能管好自己，就沒有你搞不好的管理！

管理哲學(xué)的改變

在知識(shí)分子或?qū)I(yè)人士成堆的企業(yè)中，“管理的有效性”是一個(gè)挑戰(zhàn)，我們還沒有學(xué)會(huì)?！肮芾碛行浴钡年P(guān)鍵，不在于“對(duì)別人管理”的有效，而在于“對(duì)自己管理”的有效；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。

如果我們企圖像對(duì)待“體力工作者”一樣去管理別人，結(jié)果只能適得其反。對(duì)待知識(shí)工作者，我們的管理哲學(xué)必須改變，管理者必須學(xué)會(huì)使自己的工作有效。通過自己有效的管理工作，使整個(gè)企業(yè)有效，使知識(shí)轉(zhuǎn)化為成果。

管理者是企業(yè)的關(guān)鍵因素，是企業(yè)內(nèi)生力量的源泉。管理者通過自己的工作，使他人、他職務(wù)、他部門，乃至整個(gè)企業(yè)，產(chǎn)生積極的成果。因此，德魯克把那些“通過他人對(duì)企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人”，視同為“管理者”；包括各級(jí)經(jīng)理人員和各類專業(yè)人員。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，決定組織命運(yùn)的是這些管理者，他們思考或生產(chǎn)的知識(shí)，用于組織或個(gè)人的行動(dòng)和決策，這些行動(dòng)和決策會(huì)影響組織運(yùn)行的有效性，最終影響到組織的成果。

管理者的價(jià)值不在于任勞任怨、埋頭苦干、服從領(lǐng)導(dǎo)或聽命于上司，也不在于提供各種精專的知識(shí)、工具、觀念和術(shù)語；更不在于職稱、頭銜或地位。而在于依靠自身的知識(shí)、才干和貢獻(xiàn)意識(shí)，促進(jìn)組織產(chǎn)生成果。

管理者的工作，本質(zhì)上是“思考”或腦力活動(dòng)，是無形的活動(dòng)?！八伎肌钡慕Y(jié)果是知識(shí)、創(chuàng)意、信息、見解或智慧；而不是價(jià)值或財(cái)富?！八伎肌笨梢允且患軣o效的事情，一旦思考無效，就等于沒有成就，思考本身也不會(huì)持續(xù)。而且，別人或管理當(dāng)局無法對(duì)此“思考過程”進(jìn)行干預(yù)或管理，必須依賴這些管理者的自我引導(dǎo)；通過自我管理的“有效性”，使知識(shí)轉(zhuǎn)化為他人的行動(dòng)，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的成果或績效。知識(shí)不等于成果，只是產(chǎn)生成果的一種資源；只有通過有效的管理工作，知識(shí)才能轉(zhuǎn)化為成果。

然而，每個(gè)管理者都處在分散的狀態(tài)，分頭參與組織各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)過程和各個(gè)環(huán)節(jié)的工作。自我管理的結(jié)果，不會(huì)自然而然地形成一個(gè)整體。因此，必須強(qiáng)調(diào)管理者工作的“有效性”。這種“自我管理有效性”，在很大程度上取決于管理者的意識(shí)和思維方式，包括整體意識(shí)、貢獻(xiàn)意識(shí)和成果意識(shí)，集中精力于少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確，或不是一件正確的事情，就不可能產(chǎn)生積極的成果。不然，就是“在錯(cuò)誤的事情上窮折騰”，或“花錢折騰人”。

這種“自我管理的有效性”，在很大程度上取決于管理者的觀念和行為方式，致力于把事情做正確。包括善用有限的時(shí)間，重視為他職務(wù)、他部門和整個(gè)企業(yè)做貢獻(xiàn)，重視發(fā)揮自己、同僚、上司和下屬的長處，等等。為組織的整體目標(biāo)，以及下屬的成長和完成任務(wù)承擔(dān)責(zé)任；促使知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和成果。不然，就是“無事忙”或“給他人制造麻煩”。

概言之，管理者的有效性，強(qiáng)調(diào)的是“做正確的事情，把事情做正確”；強(qiáng)調(diào)的是“按時(shí)做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果”；強(qiáng)調(diào)的是把“知識(shí)轉(zhuǎn)化為成果”。管理者工作的失效、乃至失敗，往往沒有足夠的時(shí)間去思考，做正確的事情或把事情做正確。他們的時(shí)間往往被掠奪，陷于日常事務(wù)，陷于內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系，窮于奔命，被現(xiàn)實(shí)的壓力牽著鼻子走。忽略產(chǎn)生成果的方向，忽略產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。而且，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，以及內(nèi)部專業(yè)化分工體系的深化，使他們更看不到外部的機(jī)會(huì)以及協(xié)同的必要。

