《能量管理，而非時(shí)間》

        史蒂夫·萬(wàn)納（Steve Wanner）今年37歲，已婚，有4個(gè)年幼的孩子，他是安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所（Ernst & Young）一位德高望重的合伙人。我是在一年前認(rèn)識(shí)他的，當(dāng)時(shí)他每天要工作12到14個(gè)小時(shí)，總是覺(jué)得筋疲力盡，就連晚上也難得和家人歡聚，這讓他深感愧疚和不快。他睡眠不足，沒(méi)有時(shí)間運(yùn)動(dòng)，很少正常吃飯，不是隨便抓點(diǎn)什么匆匆填進(jìn)肚子，就是坐在辦公桌旁邊干邊吃。萬(wàn)納的經(jīng)歷并不鮮見(jiàn)。我們大多數(shù)人都用延長(zhǎng)工作時(shí)間的方法來(lái)應(yīng)對(duì)日益繁重的工作任務(wù)，這不可避免地會(huì)影響到我們的身體、心理和情緒。而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這必將導(dǎo)致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫(yī)療成本激增。在過(guò)去5年里，我和Energy Project公司的同事們?yōu)橐恍┐笮徒M織提供了咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，與數(shù)千位領(lǐng)導(dǎo)人和管理者有過(guò)合作。值得注意的是，這些高管都不約而同地告訴我們：為了在工作壓力面前挺住，他們把自己的發(fā)條越擰越緊，感覺(jué)就要崩潰了。

   延長(zhǎng)工作時(shí)間之所以不可取，是因?yàn)闀r(shí)間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學(xué)將能量（Energy）定義為工作時(shí)可資使用的潛在能力，對(duì)于人類來(lái)說(shuō)，能量主要來(lái)自4個(gè)源泉——身體、情緒、思想和精神，通過(guò)形成特定的習(xí)慣，以上每個(gè)源泉都能為人類系統(tǒng)地增加并定 時(shí)補(bǔ)充能量。所謂特定的習(xí)慣，就是有意識(shí)地按照嚴(yán)格的時(shí)間表進(jìn)行日常活動(dòng)，并盡快使它們轉(zhuǎn)變?yōu)闊o(wú)意識(shí)的、自動(dòng)自覺(jué)的行為。為了有效地給員工補(bǔ)充能量，組織的著眼點(diǎn)必須從“向員工索取更多”轉(zhuǎn)移到“為員工付出 更多”，這樣，他們才會(huì)鼓足干勁，才能為每天的工作投入更多。要想讓自己的能量得到恢復(fù)，人們就必須認(rèn)識(shí)到耗盡能量是一種代價(jià)慘重的行為，只有如此，他們才可能不管在什么情況下都自覺(jué)地修正這種行為。

   為了更好地管理自己的能量，萬(wàn)納設(shè)定了一系列習(xí)慣和行為，他的生活由此煥然一新。他將睡覺(jué)的時(shí)間提前，戒掉了曾使他不得安眠的酒類。這樣，他醒來(lái)時(shí)會(huì)覺(jué)得精力充沛，更想去運(yùn)動(dòng)——現(xiàn)在， 晨練幾乎成了萬(wàn)納一道雷打不動(dòng)的作息程序。還不到兩個(gè)月，他就減掉了15磅。晨練回來(lái)后，他會(huì)與家人圍坐在一起吃早餐。萬(wàn)納的工作時(shí)間仍然很長(zhǎng)，但他一直有規(guī)律地恢復(fù)和補(bǔ)充自己的能量。他不再把午餐拿到辦公桌邊來(lái)吃，而且早上和午后常常去戶外走上一圈。晚上回家后他比以前也要輕松許多，與妻子和孩子相處得也更加愉快。

   別看這是一些簡(jiǎn)單的習(xí)慣，它們能對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生巨大影響。我們?cè)诿缆?lián)銀（Wachovia Bank）對(duì)一組員工試行了一項(xiàng)能量管理計(jì)劃，然后將他們的績(jī)效與對(duì)照組員工進(jìn)行比較。 就發(fā)放的貸款等多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)而言，參與該計(jì)劃的員工的績(jī)效表現(xiàn)均優(yōu)于對(duì)照組。參與者還報(bào)告說(shuō)，他們的客戶關(guān)系顯著改進(jìn)，工作投入度和個(gè)人滿意度都得到了大幅提升。在本文中，我將詳細(xì)描述我們?cè)诿缆?lián)銀行開(kāi)展的研究。然后，我會(huì)將Energy Project公司使用的一些方法介紹給高管和經(jīng)理人，告訴大家如何才能增加能量或者定期補(bǔ)充工作能量。我的前任合伙人吉姆·勒爾（Jim Loehr）在對(duì)運(yùn)動(dòng)員所做的基礎(chǔ)研究中開(kāi)發(fā)了一些核心理念，我們的方法就是根植于這些理念，并對(duì)其加以深化和擴(kuò)展。美聯(lián)銀行：高能量創(chuàng)造高績(jī)效絕大多數(shù)大型組織都很舍得在技術(shù)、知識(shí)和工作能力培訓(xùn)方面為員工花錢，但很少有組織會(huì)幫助員工積蓄并保持他們的能量，這些組織總以為能量是員工生來(lái)就該有的。事實(shí)上，員工的能量增強(qiáng)了，他們就可能以更高的投入度和更強(qiáng)的耐力在更短時(shí)間內(nèi)完成更多的工作。我們?cè)诿缆?lián)銀行的試驗(yàn)就證實(shí)了這一點(diǎn)。

