,營銷總裁應(yīng)在個人品德、作風和人格魅力上建立較大的感染力,他必須時刻以身作則,將個人利益融于公共利益,富有理想,胸襟寬廣,無私無畏,光明磊落,表里如一,“去留肝膽兩昆侖”,是全團隊的表率人物;營銷總裁身居高位,他的一舉一動在整個營銷團隊起牽一發(fā)全身的作用,一個團隊營銷人員也往往以營銷總裁為鏡。
第三,營銷總裁必須具有不斷虛心學習的品德。通過不斷學習和自身提高在營銷團隊起到學習的表率作用。目前相當?shù)钠髽I(yè)營銷總裁缺乏自覺能動的再學習意識,尤其是對營銷理論的系統(tǒng)補課,甚至因為自己擁有成功的經(jīng)驗業(yè)績而忽視重新學習的重要性。
在知識爆炸的今天,一個營銷總裁不可能什么都懂,但不學習始終會落后,營銷總裁每天事務(wù)繁多,也許很難再進校門培訓,作者的實踐觀點是:再忙也要訂出每周、每月學習和讀書計劃,每天鐵定至少擠出4小時時間讀書,這4小時可通過早晚,差旅途中和工作閑暇擠出。持之以恒效果顯著。
第四、營銷總裁必須關(guān)愛部下,讓下屬能感到你的溫暖和依靠,而不是你的威嚴和故作深沉。
作者的實踐觀點:營銷總裁要做到這點關(guān)鍵是為部屬解決工作和生活難題。最佳辦法是營銷總裁站在每個下屬的位置換位思考,及時提前發(fā)現(xiàn)下屬關(guān)心的問題,提前主動加以解決。而不是等問題出現(xiàn),部下找上門來才遲遲予以解決。
2.機制:
機制是對創(chuàng)建學習型營銷團隊和保障這團隊正常運轉(zhuǎn)并發(fā)揮其積極作用的保征。能否創(chuàng)建學習型營銷團隊和所在企業(yè)機制很有關(guān)系,機制對學習型營銷團隊的左右作用主要表現(xiàn)在各種管理體系上。作者考察過一些企業(yè),發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的管理體系都是大同小異,管理方向上重“事與物”管理,而忽略對“人本”的管理,在管理過程,重制度程序而忽略管理最終效果。管理體系程序設(shè)置上追求縝密,纖毫無漏。但忘了管理的真諦不是束縛人,而是激勵人創(chuàng)造效益。因此一個企業(yè)具有什么樣的機制對創(chuàng)建學習型營銷團隊是很重要的。這種機制不是天上掉下來的,要根據(jù)企業(yè)具體情況設(shè)計。
作者的實踐觀點:一個企業(yè)是否建立擁有一套適合創(chuàng)建學習型營銷團隊的好機制,關(guān)鍵在于企業(yè)的“定位”和營銷總裁的作用?!岸ㄎ弧笔侵钙髽I(yè)是否真正須要創(chuàng)建一個學習型營銷團隊。營銷總裁的作用在于他是否有創(chuàng)建一個學習型營銷團隊的魄力,和根據(jù)所在企業(yè)狀況進行設(shè)計,創(chuàng)造一套適合學習型營銷團隊機制的水平。營銷總裁必須具有良好的戰(zhàn)略目標意識和管理藝術(shù)技巧,成為優(yōu)秀的“說客”或是改革家。營銷總裁在設(shè)計時要注重兩點:
其一,這套機制必須是為創(chuàng)建學習型營銷團隊的特色而‘度身定做’的,每一項指標和內(nèi)容都要根據(jù)如何發(fā)揮學習型營銷團隊的積極作用設(shè)置,重激勵而輕約束。這套‘度身定做’的機制和企業(yè)現(xiàn)有模式會有很大沖突,但營銷總裁一定堅持讓企業(yè)機制容納進這套為學習型營銷團隊‘度身定做’的好機制。否則你創(chuàng)建一個學習型的營銷團隊就成空話一句。