善用有限的時(shí)間

時(shí)間是稀缺資源，很容易流失；人們對(duì)時(shí)間的感覺往往不可靠。某公司的董事長，非常肯定自己的時(shí)間安排，1/3用于研究業(yè)務(wù)，1/3接待客戶，還有1/3參加各種社會(huì)活動(dòng)。實(shí)際這三方面沒有花什么時(shí)間，只是想象中“應(yīng)該是這樣”。有效的管理者要記錄自己的時(shí)間，對(duì)“時(shí)間花費(fèi)”進(jìn)行診斷，弄清楚時(shí)間用在何處、怎么消耗或被誰掠奪了？

在時(shí)間問題上單憑感覺不行；可以說，沒有時(shí)間觀念，把時(shí)間浪費(fèi)在沒有貢獻(xiàn)的事情上，浪費(fèi)在無聊的應(yīng)酬或沒有多大意義的社交上，是一個(gè)管理者失效的原因。當(dāng)然，很多應(yīng)酬是不可避免的。作為一個(gè)有效的管理者，必須弄清楚自己的目標(biāo)和任務(wù)，弄清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要多少時(shí)間。如此才能建立相應(yīng)的貢獻(xiàn)意識(shí)和成果意識(shí)，才能清晰地知道自己的責(zé)任，成為一個(gè)重任在身的人；最終學(xué)會(huì)安排時(shí)間，學(xué)會(huì)如何拒絕、周旋和規(guī)避，如何應(yīng)對(duì)來自他人的壓力；至少不會(huì)去招惹麻煩。

管理者并非不食人間煙火、可以拒人于千里之外。管理者的自由支配時(shí)間很有限，大約只有1/4的時(shí)間；而且，地位越高，自由支配時(shí)間就越少。組織規(guī)模越大，管理者的“管理關(guān)系”就越復(fù)雜，協(xié)調(diào)所需要的時(shí)間就越多，可自由支配的時(shí)間就會(huì)越少。所謂“二個(gè)人挖一條溝需要二天時(shí)間，四個(gè)人挖一條溝需要四天時(shí)間”。

善用時(shí)間的管理者，必須排除一切干擾，集中時(shí)間和精力于一件事情，一件值得做的事情。不要把時(shí)間弄碎了，零星時(shí)間等于沒有時(shí)間。比如，騰出一、二天時(shí)間，集中處理疑難問題或真正重大的事情。有一位有效的管理者，每天上班之前，在家中，不接打電話，排除一切干擾，用90分鐘時(shí)間研究工作。一個(gè)普通人“超過90分鐘”精力就難以集中；“不夠90分鐘”難以處理好一件事情。

每個(gè)管理者，只有通過工作的研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的時(shí)間；才能下定決心，該放就放下。放下那些次要事情，或不重要、無關(guān)緊要、與貢獻(xiàn)沒有關(guān)聯(lián)的事情。專注于關(guān)鍵事情，抓主要矛盾的主要方面，爭取時(shí)間上的主動(dòng)權(quán)。

也只有通過工作研究，才能弄清楚各種因素之間的內(nèi)在聯(lián)系；追本溯源、抓住本質(zhì)，從源頭上或根本上解決問題，避免就事論事。很多事情都是這樣，沒有頭緒，也就沒有成效；理出頭緒，事情反而簡單。不然，按下葫蘆浮起瓢，新的問題、新的麻煩，以及緊急而不重要的事情，會(huì)接踵而來、永無寧日。

在貢獻(xiàn)上下工夫

對(duì)于一個(gè)管理者而言，“重視貢獻(xiàn)”是一種意識(shí)，決定了管理工作的有效性?！柏暙I(xiàn)意識(shí)”可以幫助管理者突破“專長、技術(shù)、職務(wù)和部門”的界限，看到外部的機(jī)會(huì)或客戶的需求，看到產(chǎn)生成果的地方，發(fā)揮自己應(yīng)有的作用。有效的管理者一定會(huì)注重“貢獻(xiàn)”，懂得如何把“知識(shí)轉(zhuǎn)化為成果”，為“貢獻(xiàn)”而工作，使自己的工作和企業(yè)的成效結(jié)合起來。缺乏“貢獻(xiàn)意識(shí)”，思考就會(huì)停止，工作就會(huì)失效，甚或一事無成。