   2006年初，我們?cè)谛聺晌髦菽喜康?/span>12家美聯(lián)銀行地區(qū)分行中抽選106位雇員，為他們安排了由4個(gè)模塊組成的課程。每個(gè)模塊都有所側(cè)重，分別對(duì)能量來(lái)源的4個(gè)主要層面進(jìn)行加強(qiáng)。每個(gè)月我們都組織20到25人聽(tīng)一次課，這些人既有高層領(lǐng)導(dǎo)，也有初級(jí)管理者。我們還為每位參加者安排一位他的同事，在每次課程間隙為他們提供支持。我們就近從那些分行中找出部分層級(jí)相當(dāng)?shù)珱](méi)有參加培訓(xùn)的員工，根據(jù)美聯(lián)銀行的關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)，將他們與培訓(xùn)參與者進(jìn)行績(jī)效比較。為了確立一個(gè)可靠的比較基準(zhǔn)，我們采取了多項(xiàng)衡量指標(biāo) ，考察的是績(jī)效同比變化（year-over-year percentage change）。在最初的3個(gè)月，從名為“三大項(xiàng)”（來(lái)自三類貸款的收入）的指標(biāo)來(lái)看，參與者的同比增 長(zhǎng)率比對(duì)照組高出13個(gè)百分點(diǎn)。 而在存款收入方 面， 參與者的同比增長(zhǎng)率則比對(duì)照組高出20個(gè)百 分點(diǎn)。雖然具體的增益每月各不相同，但除少數(shù) 個(gè)例以外，在能量管理計(jì)劃結(jié)束之后整整一年 里，參與者的績(jī)效仍繼續(xù)遙遙領(lǐng)先于對(duì)照組。當(dāng) 然， 我們不排除其他變數(shù)對(duì)這些結(jié)果也會(huì)有所影 響，但盡管如此，參與者始終如一的卓越績(jī)效還 是顯而易見(jiàn)的。（參見(jiàn)副欄“能量補(bǔ)充計(jì)劃如何 為美聯(lián)銀行提高生產(chǎn)力”） 我們還詢問(wèn)參與者，該計(jì)劃對(duì)他們自身有 哪些影響，有68%的人報(bào)告說(shuō)，該計(jì)劃在他們與 委托人和客戶的關(guān)系方面產(chǎn)生了積極的影響； 71%的人說(shuō)，該計(jì)劃對(duì)他們的生產(chǎn)力和績(jī)效產(chǎn)生 的積極影響是顯著或重大的。我們從安永、索尼 （Sony）、德意志銀（Deutsche Bank）、諾 基亞（Nokia）、ING Direct、福特（Ford）和 萬(wàn)事達(dá)卡（MasterCard）等其他大型公司的領(lǐng)導(dǎo) 人那里也搜集到了大量軼聞證據(jù)， 足以證實(shí)這種 方法的有效性。

   好身體產(chǎn)生高能量我們的計(jì)劃首先從對(duì)體能的關(guān)注開(kāi)始。誰(shuí) 都知道營(yíng)養(yǎng)不良、缺少運(yùn)動(dòng)、睡眠不足和休息不 夠會(huì)降低人的基礎(chǔ)能量水平， 削弱他們的情緒控 制力和專注力。然而，現(xiàn)實(shí)中許多高管都無(wú)法將 健康有益的行為堅(jiān)持下去， 因?yàn)樯钪袪砍端麄?nbsp;精力的事太多了。

