創(chuàng)業(yè)者如何選擇控制與授權(quán)？

“創(chuàng)業(yè)者都認(rèn)為要授權(quán)，但是很容易造成失控。而如果對(duì)公司干涉太多，又會(huì)降低決策效率，甚至增加成本?！边@個(gè)問題有解嗎?

“青春期”公司的煩惱與抉擇分論壇

拉卡拉董事長(zhǎng)、總裁孫陶然：先控制，后授權(quán)

我認(rèn)為首先是控制，然后是授權(quán)。尤其對(duì)中國(guó)的企業(yè)而言，不論是創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，還是成熟期的企業(yè)，大公司還是小企業(yè)，肯定是先控制，再授權(quán)。

1991年大學(xué)畢業(yè)，我拿到的第一本管理方面的教材就是聯(lián)想內(nèi)部的管理大綱，它集成了各部門的制度流程，包括很多文化理念。比如當(dāng)年聯(lián)想提出過很多理念，像“只講功勞，不講苦勞”，“不能只知低頭拉車，要會(huì)抬頭看路”，“要把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”，以及柳總提出的管理三要素，搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。

我當(dāng)時(shí)覺得很奇怪，為什么一個(gè)公司的總裁會(huì)去關(guān)注這方面的東西。后來我自己做了企業(yè)就越來越了解，中國(guó)的從業(yè)人員和世界500強(qiáng)是不一樣的，你在美國(guó)、英國(guó)聘用一個(gè)員工，基本的職業(yè)規(guī)范他們已經(jīng)掌握，而在國(guó)內(nèi)招來的員工不是這樣。

在拉卡拉，我們提出了五大文化，一般人認(rèn)為，企業(yè)文化就是一個(gè)核心價(jià)值觀，我認(rèn)為在中國(guó)這還不夠。所以除了企業(yè)核心價(jià)值觀之外，我們還提出了拉卡拉的12條令，要求所有員工必須遵守。我們還提出了自己的方法論，提出執(zhí)行力的四步法，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)提出了三要素。不論是基層員工、中層干部，還是高層干部，都會(huì)分別要求你去踐行和貫徹這些文化，當(dāng)然會(huì)輔之以一些制度。

這種文化首先就是控制，因?yàn)槟阋?a target="_blank" style="color: black;" >文化來去約束大家，用文化帶隊(duì)伍;在具體的執(zhí)行過程中，也是控制在前，授權(quán)在后。在戰(zhàn)略的方向上，甚至在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑上，我個(gè)人更傾向于自上而下，然后才是在執(zhí)行層面的一種授權(quán)。當(dāng)然，我認(rèn)為未來可能有一個(gè)階段可以改變，但至少在我看到的大多數(shù)的中國(guó)公司，包括我現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的拉卡拉，現(xiàn)在還沒有到這個(gè)階段。

我曾經(jīng)講過，管理分成幾個(gè)階段：

• 第一個(gè)階段是我的目標(biāo)，我的打法。
• 第二個(gè)階段可能叫我的目標(biāo)，你的打法。
• 第三個(gè)階段是你的目標(biāo)，你的打法。

中國(guó)企業(yè)能走到第三個(gè)階段還需要非常漫長(zhǎng)的過程。當(dāng)然任何一個(gè)組織都是發(fā)展的，比如一個(gè)公司現(xiàn)在在拉卡拉還做不到我的部署，他的目標(biāo)，他的打法，但是我認(rèn)為未來幾年有可能做到。

依文集團(tuán)董事長(zhǎng)夏華：我立志做一個(gè)閑人

關(guān)于授權(quán)和控制這個(gè)問題，我不認(rèn)為我們要拿聯(lián)想、施奈德、華為這樣的公司做榜樣，可能他們都不會(huì)是我們最好的案例。像柳傳志和任正非，我覺得他們本身的個(gè)人的領(lǐng)袖特質(zhì)非常明顯，他們的控制與授權(quán)的度把握得非常好。這個(gè)度的把握不完全取決于技巧，很多在于人性。