其二,這套為創(chuàng)建一個學習型的營銷團隊而‘度身定做’的機制建立后,一定要堅持下去,不能因某些因素而朝立夕改。
3.目標:
目前很多的企業(yè)營銷團隊都缺乏清晰目標,或只有一個籠統(tǒng)大目標,由營銷總裁把握。至于這個目標制定的合理性,依據(jù)力,細化性,執(zhí)行力和調(diào)整邊界可能都不具體,很難讓一個營銷團隊在清晰的目標下工作,形成合力。
目標的作用是激勵一個學習型營銷團隊發(fā)揮潛能最大化的標桿。作為一個學習型營銷團隊,目標的砥礪作用應(yīng)該是清晰可見。整個團隊成員都應(yīng)該清楚知道營銷任務(wù)目標,這個目標包括公司營銷任務(wù)、營銷盈利的各種指標,網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、品牌建設(shè),以及分解到每個成員具體學習型的營銷團隊市場的各種具體目標。
作者的實踐觀點:建立一個目標清晰的學習型營銷團隊,關(guān)鍵在于對目標的制定,分解、溝通、授權(quán)時,營銷總裁和隊員們共同參與使目標一致性。
營銷總裁不要自上而下去頒布自定的各種目標,這樣你的隊員只能單純執(zhí)行了。應(yīng)根據(jù)各隊員所在市場不同,把各項內(nèi)容分解出來,讓團隊的相應(yīng)成員自己先參與制定各項目標,目標的實施步驟和布控指標。再和營銷總裁的營銷目標進行參照吻合,共同修正,使一個區(qū)域市場的營銷目標讓每個隊員和營銷總裁達成共識,最后在總目標的指引下實施完成。
營銷團隊的目標一是要具體、合理、清晰。各種數(shù)據(jù)要有依據(jù)、要準確,讓團隊成員能真正理解和把握。營銷總裁和隊員都切忌主觀上的貪大求洋。
各種目標制定后,營銷總裁對團隊各成員的目標分解情況、執(zhí)行情況和評估一定要依時,準確和嚴格。一定要有具體合理的分解和執(zhí)行步驟,在特定的時間和地點進行檢查評估,對完不成的指標一定要找出原因和解決辦法,并在具體的時間和地點進行彌補。
營銷總裁要善于在整個營銷團隊里就各種目標進行積極溝通,了解隊員對目標的理解程度和執(zhí)行程度。團隊成員和營銷總裁所處的位置不一樣,他們對目標的制定和理解方法不同,往往會造成對目標執(zhí)行的分歧,溝通是解決分歧的最佳手段。
營銷總裁在目標制定上對隊員要大膽授權(quán),給他們一個空間大膽思考和提出創(chuàng)造性的建議外,還要在相應(yīng)尺度大膽授權(quán),讓隊員在具體市場對具體目標進行調(diào)整。
對此作者深有體會。作者曾在某著名外企和國內(nèi)企業(yè)決策層工作過,發(fā)覺中外企業(yè)對目標制定,執(zhí)行和管理有明顯差異:
外企格外注重對目標執(zhí)行和管理的嚴謹性,一旦制定目標,必須一絲不苛堅持完成,沒有任何彈性空間。按這種嚴謹性去執(zhí)行目標的結(jié)果只有兩種結(jié)局:一是能為人所不能為,收效甚佳;二是愿望與現(xiàn)實的失之千里。
國內(nèi)企業(yè)對目標執(zhí)行和管理則缺乏外企剛性,目標被落實的結(jié)果可能很難盡善盡美。但國企注重靈活變化則避免目標背離現(xiàn)實仍去執(zhí)行的僵化呆板。
管理界有人稱外企的目標剛性執(zhí)行力能讓企業(yè)生存50年以上,而中方彈性執(zhí)行力可能讓企業(yè)在近3-5年內(nèi)活得很好,但10年20年就活不了。