對(duì)每一個(gè)管理者而言，應(yīng)該關(guān)注三個(gè)方面的貢獻(xiàn)，即擴(kuò)大組織的直接成果，強(qiáng)化組織的存在價(jià)值，培養(yǎng)明天需要的人才。首先是“擴(kuò)大組織的直接成果”?！爸苯映晒北容^容易理解，諸如，企業(yè)的銷售收入或利潤；醫(yī)院護(hù)理或治療病人的結(jié)果，等等。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，專業(yè)化分工越來越精細(xì)，分工基礎(chǔ)上的“協(xié)同”越來越困難；最終可能會(huì)導(dǎo)致整體失效或難以產(chǎn)生成果。這就需要管理者的“貢獻(xiàn)意識(shí)”，包括對(duì)“貢獻(xiàn)”做出承諾和努力，使整個(gè)組織協(xié)調(diào)起來。這也是管理者自身存在的價(jià)值和理由。

圍繞著“直接成果”，每一個(gè)管理者都應(yīng)該弄清楚，要使上司或管理當(dāng)局能夠做出正確的決策，自己應(yīng)該報(bào)告些什么？每個(gè)管理者都應(yīng)該把數(shù)據(jù)、事實(shí)、知識(shí)、判斷、對(duì)策、指揮和直覺或經(jīng)驗(yàn)，貢獻(xiàn)給自己的上司。這種“向上的貢獻(xiàn)意識(shí)”，可以使上司做出正確的決策，使上司的決策，能夠有效地支持自己的工作，至少不會(huì)給自己添麻煩。

圍繞著“直接成果”，每一個(gè)管理者都應(yīng)該弄清楚，究竟能為他人、他部門乃至整個(gè)組織貢獻(xiàn)什么？這種“橫向的貢獻(xiàn)意識(shí)”，能使專業(yè)化的分工體系，有效地協(xié)同起來，并產(chǎn)生更大的成就。比如，有銀行“代理部”的一位新任主管，在“貢獻(xiàn)意識(shí)”的引導(dǎo)下，發(fā)現(xiàn)“代理部”經(jīng)常要與各大公司的高級(jí)財(cái)務(wù)主管打交道，幫助客戶處理各種文件；從而意識(shí)到“代理部”可以成為銀行及各部門的“推銷員”。這樣做不僅可以使銀行及各部門更有成就，而且，可以使“代理部”原本單調(diào)和枯燥的工作，變得更有生氣。

其次是“強(qiáng)化組織的存在價(jià)值”。毫無疑問，組織需要“直接成果”，就像人需要食物或營養(yǎng)一樣。但是，一個(gè)組織還需要強(qiáng)化長期存在的價(jià)值和理由；一個(gè)組織的存在價(jià)值和理由，說到底，就是為誰、做多大貢獻(xiàn)。相反，一個(gè)組織如果離開了現(xiàn)實(shí)的價(jià)值貢獻(xiàn)和長期的價(jià)值承諾，就會(huì)失去存在下去的理由；內(nèi)部也容易渙散，產(chǎn)生混亂甚至解體。每個(gè)管理者有責(zé)任幫助身邊的同事提高認(rèn)識(shí)、提高精神境界，使大家把眼光放得遠(yuǎn)一些。一個(gè)組織只能在“全體成員”的精神境界范圍內(nèi)成長。

圍繞著“強(qiáng)化組織的存在價(jià)值”，每一個(gè)管理者都應(yīng)該弄清楚，究竟應(yīng)該怎樣做或做些什么貢獻(xiàn)，才能使一個(gè)組織長期存在下去？比如，某科學(xué)研究所的出版部主任，懂得如何“為組織的存在價(jià)值”做貢獻(xiàn)，使出版刊物成為一個(gè)窗口，引發(fā)外界對(duì)本研究所的興趣，吸引年輕科學(xué)工作者前來應(yīng)聘。