   在該計(jì)劃的參與者開(kāi)始尋求提高體能的方 法之前， 我們首先讓他們對(duì)其能量水平做一個(gè)評(píng) 估，針對(duì)身體、情緒、思想和精神這4個(gè)能量來(lái) 源，各回答4道問(wèn)題（參見(jiàn)副欄“你是否正一步 步陷入能量危機(jī)？”）。平均統(tǒng)計(jì)下來(lái)，參與者 對(duì)這16道問(wèn)題中的8到10道給出了否定回答，這 意味著他們可能常常不吃早餐， 無(wú)暇去向他人表 達(dá)贊賞，很難一次只專心做一件事，或者難得花 時(shí)間做一些自己認(rèn)為有意義的事情，等等。雖說(shuō) 大多數(shù)參與者都知道這些行為的害處， 但是我們 將所有害處集中羅列出來(lái)， 還是令他們感到了不 安，他們猶如受到當(dāng)頭一擊，開(kāi)始清醒過(guò)來(lái)。此 項(xiàng)評(píng)估讓員工看到他們?cè)谀芰抗芾砩献顬榍啡?nbsp;的地方。我們還請(qǐng)參與者填寫了一些表格，目的 是讓他們更深入地認(rèn)識(shí)到運(yùn)動(dòng)、飲食和睡眠對(duì)其 能量水平的影響有多大。 接下來(lái)是幫他們建立一些能夠增強(qiáng)、恢復(fù)和補(bǔ)充體能的慣。加里·法羅（Gary Faro）是美聯(lián)銀行的一位副總裁。在該計(jì)劃開(kāi)始時(shí)，他體重嚴(yán)重超標(biāo)，飲食不規(guī)律，從不按時(shí)做運(yùn)動(dòng)，總是沒(méi)完沒(méi)了地工作，通常每晚最多只睡五六個(gè)小時(shí)。在我們接觸過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人之中，像他這樣的不在少數(shù)。在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，法羅開(kāi)始 定期進(jìn)行循環(huán)系統(tǒng)和力量的訓(xùn)練。他開(kāi)始在指定的時(shí)間就寢，使睡眠時(shí)間得以延長(zhǎng)。他還改變了自己的飲食習(xí)慣，從前他每天只吃兩頓飯，每頓都暴飲暴食，用他自己的話說(shuō)，“那簡(jiǎn)直就是狼吞虎咽”。而現(xiàn)在他每隔3個(gè)小時(shí)吃一頓飯，再搭配一點(diǎn)小吃，每餐的飯量都比原來(lái)小。這樣做的目的是幫助他在一天之內(nèi)均衡葡萄糖水平，避免攝入量忽高忽低。在此過(guò)程中，他減掉了50磅的體重，能量水平有很大提高。法羅說(shuō)：“以前，當(dāng)我必須專心投入某項(xiàng)攻堅(jiān)任務(wù)時(shí)，我會(huì)把它放在早晨來(lái)做。而現(xiàn)在我再也不必這樣做了， 因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)下午5點(diǎn)的時(shí)候我的注意力和早上8 點(diǎn)時(shí)一樣集中?！?/span>

   法羅采納的另一個(gè)主要習(xí)慣是，在一天的工作當(dāng)中，間或離開(kāi)辦公桌休息片刻。這種休息的 好處在生理學(xué)上是有依據(jù)的。“亞晝夜節(jié)律” （ultradian rhythms）是一個(gè)90到120分鐘的周期，在此期間，我們的身體逐漸從精力旺盛的狀 態(tài)過(guò)渡到生理上的低谷期。 在每個(gè)周期即將結(jié)束時(shí)，身體就開(kāi)始渴望進(jìn)入恢復(fù)期，它會(huì)發(fā)出一些信號(hào)，包括坐立不安、打哈欠、饑餓、走神，但 我們?cè)S多人都不把這些當(dāng)回事，繼續(xù)埋頭苦干。 結(jié)果，隨著一天工作的結(jié)束，我們的能量?jī)?chǔ)備— —剩余潛能——也被消耗殆盡了。

     我們發(fā)現(xiàn)，間或休息一下來(lái)補(bǔ)充能量能夠提 高和穩(wěn)定績(jī)效。休息的質(zhì)量比時(shí)間更為重要。如果你能養(yǎng)成定時(shí)放下手頭工作休息的習(xí)慣，真正做到張弛有度，那么你就有可能在短時(shí)間內(nèi)（甚至是幾分鐘內(nèi)）得到很好的恢復(fù)。休息的方式多 種多樣，你可以和同事聊聊工作以外的事，可以 打開(kāi)iPod播放器聽(tīng)聽(tīng)音樂(lè)，也可以在辦公樓的樓梯上下走幾個(gè)來(lái)回。雖然在大多數(shù)組織文化中，休息都不值得稱道，也不符合許多事業(yè)有成者的 觀念，但休息的確給我們帶來(lái)很多益處。