作者否定這種看法,如果為了能活上后50年而視目標與現(xiàn)實的脫離仍要堅持,那么可能連眼前3-5年都活不了,還談什么活50年?目標的執(zhí)行一定要和現(xiàn)實效果緊密結(jié)合,只要實現(xiàn)目標效益,任何管理模式都正確。
4.戰(zhàn)略:
戰(zhàn)略指的是公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及營銷的戰(zhàn)略,在很多企業(yè),公司戰(zhàn)略是以一種深奧玄秘的形式出現(xiàn)的,只有董事長或總經(jīng)理才知曉,即使向骨干員工貫徹也是泛泛而談,缺具體內(nèi)容和戰(zhàn)略目標實施步驟。營銷戰(zhàn)略也往往由營銷總裁所掌握,很少全面下傳,更談不上全員領(lǐng)會。也有相當?shù)钠髽I(yè)還沒有真正理解什么是公司戰(zhàn)略,或自己企業(yè)應(yīng)該執(zhí)行那一種戰(zhàn)略。
世界的戰(zhàn)略決策大師己就公司戰(zhàn)略現(xiàn)模下了幾個定義:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(以創(chuàng)造總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略);差異化戰(zhàn)略(以獨特的差別化的模式區(qū)別對手);聚焦戰(zhàn)略(持續(xù)性的專一化戰(zhàn)略)。
公司營銷戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略的引導下制定的,在很多企業(yè)的營銷中,營銷戰(zhàn)略總是以一種單一的模式出現(xiàn),如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略,都是以單一形式出現(xiàn)的,這種單一形式似乎注重戰(zhàn)略專一性。戰(zhàn)略的專一性在較大程度上保證了戰(zhàn)略的制定執(zhí)行和持續(xù)發(fā)展,但過多專注于單一戰(zhàn)略,在市場的實際運作上有可能會脫離實際,并在相當程度上限制營銷團隊的創(chuàng)造性。
作者的實踐觀點:學習型營銷團隊對營銷戰(zhàn)略執(zhí)行,“變化”的優(yōu)勢要強于“專一性”的優(yōu)勢,因為我們面對的是復(fù)雜變化的市場,具體的一地、具體的一刻都不一樣、再優(yōu)秀的營銷大師都不能制定出一種戰(zhàn)略贏遍天下,戰(zhàn)略要因形、因勢、因時而變,可謂“兵無常勢,水無常形”。
在營銷觀念中,營銷總裁要讓團隊成員全面樹立針對目標市場來實施戰(zhàn)略的適應(yīng)性、靈活性、機動性和嬗變性。根據(jù)公司和市場的情況,團隊成員能對營銷戰(zhàn)略的實施進行藝術(shù)剪輯,將各種戰(zhàn)略巧妙融合、相互借勢、精巧錯位,就好比學劍、學槍術(shù)者,刺、劈、挑、捅,窮盡其技也只能演奏出點與線的匹夫之勇。而學兵書者,盡攬兵與器之精髓,揮灑之間便有挾十八般兵器,驅(qū)百萬雄兵之大略。
在成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略里,求“獨具一格”,可獲得更大的溢價;在差別化的戰(zhàn)略里,挾“成本領(lǐng)先”可使你的戰(zhàn)略更具殺傷力和持久性。將單一戰(zhàn)略模式整合為復(fù)合式戰(zhàn)略,便能全面應(yīng)變市場,出手之先己立不敗之勢。