其實(shí)沒有一個(gè)老板不想控制的，尤其中國(guó)的老板，他是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家出身，恨不能從頭到尾都都跟著，恨不得每個(gè)環(huán)節(jié)都經(jīng)歷，一干就能看出問題，看出問題就忍不住想說。所以我覺得這里面最重要的還是心態(tài)。生存期前不去談，誰讓企業(yè)活過來誰就有道理。當(dāng)你度過了生存期，到了青春期的時(shí)候，就要學(xué)會(huì)去放權(quán)。很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，充分授權(quán)是被逼出來的。

依文已經(jīng)二十年，十年前，我開始選CEO。前十年是我的世界，公司大部分的事都是我在決策，到第十年企業(yè)發(fā)展到男裝領(lǐng)域里非常好的一個(gè)規(guī)模的時(shí)候，身邊好多人勸我找一個(gè)CEO。

于是我桌子上擺了五份簡(jiǎn)歷，我都見了。其中四個(gè)人特好，我們很能聊得來，說什么大家覺得特別痛快。就一個(gè)人，我們倆從聊天開始就杠上了。我每說一句話，他說，“對(duì)不起夏總，我跟你的想法不同”，最后我用了這個(gè)人。

面試時(shí)我旁邊有好多人，他們說，“夏總怎么能用這個(gè)人?你完了，來了以后你們倆非得拍桌子不可?！蔽覀z確實(shí)拍了不少桌子，拍了三年的桌子，我認(rèn)為成就了依文的今天。這是我今天特別想跟大家分享的，尤其是對(duì)于女性企業(yè)家來說，這一段分享特別有價(jià)值。

我的CEO曾經(jīng)在4個(gè)上市公司做事，雖然他之前是CEO，但是他上面的領(lǐng)導(dǎo)是國(guó)企的老板，基本上不管事，他也是一個(gè)決策者。我倆有次拍完桌子，他說了一句話特別觸動(dòng)我，“夏總，我由衷地問你一個(gè)問題，你是請(qǐng)我來讓你高興的，還是請(qǐng)我來讓我對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的?”我說，這不是廢話嗎，我要想高興，花錢請(qǐng)一個(gè)說相聲的就可以了。他說，“既然我是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，那可不可以我管的事你不要管了?”

我仔細(xì)反思了公司的八個(gè)部門，哪個(gè)我都不是很專業(yè)，我之前是政法大學(xué)教法律的老師，他們都比我專業(yè)。后來我寫了一封很長(zhǎng)的信給企業(yè)管理層，我說，從今天開始，我立志做一個(gè)閑人。今天在依文我是只管閑事、不管正事的人。如果你的企業(yè)到了青春期，走上一定軌道的時(shí)候，我相信一定要有最專業(yè)的人跳出來。

所以授權(quán)肯定是對(duì)的，但是什么叫授權(quán)?在自己控制下的授權(quán)，那不叫授權(quán)，那個(gè)沒有真的信任。授權(quán)本身要存在著三個(gè)因素，首先是平等，如果我是老板，你就是員工，給我打工的，這沒有真正的授權(quán)。其次是真誠(chéng)和信任，在這個(gè)基礎(chǔ)上的授權(quán)才能做大。

現(xiàn)在我特別輕松，出去游學(xué)，參加各種活動(dòng)。那天我和俞敏洪在哈佛上學(xué)，他問了我一個(gè)很真誠(chéng)的問題，“咱們老這么出來學(xué)習(xí)，回去企業(yè)黃了怎么辦?”我說，反正我黃不了。CEO給我看了一個(gè)數(shù)據(jù)，他讓我不管正事管閑事，企業(yè)效率增長(zhǎng)了50%以上。他說，“你回來了我們還得給你匯報(bào)，效率反而下降了，所以你看一下報(bào)表就行了。”