   馬修·蘭（Matthew Lang）是索尼公司位于 南非的一家分公司的董事總經(jīng)理， 他采納了與法羅相同的一些習(xí)慣，包括午后散步20分鐘。在散 步的過(guò)程中，蘭不僅在思想和情緒上得到休息，在身體上得到了鍛煉，而且還閃現(xiàn)出一些絕妙的 創(chuàng)意。這是因?yàn)?，在散步時(shí)大腦不是處于主動(dòng)思考的狀態(tài)，這樣，原先占主導(dǎo)地位的左腦就讓位于右腦，而通觀全局、進(jìn)行富有想象力的跳躍性思維正是右腦的強(qiáng)項(xiàng)。

   好情緒提高能量的質(zhì)量

   不管外部壓力有多大，人們只要控制好自己 的情緒，就可以提高能量的質(zhì)量。 為做到這一點(diǎn)，我們首先必須弄清楚自己的情緒在一天工作的 各個(gè)時(shí)段中有何變化，這些情緒對(duì)我們的效率有何影響。大多數(shù)人都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己情緒愉快的時(shí) 候，往往就是績(jī)效最高的時(shí)候。我們可能會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，一旦自己不在這種狀態(tài)，我們的績(jī)效就不理想，或無(wú)法有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬。

   不幸的是，如果不定時(shí)休息，我們?cè)谏砩?nbsp;就無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間保持積極樂(lè)觀的情緒。 當(dāng)面對(duì)嚴(yán)酷的要求和意外的挑戰(zhàn)時(shí)，我們就容易情緒低落，常常在一日內(nèi)數(shù)度產(chǎn)生“戰(zhàn)斗還是逃避”的想法，而且動(dòng)不動(dòng)就會(huì)發(fā)脾氣、不耐煩，整天憂心忡忡,沒(méi)有安全感。這種思想狀態(tài)會(huì)耗盡人的能量，在人際交往中制造摩擦。這種“戰(zhàn)斗還是逃避”的 情緒還讓人無(wú)法進(jìn)行清醒和理性的內(nèi)省。不過(guò)，一旦高管們明白哪些類型的事件會(huì)引發(fā)他們的 消極情緒，他們就會(huì)更好地控制自己的反應(yīng)。

   有一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的習(xí)慣可以驅(qū)散消極情緒，我們稱之為“買時(shí)間”。做深呼吸就可以達(dá) 到這一目的。慢慢地呼氣，持續(xù)5到6秒，你會(huì)感 到身心有所放松和恢復(fù)，“戰(zhàn)斗還是逃避”的反 應(yīng)也消失無(wú)蹤。西田富士夫（Fujio Nishida） 是索尼歐洲分公司總裁，他剛開(kāi)始與我們合作時(shí)有個(gè)習(xí)慣，每當(dāng)遇到難事，他就會(huì)點(diǎn)上一支煙— —每天至少兩到三次，但其余的時(shí)候他并不吸煙。我們把這種深呼吸的方法教給他，結(jié)果立竿見(jiàn)影，西田發(fā)現(xiàn)，自己不再需要香煙了。我們的結(jié)論是，吸煙并不能讓壓力得到釋放，真正起作用的是深呼吸所帶來(lái)的放松。 另一種可以有效地帶動(dòng)積極情緒的習(xí)慣是向他人表達(dá)贊賞，這種行為對(duì)于接受者和施予者都有好處。贊賞可以用不同的方式來(lái)表達(dá)，例如寫張便條，發(fā)份電子郵件，打個(gè)電話，或是聊聊天——贊賞的內(nèi)容越是詳盡具體，效果就越好。 高管們可以像建立其他習(xí)慣一樣， 為此安排一個(gè) 特定時(shí)間，這樣會(huì)大大提高成功的幾率。本·詹 金斯（Ben Jenkins）是北卡羅來(lái)納州夏洛特市 （Charlotte，North Carolina）美聯(lián)銀行總行的副董事長(zhǎng)兼總裁。 他把對(duì)員工的贊賞安排在給 他們做輔導(dǎo)的時(shí)候，同時(shí)還定期安排時(shí)間，與自己的下屬共進(jìn)午餐或晚餐。此前，他只有在聽(tīng)直接下屬匯報(bào)每月賬目，或是給他們做年度績(jī)效回顧時(shí)才會(huì)和他們坐在一起。而現(xiàn)在他會(huì)一邊吃飯，一邊對(duì)他們的成就予以肯定。他和他們談生 活談理想，而不是手頭的任務(wù)。