5.氛圍:
創(chuàng)建學習型營銷團隊,要營造出一個適合這個營銷團隊活力的工作氛圍。團隊必須充滿活力,輕松和激情,團隊必須是個大舞臺,每個隊員都可在這個舞臺上淋漓盡致地表演自己的營銷天才。
作者的實踐觀點是:
首先是在團隊內(nèi)部建一個友好、民主的氛圍,利用各種正式或非正式場合,鼓勵團隊成員對工作設(shè)計進行大膽想象,大膽構(gòu)思,大膽表演,營銷總裁必須是每個成員最耐心的聽眾。隊員的某種構(gòu)想也許是荒唐的,但營銷主管一定要耐心聽,對其中合理成分在公開場合予以大力肯定,以褒獎其志。
營銷總裁決不要在公眾場合,對其隊員方案中不合理要素直接批評,以免挫傷團隊成員熱情和大膽想象的欲望,而是在會后私下和隊員面談,指出其缺陷的方向,提出自己對問題改進的幾個方案,讓這個隊員自己去判斷,最終找到答案。
其次,是讓團隊每個成員變成威武的獅子,長年不斷的,抓住任何機會贊揚你的隊員,尤其是當著客戶面,當著公司成員面大膽贊揚隊員,讓他們激發(fā)出自己是最優(yōu)秀營銷人的理想。
無論在任合場合,都主動將屬下被曝光的失誤責任中的大部分攬到自己頭上,因為你是營銷總裁,你心理承受能力肯定大于每個隊員,這樣做不是包庇隊員,而是有一個心理過期讓他認真反思。
對公認的“庸才隊員”,應(yīng)制造一個能激發(fā)其潛能的理由告知公眾,將他體面調(diào)換新崗位,他也許會“紅杏出墻”。
對難以救藥的“害群之馬”式的隊員清退出場,不應(yīng)大加伐撻其錯誤,讓其“遺臭數(shù)年”。也不宜對其錯誤“密而不宜”驅(qū)逐城池了事。對個人的處理應(yīng)讓團隊有共同認可的標準答案。藝術(shù)的處理方式將其錯誤的危害性分列陳述,發(fā)至整個營銷團隊討論,不記名投票處理結(jié)果,讓團隊成員知其錯、不可敕、為己鑒。以前作者到一家企業(yè)新任營銷總監(jiān),遇到一個營銷人員挪用貨款待處理,該隊員是企業(yè)元老,戰(zhàn)功卓著,名聲在外。因參賭急需錢用,便私自以區(qū)域經(jīng)理名議從客戶處挪走公款一時無法歸還,后被企業(yè)查出。按其性質(zhì)應(yīng)被開除,但由作者獨自做出除名決定,結(jié)局可能是:該隊員注定不服,(他多次私下向作者講他沒有功勞也有苦勞,希望給一個改過自新的機會);團隊成員也會誤認為作者新官上任殺雞儆猴,不利日后團結(jié)。但不懲處,則無法教育整個團隊。學習型的營銷團隊作者的做法是:將此事做一個匿名案例,列出賭博及挪用公款的危害,是否給該隊員一次改正機會,交整個團隊共同評估,全團隊41個參評人員,有39個隊員下了對其除名懲處的意見。會后,作者將評估結(jié)果交該隊員,他口服心服地辭職走了。這個處理對整個營銷團隊震撼極大。在3年后他異地重逢作者,說他終于悟出“人應(yīng)該對自己的每干一件事的代價做出評估,若做一件錯事可能永遠都無法獲得原諒”的道理。
6.邊界:
作者認為:傳統(tǒng)企業(yè)由于企業(yè)組織邊界過于死板,營銷團隊活動空間有限。例如在很多國企以及部分三資企業(yè),管理模式是采取矩陣結(jié)構(gòu),上為總經(jīng)理,下為各層官員逐級排列至員工,從上到下的信息傳遞多達五個以上環(huán)節(jié)。各管理部門又是垂直型管理,信息傳遞在每一個部門組織上下直線傳至總裁,再由總裁向另一個職能部門直線傳遞,導致信息傳遞的滯后。甚至在一個企業(yè)的營銷團隊里,管理層面從營銷總裁、營銷副總、大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理(省級)、區(qū)域經(jīng)理(地級),到營銷代表至少有六個層面,加上旁系各種職能管理部門,從信息處理反饋,政策度的掌握,決策效率等都相當緩慢。