最后是“培養(yǎng)明天需要的人才”。每個(gè)人都難免一死，每個(gè)人的貢獻(xiàn)是有限的；組織就是這樣一種“工具”，用以克服每個(gè)人在“壽命和貢獻(xiàn)”上的限度。從這個(gè)意義上說，組織不能存續(xù)，就是失敗。組織必須為明天培養(yǎng)人才，更新或提高人力資源水準(zhǔn)。比如，一位公司總裁，上任伊始，首先想到的是，自己應(yīng)該做些什么不一樣的事情，才能使公司改觀并可持續(xù)發(fā)展？在這種貢獻(xiàn)意識(shí)的引導(dǎo)下，他發(fā)現(xiàn)了一件真正有意義、有價(jià)值的事情，這就是“培養(yǎng)明日的經(jīng)理人才”。

善于用人的長處

按照傳統(tǒng)的概念，“用人所長”是指用“下屬”所長、或發(fā)揮“下屬”的長處。這是不夠的，現(xiàn)在的管理者還應(yīng)該懂得，如何發(fā)揮上司所長和自己所長。這樣才能使每一個(gè)管理者的各方關(guān)系、或稱“管理關(guān)系”協(xié)調(diào)起來，才能使管理工作變得有效。

首先是“發(fā)揮下屬所長”。管理者要為下屬設(shè)計(jì)好每一個(gè)“職務(wù)”，使每一個(gè)職務(wù)都是“常人或普通人”能夠勝任的。如果一個(gè)職務(wù)設(shè)計(jì)得不好，超出了普通人的能耐，或需要“非常氣質(zhì)”或“特殊天分”；那就找不到合適的人，誰也干不好。如果一個(gè)職務(wù)誰也干不好，必須予以重新設(shè)計(jì)。同時(shí)，要使一個(gè)常人能夠發(fā)揮潛質(zhì)、提升才干，并獲得成就感。如果一個(gè)職務(wù)設(shè)計(jì)得過于“具體或刻板”，缺乏成長和創(chuàng)新的空間；就不能使人通過職務(wù)工作獲得成長和激勵(lì)，只能依賴報(bào)酬和晉升進(jìn)行刺激，最終會(huì)導(dǎo)致組織虛職或頭銜過多。

與“職務(wù)設(shè)計(jì)”相對(duì)應(yīng)的就是“選拔人才”，即為每一個(gè)“職務(wù)”配置合適的“人才”，也稱“人事結(jié)合”。管理者必須本著“發(fā)揮下屬所長”的原則，去關(guān)注下屬的長處，依據(jù)下屬的長處安排職務(wù)工作，并使之長處發(fā)揮出來。

除了全能的上帝，沒有完美無缺的人；一個(gè)人無論多么有才、十全十美，比起整個(gè)人類擁有的知識(shí)和能力，比起組織起來的力量，不足掛齒。有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來，去干不平凡的事情。組織起來的力量就在于“發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮”每一個(gè)人的長處，所謂“物盡其用、人盡其才”。即便像林肯這樣的偉人，也要在不斷試錯(cuò)中成長，成長為有效的管理者；也要在任命三位總司令之后，學(xué)會(huì)如何用人之長。

平庸的管理者正好相反，專注于別人的短處，專門跟別人的短處過不去。以往的考核評(píng)價(jià)制度，如同醫(yī)生診斷，專找人的毛病、短處、不足，甚或找岔。這種考評(píng)制度從來就沒有被認(rèn)真執(zhí)行過，流于形式?？荚u(píng)制度要便于發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的長處，發(fā)現(xiàn)他在哪方面工作做的好，哪方面可能會(huì)做得好，需要學(xué)習(xí)些什么才能發(fā)揮他的長處，等等。

每個(gè)人都有短處，包括弱點(diǎn)、不足、缺點(diǎn)，甚至失誤或錯(cuò)誤?？墒?，人之“短處和長處”，就像“高峰與深谷”一樣，同時(shí)并存，且難以改變。沒有“優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)”的人，往往被稱之為“平庸之輩”。組織作為一種社會(huì)性手段，可以做到用人之長，并使一個(gè)人短處不發(fā)揮作用，至少使一個(gè)人的短處不影響他的工作和成就。