     最后，我們可以學(xué)著換一種方式來(lái)講述自 己生活中發(fā)生的事件，以此來(lái)培養(yǎng)積極的情緒。通常，身處沖突旋渦中的人會(huì)把自己看成是受害者，遇到難題就怨天尤人。但是，在某種特定情 形下發(fā)生的事實(shí)是一回事， 我們?nèi)绾谓庾x這些事 實(shí)又是另外一回事， 認(rèn)識(shí)到這兩者之間的差異是 非常重要的。許多與我們合作的人都驚奇地發(fā)現(xiàn)，自己可以選擇不同的角度來(lái)看待某個(gè)特定的事件，而敘述這一事件的方式也會(huì)對(duì)自己的情緒產(chǎn)生重大影響。 我們教他們不論在哪種情形下都 敘述那些最令人振奮、最能給人鼓勁的故事，當(dāng) 然前提是不否認(rèn)或粉飾現(xiàn)實(shí)。如果想換個(gè)方式講故事，最有效的方法是通過(guò)三種新的“透鏡”來(lái)看待這種情形，而不是以 受害者的眼光去看世界。例如，透過(guò)反向透鏡看一看，他們就會(huì)自問(wèn)：“沖突中的另一方會(huì)怎么 說(shuō)？在怎樣的情況下他會(huì)這樣說(shuō)？” 透過(guò)長(zhǎng)焦透鏡看，他們會(huì)問(wèn)：“半年后，我將會(huì)如何看待這 一情況？” 透過(guò)廣角透鏡看，他們會(huì)問(wèn)自己： “且 不論這個(gè)問(wèn)題結(jié)果如何， 我能從中學(xué)到些什么？會(huì)取得怎樣的進(jìn)步？” 每一個(gè)透鏡都能幫助我們 有意識(shí)地培養(yǎng)更為積極的情緒。

    尼古拉斯·巴賓（Nicolas Babin）是索尼歐洲分公司的企業(yè)傳媒總監(jiān)， 當(dāng)索尼在2006年接 連遭遇電池召回事件時(shí)，他成了焦點(diǎn)人物。他常常要接聽(tīng)記者們打來(lái)的電話，時(shí)間一長(zhǎng)，他發(fā)現(xiàn)自己的工作越來(lái)越讓人筋疲力盡、灰心喪氣。在 進(jìn)行了透鏡練習(xí)之后，他開(kāi)始想辦法發(fā)掘自己角 色中更為積極和有益的一面。他說(shuō)：“我意識(shí)到 我可以抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，在記者們面前表現(xiàn)得親切 隨和一點(diǎn)，鞏固彼此之間的關(guān)系，并通過(guò)直面問(wèn) 題、誠(chéng)實(shí)作答來(lái)增強(qiáng)索尼公司的可信度?！?/span>

   集中思想可以加強(qiáng)能量

   許多高管認(rèn)為，如果有一大堆任務(wù)擺在面前，就必須同時(shí)著手處理，但實(shí)際上，這種做法 會(huì)降低工作效率。一心多用的代價(jià)是高昂的，將 注意力從一項(xiàng)任務(wù)暫時(shí)轉(zhuǎn)移到另一項(xiàng)——例如 放下手頭的工作去回復(fù)電子郵件或打電話—— 會(huì)延長(zhǎng)完成主要任務(wù)所需的時(shí)間，最多的會(huì)延長(zhǎng) 25%，這種現(xiàn)象就是所謂的“切換時(shí)間”。如果 你能在90到120分鐘內(nèi)集中全部精力去做一件 事，然后好好地休息一下，接著再全力投入下一項(xiàng)活動(dòng)，那么你的效率就會(huì)高得多。我們將這類 工作時(shí)段安排稱為“亞晝夜節(jié)律的沖刺” （ultradian sprints）。

   如果你發(fā)現(xiàn)自己難以做到專心致志， 那么你 可以通過(guò)制定習(xí)慣來(lái)減少科技給生活帶來(lái)的無(wú) 情干擾。在我們的能量管理項(xiàng)目中，我們首先為 高管們安排了一項(xiàng)練習(xí)， 迫使他們直面分心所造 成的影響。 我們讓他們?cè)诓粫r(shí)被打斷的情況下完 成一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，結(jié)果他們說(shuō)，這種體驗(yàn)和他 們的日常經(jīng)歷差不多。