作者的實踐觀點是:一個學習型的營銷團隊,盡可能打破舊有企業(yè)的組織邊界,縮小、減少管理層面,減少人為的官僚雍腫。學習型營銷團隊最佳的管理層面是“兩點直線制”。既從營銷總裁直線到區(qū)域經(jīng)理這一層面,可節(jié)儉人力,加速決策效率。而免去營銷副總和大區(qū)經(jīng)理的真空部分,可以通過團隊內(nèi)加大授權(quán)范圍來彌補。對營銷前沿和公司本部管理科室,實行彈性制、交叉制的多線溝通決策組織結(jié)構(gòu)。
例如營銷總裁、區(qū)域經(jīng)理和市場部三方的決策,傳統(tǒng)作法是區(qū)域經(jīng)理打報告到市場部,市場部再呈報營銷總裁,批復(fù)后再由市場部傳到區(qū)域經(jīng)理。信息傳遞重復(fù)。作者認為營銷總裁可以將各種管理指標和財務(wù)指標定好管理基線,加大對兩個職能部門授權(quán),形成“兩點直線制”的管理模式。在完成目標的決策實施后,及時通過管理基線對結(jié)果評估和監(jiān)控,縮減決策時間成本,同時也激發(fā)學習型的營銷團隊的積極性。
7.學習:
顧名思義,在一個學習型營銷團隊,善于學習是其最大特色。這支團隊的能量和生命力在于學習。那么如何讓這支營銷團隊善于學習呢?
作者的實踐觀點是:
一是制度:要制定一個嚴格的學習制度,持之以恒執(zhí)行。這個制度的作用是把學習的必要性通過制度的確立,來做為對營銷人員業(yè)績考核的標準。在很多企業(yè),對營銷人員的考核指標只局限于營銷業(yè)績(如回款,銷售利潤、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)等),而缺乏具體學習指標的考核。
作者對本團隊學習制度的制定,對所轄團隊成員有明確的學習考核計劃,分配每月、每季度學習內(nèi)容。開列必讀、精讀、泛讀的專業(yè)和其它相關(guān)知識書目。如每個營銷代表必讀和精讀書刊是:科特勒《營銷管理》、斯迪克蘭德《戰(zhàn)略管理》、波特《競爭優(yōu)勢》《競爭戰(zhàn)略》、曼昆《經(jīng)濟學原理》、中國《銷售與市場》雜志。作者每兩個月到各區(qū)域市場巡查,針對各區(qū)域市場人員進行答卷和面試考試??荚噧?nèi)容除理論知識外,更多是本區(qū)域或它區(qū)域的營銷案例。作者對優(yōu)秀營銷人員的獎勵是自費贈書。這些年所贈之書已逾千冊,用去作者部分獎金和全部稿費,作者和營銷人員締結(jié)的讀書情誼很深。
對年紀較大的或不愛看書的個別營銷員,注重將其營銷工作遇到的難題提煉出案例,共同探討,激發(fā)其學習熱情。
二是進修:對營銷人員按企業(yè)狀況進行劃分,對有領(lǐng)導潛力的,進行必要進修,進修內(nèi)容不是營銷理論,而是財會,法律,人力資源、管理學等內(nèi)容,通過進修培養(yǎng)主管經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理。