管理者要學(xué)會(huì)容忍他人的短處，不要企圖使人成為“完人”或“全才”。有才能者往往自視甚高，以自我為中心；但這并不會(huì)影響這個(gè)人成為有作為的人或偉人。只有當(dāng)一個(gè)人的短處影響到優(yōu)勢發(fā)揮的時(shí)候，才應(yīng)該考慮如何予以限制，或予以幫助或彌補(bǔ)。當(dāng)年的艾森豪威爾，缺乏戰(zhàn)略知識(shí)和意識(shí)。他的直接上司馬歇爾，擔(dān)心會(huì)影響到他“組織和策劃”長處的發(fā)揮。為此，設(shè)專人予以輔佐，彌補(bǔ)他戰(zhàn)略知識(shí)的缺失或不足。順便指出，一個(gè)組織可以容忍一個(gè)人的短處，但絕不可以容忍一個(gè)人的“惡劣品行或腐敗”，絕不能用“缺乏良知和良心”的人。

其次是“發(fā)揮上司所長”。有一條不成文的法則，即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑。每個(gè)管理者都應(yīng)該弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有過什么成就，需要什么幫助，如何發(fā)揮他的長處？千萬不要勉強(qiáng)上司做不擅長的事情。也不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。上司一定有過人之處，有自己的一套有效的方式、習(xí)慣和方法。必須據(jù)此改變或調(diào)整自己的方式和方法，協(xié)助上司，發(fā)揮上司的長處，從而使上下一致，為整體績效做貢獻(xiàn)。

最后是“發(fā)揮自己所長”。俗話說，“人貴有自知之明”。管理者必須清楚“限制無處不在，可干的事情也很多”，必須清楚自己干不了什么？不要為自己找借口，世上沒人限制你做貢獻(xiàn)。必須找到自己可以、而且值得干的事。弄清自己的有效工作“習(xí)慣”，不刻意模仿他人，做自己擅長、別人困難的事情。

重要的事情優(yōu)先

孔子說，“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣”。有效的管理者總是先做重要的事情，所謂“要事優(yōu)先”；而且，一次只做一件事情，所謂“一心不可二用”，或“不同時(shí)捕捉兩只兔子”。忙忙碌碌、一事無成的人，往往低估做成一件事情所需要的時(shí)間，且喜歡同時(shí)做幾件事情；所謂“眉毛胡子一把抓”，亂了章法、亂了方寸、亂了陣腳。

一個(gè)管理者的“時(shí)間”是有限的，相對(duì)于要做的貢獻(xiàn)來說，時(shí)間更是有限。必須“抓大放小”，分清“輕重緩急”，選擇關(guān)鍵的事情去做；尤其要抓住關(guān)鍵，做成一件事情，進(jìn)入良性循環(huán)，一順百順。不然，所有事情都會(huì)變得緊急，麻煩接踵而來。管理者就會(huì)被現(xiàn)實(shí)的壓力牽著鼻子走，陷入惡性循環(huán)之中。最終成為緊急事務(wù)的“處理者”，而不是謀定而動(dòng)、舉重若輕的“管理者”。

要想做成一件大事，必須集中精力，拿出足夠的時(shí)間。做成一件關(guān)鍵的大事，往往需要很多條件；然而，只要一個(gè)條件不具備，就可能功敗垂成。面對(duì)無數(shù)變數(shù)，管理者必須不遺余力、窮盡方法。如果考慮到我們的“能力”有限，事情更是這樣。必須把自己的所有長處，集中于成敗的關(guān)鍵或機(jī)會(huì)上，這是唯一能夠產(chǎn)生成果的辦法。不能幾件事情、齊頭并進(jìn)。只有莫扎特這樣的天才，才能同時(shí)作曲數(shù)首，且都是杰作。其它一流作曲家，諸如巴赫、韓德爾、海頓和威爾第，只能專心于一曲，完成后再作一曲。

當(dāng)一個(gè)管理者要想專心致志于重要的機(jī)會(huì)時(shí)，必須擺脫過去，擺脫已經(jīng)沒有價(jià)值的事情。以免時(shí)間、精力和重要的資源，被那些不再產(chǎn)生成果的事情所占據(jù)。無論一個(gè)管理者多么睿智、多么遠(yuǎn)見卓識(shí)，總是要受到時(shí)間和空間的限制。過去的一切終究會(huì)過時(shí)或不合時(shí)宜，必須予以揚(yáng)棄。管理者必須定期檢討，一旦確認(rèn)某些事情沒有繼續(xù)做下去的必要，就應(yīng)該予以中止，轉(zhuǎn)向更有價(jià)值的事情。