   丹·克盧納（Dan Cluna）是美聯(lián)銀行的一位副總裁。為了讓自己的注意力更加集中，他設(shè) 計(jì)了兩套習(xí)慣。第一套是，每當(dāng)他需要專注于某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他就會(huì)離開(kāi)辦公桌進(jìn)入會(huì)議室，躲開(kāi) 電話和電子郵件的打擾?，F(xiàn)在，他完成一份報(bào)告 所用的時(shí)間只有過(guò)去的三分之一。 克盧納制定的 第二套習(xí)慣是用在他和分行金融專家會(huì)議上， 這些專家都向他匯報(bào)工作。以前，只要在開(kāi)會(huì)過(guò)程 中電話鈴一響，他就會(huì)去接聽(tīng)。結(jié)果，原計(jì)劃一個(gè)小時(shí)的會(huì)議常常要拖上兩個(gè)小時(shí)，而他也很少能集中精力去聽(tīng)任何一位專家的意見(jiàn)。現(xiàn)在，克盧納將開(kāi)會(huì)時(shí)打來(lái)的電話轉(zhuǎn)到了語(yǔ)音信箱， 這樣 他就能專心和面前的人討論問(wèn)題，等到會(huì)間休息的時(shí)候，再去一一回復(fù)語(yǔ)音信箱中的留言。前面提到的安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所的萬(wàn)納是個(gè)工作積極、干勁十足的人，過(guò)去，他總是一聽(tīng)到 郵件到達(dá)的提示音就趕緊回復(fù)，結(jié)果一整天下 來(lái)，他不斷被電子郵件打擾。后來(lái)，他為自己制 定了一項(xiàng)習(xí)慣， 每天只查看兩次電子郵件——上 午10∶15查看一次，下午2∶30查看一次。以前，他總是被這些郵件弄得手忙腳亂，卻仍然無(wú)法一一及時(shí)回復(fù)，而現(xiàn)在，他每次打開(kāi)收件箱后，花上45分鐘時(shí)間集中精力進(jìn)行處理， 結(jié)果發(fā)現(xiàn)一次 就可以把所有的郵件全部搞定。萬(wàn)納還把他的習(xí)慣告訴了那些定期與他通過(guò)電子郵件來(lái)往的人，讓他們有個(gè)心理準(zhǔn)備。他說(shuō)：“我告訴他們，如果情況緊急，需要我立即回復(fù)，他們可以給我打電話，我隨時(shí)恭候?！苯Y(jié)果，9個(gè)月過(guò)去了，他 還沒(méi)有接到一個(gè)這樣的電話。

   邁克爾·亨克（Michael Henke）是安永會(huì) 計(jì)事務(wù)所的一位高級(jí)經(jīng)理， 在去年冬天忙季開(kāi)始 時(shí)，他召集自己的團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)會(huì)，對(duì)他們說(shuō)在一 天內(nèi)的某些時(shí)段， 他將關(guān)掉自己的Same-time （一 種公司內(nèi)部的即時(shí)通訊系統(tǒng)）。他說(shuō)，這樣做的 結(jié)果是團(tuán)隊(duì)的人遇到問(wèn)題時(shí)想找他不是那么方 便了。像萬(wàn)納一樣，他讓自己的團(tuán)隊(duì)在遇到緊急 狀況時(shí)給他打電話，但實(shí)際上他們很少這樣做。 他還鼓勵(lì)他們?cè)谝惶熘卸〞r(shí)休息、按時(shí)吃飯。最 后，他們按照預(yù)定計(jì)劃完成了忙季的任務(wù)，而且 贏利額超過(guò)了那些沒(méi)有推行能量補(bǔ)充計(jì)劃的團(tuán) 隊(duì)。亨克說(shuō)：“我們?cè)谳^短的時(shí)間內(nèi)完成了相同 的工作量，真是一舉兩得。”

   調(diào)動(dòng)思想能量的另一種方法是系統(tǒng)地專注 于能夠帶來(lái)最長(zhǎng)遠(yuǎn)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)。 人們對(duì)于極具挑 戰(zhàn)性的工作，往往不是干脆避而遠(yuǎn)之，就是到了 最后關(guān)頭才匆忙上陣， 除非事先特意為它安排好 時(shí)間。 與我們合作的高管制定了多種習(xí)慣來(lái)幫助 自己集中能量， 其中最有效的一種習(xí)慣是每天晚上確定出第二天最重要的挑戰(zhàn)， 把它作為次日早 晨上班后的首要任務(wù)。讓·呂克·迪凱納（Jean Luc Duquesne）在巴黎的索尼歐洲分公司擔(dān)任副 總裁。過(guò)去，他和許多人一樣，一到辦公室就立 刻去回復(fù)電子郵件。而現(xiàn)在，他盡量把每天上班 后的第一個(gè)小時(shí)用來(lái)集中處理最重要的問(wèn)題， 結(jié) 果他發(fā)現(xiàn)，常常是到了上午10點(diǎn)鐘的時(shí)候，他自 己這一天好像就已經(jīng)碩果累累了。

   精神追求可以激發(fā)能量

   當(dāng)人們的日常工作和活動(dòng)與他們最為珍視 的、 能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致 時(shí)，他們的精神能量就會(huì)發(fā)揮作用。如果他們正 在做的工作對(duì)他們真的很重要， 他們通常就會(huì)感 到精力充沛、注意力集中，并能夠持之以恒地堅(jiān) 持下去。遺憾的是，高要求、快節(jié)奏的職場(chǎng)生活 讓人們很少有時(shí)間去關(guān)注這些問(wèn)題， 許多人甚至 沒(méi)意識(shí)到， 生活意義和目的的追求也是能量的潛 在源泉。 不過(guò)， 如果我們?cè)谕菩心芰抗芾碛?jì)劃時(shí)， 一上來(lái)就關(guān)注到精神層面， 它所起的效果可能會(huì) 微乎其微； 只有當(dāng)參與者在其他幾個(gè)層面上形成 了習(xí)慣，并嘗到了其中的甜頭之后，他們才會(huì)明 白關(guān)注自己更深層次的需求將對(duì)工作效率和滿 意度產(chǎn)生顯著的影響。