三是培訓講座:培訓講座不完全是外請專家前來培訓,作者發(fā)現(xiàn),外聘的專家學者由于遠離企業(yè),培訓的內(nèi)容很多是理論上的高談闊論,精有余而結(jié)合本企業(yè)特點不多,加上外聘專家培訓費用不菲。因此在本企業(yè)每年外聘1—2次專家培訓外,其余的培訓是自我培訓。作者選好課題,在營銷團隊內(nèi)輪流由隊員自選課題,擔任對其他隊員培訓講課,或在市場巡查途中,將A區(qū)和B區(qū)的團隊成員互調(diào)講課,通過這種“逼”的手段,讓隊員們強化能動的學習意識。
四是具備技能硬件:為讓本營銷團隊充滿必勝的信念,作者要求營銷團隊成員具備以下技能:
精通電腦,每個營銷代表配備手提電腦,建立全面的、團隊互動的營銷信息庫;
具有兩張駕照,會開汽車和摩托車,以應(yīng)付各種突發(fā)情況。
掌握兩門專業(yè)知識。一門為主業(yè),必須具有較全面市場營銷學專業(yè)知識,另一門知識則根據(jù)團隊個人的興趣選擇,文史哲經(jīng)、釋儒道或數(shù)理化,自然科學均可。目的是讓團隊成員多具備一門知識,在市場競爭中,能掌握更多一門的知識領(lǐng)先對手。盡攬國內(nèi)營銷界,能大談營銷高論者眾,但同時兼懂哲學、美學、道教者則寡,才氣上以多去少,豈能不勝。
學習一門外語,盡可能讓團隊成員的眼光巡視世界。
五是對新知識學習的領(lǐng)先性。在新學科知識興起時,新知識對營銷團隊來說可能陌生,對新學科知識的陌生會導致團隊對新知識的恐懼。作者的實踐觀點是:解除這種恐懼的最佳辦法是及時學習相關(guān)知識。例如當納米概念,克隆技術(shù)冒出時,對很多企業(yè)的營銷團隊也是陌生的,及時學習和掌握相關(guān)知識,可領(lǐng)先對手一步,長期如此,你的營銷團隊會保持巨大的學習創(chuàng)造力。
8.評估:
評估每個隊員的業(yè)績,除各種考核指標外,還有營銷總裁自上而下的評估權(quán)利。不排除營銷總裁的評估帶有個人主義的色彩。營銷總裁對團隊成員評估正確與否,直接關(guān)系到隊員能否健康成長。
作者的實踐觀點是:最佳評估方式是“團隊參與”法,選擇代表性個案,開展橫向、交叉、或由下往上的評估流程,這種方式可激活團隊氛圍,樹立民主作風,讓整個團隊在評估過程中相互交流洗腦。
對被評估的個案性質(zhì)分為兩種,評估步驟分為兩步:
一種是正在進行或有待進行的方案預(yù)測評估。
第一步:營銷總裁不直接下批示,而是將本方案交給地情相似的和地情截然不同的幾個區(qū)域隊員進行“實景演習”,體驗后評估,最后由營銷總裁確定評估結(jié)果,拿出方案實施的預(yù)期結(jié)果或者是否實施方案意見,再將評估結(jié)果報給參評區(qū)域的隊員。
第二步:待這個方案實施后,將實際結(jié)果和原評估標準對照,再交原參與方案評估的區(qū)域隊員探討其個中差異。
另一種是對己實施的方案的評估。
基于被評估方案隊員的面子和心理承受力,對方案評估的開展方式分二步:
第一步是案例模擬評估,將被評的“甲隊員”的個案匿名為一則案例,交由團隊內(nèi)學習評估,綜合成團隊評估方案,拿出評估標準,不論成敗與否,整個營銷團隊己對案例精確演繹了。
第二步是視案例模擬評估的優(yōu)劣成分,確定是否實名公布。當評優(yōu)成分居多時,在營銷團隊內(nèi)公布“甲隊員”的名字,起到在營銷團隊內(nèi)嘉獎“甲隊員”的作用。若評劣成分居多,則讓匿名制保持下去。但在私下里,營銷總裁則應(yīng)和“甲隊員”詳細探討。
作者認為這種“團隊參與”的評估方式,對保證學習型營銷團隊的健康發(fā)展是大有脾益的。