擺脫過去或中止一件沒有價(jià)值的事情并不容易。這類事情往往代表著過去的輝煌和成就，也關(guān)系著當(dāng)事者的口碑、情感和面子。中止這些事情沒有好的辦法，需要非常的勇氣和決心。對(duì)于組織而言，可以設(shè)定一個(gè)新的原則，明確規(guī)定任何制度性規(guī)范或現(xiàn)行的舉措，都是有時(shí)效限制的或臨時(shí)性的；一旦過了時(shí)限，就必須重新檢討，重新決策；否則，視同自動(dòng)失效。美國聯(lián)邦政府，至少有半數(shù)以上的資源，依然從事著過去或過時(shí)的事情，或者說，只是按陳舊的規(guī)章制度例行公事而已，不能產(chǎn)生成果，不能對(duì)社會(huì)產(chǎn)生積極的影響。

“擺脫過去”和“面向未來”，是兩件不同的事情。不能借助于“面向未來”而“擺脫過去”，必須刪去一件事情，才能進(jìn)入另一件事情。如果不能中止已經(jīng)失去價(jià)值的事情，就會(huì)繼續(xù)占用人才，尤其是優(yōu)秀的人才。如果沒有經(jīng)過實(shí)踐考驗(yàn)的優(yōu)秀人才，就無法開始一件開創(chuàng)性的事情。任何開創(chuàng)性的事情都有風(fēng)險(xiǎn)，如果交給新人，更加危險(xiǎn)。

對(duì)一個(gè)管理者而言，面向未來，選擇重要的事情去做，同樣需要有勇氣或膽略。其中最重要的“要事優(yōu)先”原則是，注重未來而不是現(xiàn)實(shí)，注重機(jī)會(huì)而不是現(xiàn)實(shí)壓力，注重外部而不是內(nèi)部，注重貢獻(xiàn)而不是安全，注重創(chuàng)新而不是盲從。這也許是管理者不能卓有成效、或變得平庸的原因。

然而，現(xiàn)實(shí)的管理者往往事務(wù)纏身，在現(xiàn)實(shí)壓力面前，那些危機(jī)事件或緊急事情必然“優(yōu)先”；而“具有未來意義”的機(jī)會(huì)和事情就會(huì)“暫緩”。只要暫緩，就不會(huì)啟動(dòng)，也許永遠(yuǎn)不會(huì)啟動(dòng)。這也是一個(gè)組織難以成功地走向未來，走向更大成就的原因。

有效決策的要點(diǎn)

管理者的基本工作就是“決策”，也只有管理者才需要做決策。管理者的決策，不是就事論事地解決“例?！眴栴}；而是基于思想觀念或高層次認(rèn)識(shí)，對(duì)整個(gè)組織的存在價(jià)值、人才隊(duì)伍開發(fā)和短期績效或成果，產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。比如，20世紀(jì)初，貝爾公司的總裁費(fèi)爾先生，在任職的20年時(shí)間中，做出若干項(xiàng)重大決策，使貝爾公司成為首屈一指的民營通訊企業(yè)。還有同時(shí)代的斯隆，美國通用汽車公司總裁，也是一位有效的決策者。這兩個(gè)人有著共同的決策特征或要領(lǐng)；不同于教科書上的決策程序和方法。

第一個(gè)決策要領(lǐng)是，弄清決策事項(xiàng)的性質(zhì)。有效的決策者絕不會(huì)就事論事尋找對(duì)策或方案；而總是把遇到的麻煩當(dāng)作表面現(xiàn)象，相信真正的問題一定隱藏在背后；必須設(shè)法弄清楚事實(shí)，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質(zhì)和全貌；然后形成思想觀念，形成所謂的“高層次概念性認(rèn)識(shí)”；最后從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統(tǒng)方案。

當(dāng)年，費(fèi)爾對(duì)整個(gè)公司“安于現(xiàn)狀”非常擔(dān)心，意識(shí)到通訊企業(yè)要想保持“民營性質(zhì)”，不能采取防守政策，不能維持現(xiàn)狀、且以盈利為目的。必須采取積極的舉措，先于政府關(guān)心大眾的利益和要求，方能避免被政府收歸國營。在這個(gè)思想認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，費(fèi)爾做出第一項(xiàng)決策，就是“預(yù)測并滿足社會(huì)大眾的服務(wù)需求”；同時(shí)，制定一系列相應(yīng)的舉措來支持這項(xiàng)決策，包括經(jīng)理人員的考核制度和公眾管制委員會(huì)。