   安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所的合伙人喬納森· 安斯帕 赫爾（Jonathan Anspacher）是從向自己提出一 連串問(wèn)題中受到啟發(fā)和鼓舞的， 他從中找到了哪 些事情對(duì)他是最有意義的。他告訴我們：“我認(rèn) 為，我們應(yīng)該做些反省，問(wèn)問(wèn)自己希望別人想起 你這個(gè)人時(shí)， 腦子里是怎樣一種印象？你肯定不 愿意讓別人覺(jué)得你是一個(gè)工作狂式的合伙人， 從 早到晚就知道干活，讓手下人也跟著受罪。如果我的孩子打電話給我，問(wèn)我‘你能來(lái)看我們樂(lè)隊(duì) 的演出嗎？’我希望回答他‘好的，我一定去， 而且要坐在第一排?！铱刹幌氘?dāng)那樣的父親： 走進(jìn)音樂(lè)廳，坐在最后一排，開(kāi)著黑莓手機(jī)，一來(lái)電話就立刻跑出去接聽(tīng)。”

   為了從精神中獲取能量，人們需要理清優(yōu)先事項(xiàng)，并以此為準(zhǔn)在三個(gè)方面制定習(xí)慣：做自己 最擅長(zhǎng)和最喜歡的工作； 有意識(shí)地為生活中最重 要的領(lǐng)域分配時(shí)間和精力，認(rèn)真工作，關(guān)心家庭、健康和他人；此外，還要在日常行為中奉行自己 的核心價(jià)值觀。 在發(fā)掘自己最拿手和最喜歡做的事情時(shí)，你要意識(shí)到這兩者并不一定是彼此重合的。做你非常擅長(zhǎng)的工作時(shí)，你可能會(huì)得到許多好評(píng)，但你卻無(wú)法從中獲得真正的享受。反過(guò)來(lái)，有些事情 是你特別想做的，但你也許并沒(méi)那方面的天分，你若想在這些事上獲得成功，就得付出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于常人的能量。

   為了幫助參與我們項(xiàng)目的人發(fā)掘自己的強(qiáng)項(xiàng)，我們要求他們回顧過(guò)去幾個(gè)月中的工作經(jīng)歷，至少找出兩個(gè)讓他們覺(jué)得多產(chǎn)高效、愿意全身心投入、充滿靈感和成就感的“得意之處”。然后，我們讓他們對(duì)這些經(jīng)歷進(jìn)行解析，具體找出是哪些因素給予他們?nèi)绱说募?lì)， 他們?cè)趶氖?nbsp;這些工作時(shí)又發(fā)揮了哪些才能。比如說(shuō)，如果他 們覺(jué)得自己的領(lǐng)導(dǎo)策略是一個(gè)得意之處，那么擔(dān)任某個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是否會(huì)是一件讓他們 感到最有勁兒并且最想?yún)⑴c的事？或者， 他們?cè)?nbsp;此過(guò)程中運(yùn)用的技能是否得心應(yīng)手？最后，我們讓他們制定一種習(xí)慣，以鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ髦卸嗳?nbsp;做那些他們自己既喜歡又擅長(zhǎng)的事。 參加項(xiàng)目的一位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到，他最不喜歡做的一件事就是閱讀和總結(jié)那些巨細(xì)靡遺的銷售報(bào)告，他最喜歡做的一件事是通過(guò)頭腦風(fēng) 暴討論會(huì)來(lái)制定新戰(zhàn)略。于是，該領(lǐng)導(dǎo)人找到一 位醉心于和數(shù)字打交道的直接下屬， 把整理銷售 報(bào)告的任務(wù)交給他， 然后每天聽(tīng)他做一次簡(jiǎn)短的 口述摘要。同時(shí)，他每隔一星期安排一次90分鐘 的戰(zhàn)略會(huì)議， 與自己團(tuán)隊(duì)中最富創(chuàng)造力的成員們展開(kāi)不拘一格的討論。