只有弄清事實(shí)真相，才能把握事情的性質(zhì)，形成正確的思想、觀念或認(rèn)識(shí)，才能做出正確的決策。1966年，汽車工業(yè)受到攻擊，認(rèn)為汽車不安全，需要改善公路，強(qiáng)化駕校訓(xùn)練。事后發(fā)現(xiàn)這是交通安全委員會(huì)的誤解，錯(cuò)把“有車禍”等同于“汽車的不安全”，忽略對(duì)事實(shí)的研究。事實(shí)真相是，3/4的肇事，由醉酒駕駛和飆車引起的。解決問題的辦法是，依靠汽車技術(shù)的改進(jìn)，使“非正常駕駛”情況下可以減免傷亡，或控制不正常駕駛行為，如自動(dòng)限速裝置。

像這類基于“事實(shí)和認(rèn)識(shí)”進(jìn)行決策的事項(xiàng)不會(huì)太多；組織中大量的是重復(fù)出現(xiàn)的“例常事件”。對(duì)于這類“例常事件”，只需要應(yīng)用事先制定好的“規(guī)則和程序”進(jìn)行決策；也稱“程序性決策”。對(duì)有效的管理者來說，真正需要做的決策不會(huì)太多，也不可能太多。這里的關(guān)鍵是，要學(xué)會(huì)區(qū)分“例常事件”和“例外事件”，學(xué)會(huì)制定“原則、政策、制度或規(guī)程”，通過授權(quán)，讓工作者或當(dāng)事人去處理重復(fù)發(fā)生的“例常事件”。

第二個(gè)決策要領(lǐng)是，確定目標(biāo)及其邊界條件。任何一項(xiàng)決策都必須明確目標(biāo)，弄清楚為什么要做這件事情？或者，做這件事情的目的是什么？而且，目標(biāo)越明確、決策越有效。明確目標(biāo)的最好方法，是把有關(guān)決策的“各種需求”表達(dá)出來，作為決策的“邊界條件”。所謂“邊界條件”，意思是達(dá)不到這些條件，就滿足不了各項(xiàng)需求，就達(dá)不到預(yù)期的目的。

當(dāng)年，斯隆下屬的各業(yè)務(wù)主管，非常干練，但不聽指揮，類似一群“諸侯”。如果解除這些主管的權(quán)力，就會(huì)喪失公司的活力。如果保全這些諸侯的權(quán)力，就不像一個(gè)大公司，而是一群“個(gè)體小老板”，一群被福特公司打敗的小老板。因此，決策的目標(biāo)及邊界條件就是，“在集中政策的條件下，充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)主管的能動(dòng)性和才干”。解決問題的對(duì)策方案，就是著名的“事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)。

除此之外，還有幾項(xiàng)決策要領(lǐng)，包括折中或妥協(xié)，把行動(dòng)納入到?jīng)Q策之中，以及建立反饋機(jī)制，檢驗(yàn)決策的有效性或時(shí)效性，等等。對(duì)于有效的管理者來說，懂得這些決策要領(lǐng)是不夠的，還必須懂得如何克服“偏見”，否則，就不可能把握事實(shí)真相，形成正確的思想、觀念或認(rèn)識(shí)，形成正確的決策。

有一首歌是這樣唱的，“你只聽想聽的，毫不理睬其它一切”。很多管理者，他們的眼界往往被偏見所蒙蔽；當(dāng)“事實(shí)和證據(jù)”與“信念和觀念”相抵觸的時(shí)候，更是這樣，不理不睬、熟視無睹。這就決定了有效的決策，不能從收集“事實(shí)”出發(fā)，而應(yīng)該從“見解”出發(fā)；“見解”就是未經(jīng)檢驗(yàn)的“假設(shè)”。

決策過程，實(shí)際上就是一個(gè)“驗(yàn)證假設(shè)”的過程，包括導(dǎo)入不同的意見和爭論，建立公正的基礎(chǔ)；在防止個(gè)人偏見的基礎(chǔ)上，建立更為切合實(shí)際的假設(shè)；明確檢驗(yàn)假設(shè)所需要的數(shù)據(jù)、事實(shí)或證據(jù)，以及對(duì)各種假設(shè)進(jìn)行嚴(yán)格的檢驗(yàn)。對(duì)于一項(xiàng)決策來說，真正的困難在于決策者或管理者的見解，尤其是一項(xiàng)具有未來意義的決策，需要獨(dú)到而充滿智慧的見解。管理者的見解，源自實(shí)踐、學(xué)習(xí)和修煉，不可能簡單獲得。