   第二個(gè)方面的習(xí)慣是把時(shí)間和精力投入到 對(duì)你至關(guān)重要的事項(xiàng)中。在這點(diǎn)上，人們?cè)俅伪憩F(xiàn)出矛盾性——口頭上說(shuō)的是一回事，實(shí)際上做的又是另外一回事。 制定習(xí)慣有助于消除這種矛盾。索尼歐洲分公司的副總裁讓·呂克·迪凱納 在認(rèn)真思考他的優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)，他認(rèn)識(shí)到多花些時(shí)間來(lái)陪伴家人對(duì)他來(lái)說(shuō)是最為重要的， 但忙碌的 日程安排卻常常使他無(wú)暇顧家。因此，他制定了一項(xiàng)習(xí)慣，每晚回家后至少有3個(gè)小時(shí)不工作，全心全意陪伴家人。他告訴我們說(shuō)：“我現(xiàn)在還 算不上玩PlayStation的高手，但我最小的兒子 說(shuō)我在進(jìn)步，是個(gè)好學(xué)生。”過(guò)去，史蒂夫·萬(wàn) 納走到家門口還在接聽(tīng)手機(jī)，現(xiàn)在，他在離家20 分鐘處設(shè)定一個(gè)地方，只要到了那里，不管他正在跟誰(shuí)通話都會(huì)掛斷，關(guān)掉手機(jī)。然后，在接下來(lái)這段路程中，他會(huì)徹底放松自己，這樣，當(dāng)他 到家的時(shí)候腦子里就不會(huì)塞滿工作上的事，他就能夠更多地去親近妻子和孩子了。

   第三個(gè)方面的習(xí)慣，是在日常行為中奉行自己的核心價(jià)值觀，這對(duì)于許多人來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰(zhàn)。 大多數(shù)人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能靜下 心來(lái)問(wèn)問(wèn)自己： 我們的立場(chǎng)是什么？我們想成為 什么樣的人？結(jié)果是， 我們總是聽(tīng)任外界的要求 來(lái)支配自己的行動(dòng)。

   我并不建議人們給自己的價(jià)值觀下個(gè)明確的定義，因?yàn)榇蠹宜碌亩x基本都是俗套。我們都是用一些方法來(lái)探查他們的價(jià)值觀，其中包 括問(wèn)一些讓他們毫無(wú)準(zhǔn)備隨口就給出心底答案的問(wèn)題，例如我會(huì)問(wèn)他們：“你對(duì)他人的哪些品 質(zhì)感到最為不滿？”人們?cè)诿枋鲞@些他們無(wú)法容忍的行為時(shí)，往往無(wú)意中就流露出自己的立場(chǎng)。

   例如，如果你非常厭惡刻薄吝嗇的行為，那么慷慨大度或許就是你的主要價(jià)值觀之一； 如果他人 的粗魯無(wú)禮對(duì)你傷害至深，那么替他人著想大概就是你極為珍重的價(jià)值觀。正像在其他兩方面所做的一樣，制定習(xí)慣有助于縮小你所向往的價(jià)值 觀和你所作所為之間的差距。比如，如果你發(fā)現(xiàn) 替他人著想是值得褒揚(yáng)的，而你自己開(kāi)會(huì)卻總是遲到，那么你就可以制定這樣一條習(xí)慣——比平 常提早5分鐘結(jié)束你主持的會(huì)議，然后有意識(shí)地在下一個(gè)會(huì)議開(kāi)始前5分鐘到場(chǎng)。只要在這三方面形成良好習(xí)慣，人們?cè)诼殘?chǎng) 內(nèi)外的生活中就更加能體會(huì)到有序、滿足和幸福的感覺(jué)。這些感覺(jué)本身就是獲得充沛能量的源 泉， 并且能推動(dòng)人們持之以恒地遵循在其他能量 層面上制定的習(xí)慣。

   如今的組織和員工之間似乎都有個(gè)隱性合約（implicit contract），雙方都想方設(shè)法以 更快的速度從對(duì)方那里攫取更多，然后自顧自地 往前走。 我們認(rèn)為， 這是一種損人不利己的行為。員工整天被工作纏得脫不開(kāi)身，越來(lái)越疲憊；組 織也不得不無(wú)奈地接受員工工作積極性降低的 現(xiàn)狀，而且還得不停地聘用和培訓(xùn)新人來(lái)填補(bǔ)離 職員工的空缺。最終，個(gè)人和組織兩敗俱傷，誰(shuí) 也撈不到什么好處。展望未來(lái)，我們希望能出現(xiàn) 一種對(duì)各方都有利的新型顯性合約（explicit contract）——組織對(duì)員工生活的各個(gè)層面都進(jìn) 行投資，幫助他們創(chuàng)立并保持自己的價(jià)值。反過(guò)來(lái)，個(gè)人則調(diào)動(dòng)自己全方位的能量，一心一意地 投入到每天的工作中。這樣，組織和個(gè)人雙方的價(jià)值才都會(huì)提升。