大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)楦邔庸芾碚呶?a target="_blank" style="color: black;" >中層管理者履行管理職能，所以中層管理者要對高層管理者負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因忽視對上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對上司負(fù)責(zé)。

管理者的角色錯(cuò)位是指某個(gè)管理層級(jí)的管理者沒有，至少是沒有全部在做自己所在的管理層級(jí)或崗位應(yīng)該做的工作。也就是所謂的“在其位，未謀其政”。

有的員工會(huì)說，按照自己所在的管理層級(jí)的要求做自己的工作還不簡單，自己每天不都是在做自己應(yīng)該做的事嗎？看起來這是個(gè)簡單的事，其實(shí)不然，在企業(yè)管理實(shí)踐中，有很多管理者并沒有找準(zhǔn)自己的角色定位。

楊陽講師分析管理者的角色錯(cuò)位有兩種情況。

一是向上錯(cuò)位，就是某個(gè)層級(jí)的管理者總是在他的上級(jí)管理者已經(jīng)作出了決策，并發(fā)出了指令之后，再替他的上級(jí)管理者考慮決策的正確性、周密性和是否需要執(zhí)行的問題，幫助上級(jí)管理者再做一遍決策前的工作。出現(xiàn)管理者角色向上錯(cuò)位，企業(yè)中就會(huì)出現(xiàn)人人都是決策者，決策和指令難以貫徹，實(shí)際工作無法落實(shí)的問題。

二是向下錯(cuò)位，就是某個(gè)層級(jí)的管理者總在思考下級(jí)應(yīng)該思考的問題，做本該是下級(jí)應(yīng)該做的工作，表現(xiàn)為管理者決策或策劃工作做得太少，執(zhí)行工作做得太多。管理者的角色向下錯(cuò)位，企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)管理者的管理幅度加寬、工作效率降低、管理者成長緩慢的問題。

如果在企業(yè)中所有的管理者身上都發(fā)生角色錯(cuò)位，則意味著企業(yè)所有的管理者都在不務(wù)正業(yè)。企業(yè)中有一群不務(wù)正業(yè)的人，企業(yè)管理的情況就可想而知了。

那么為什么會(huì)出現(xiàn)管理者的角色錯(cuò)位呢？我認(rèn)為有以下幾個(gè)方面的原因。

一、管理者的角色轉(zhuǎn)換不及時(shí)

某個(gè)層級(jí)的管理者在從事該層級(jí)的管理工作之前，大多數(shù)情況下是在從事較低層級(jí)的管理工作，當(dāng)然也有少數(shù)情況是從事較高層級(jí)的管理工作，但總之是角色發(fā)生了變化。角色變化之后，管理者的工作心態(tài)和工作方法往往會(huì)有慣性，如果沒有盡快調(diào)整，就會(huì)停留在過去的角色當(dāng)中。雖然管理者的身份發(fā)生了變化，可心態(tài)還是過去的心態(tài)，方法還是過去的方法，自然不能達(dá)到現(xiàn)在的層級(jí)和崗位的要求而出現(xiàn)角色錯(cuò)位。

二、管理者的能力達(dá)不到要求

管理者在企業(yè)允許的時(shí)間內(nèi)不能適應(yīng)新的層級(jí)和崗位，可以認(rèn)為是管理者角色轉(zhuǎn)換不及時(shí)的原因，但如果管理者長期不能適應(yīng)新的層級(jí)和崗位，那就是管理者的能力問題了。

管理者來到一個(gè)新的管理層級(jí)之初，能夠勝任新的崗位，通常是企業(yè)決策者的一種假設(shè)，假設(shè)的前提就是他在原來的層級(jí)上是優(yōu)秀的。但假設(shè)終究是假設(shè)，管理者能否真的勝任，要看管理者能否迅速適應(yīng)新的環(huán)境，進(jìn)入新的角色并做出業(yè)績。如果能則說明管理者有能力勝任新的工作，否則就說明管理者的能力還達(dá)不到新崗位的要求。能力不足往往表現(xiàn)為管理者長期按照過去崗位的工作習(xí)慣去工作，出現(xiàn)角色向下錯(cuò)位。

三、管理者對上下級(jí)不信任

管理者對上下級(jí)不信任也是造成角色錯(cuò)位的重要原因，有些管理者總認(rèn)為自己的上級(jí)不如自己聰明能干，當(dāng)上級(jí)管理者作出一個(gè)決策，自己總要提出幾點(diǎn)不同意見，和上級(jí)討價(jià)還價(jià)；或者是在執(zhí)行上級(jí)決策的時(shí)候總要加上自己的主觀意志，不或者是不完全按照上級(jí)的決策辦事，表現(xiàn)為對上級(jí)的指令總是有借口，這是管理者角色向上錯(cuò)位。

還有些管理者總是對自己的下級(jí)管理者不放心，認(rèn)為下級(jí)能力不夠，辦事不牢，什么事都要親歷親為。有的管理者第一次安排下級(jí)去完成一項(xiàng)工作，下級(jí)沒有完成好，出現(xiàn)了一些問題，就從此再不給這個(gè)下級(jí)機(jī)會(huì)了，認(rèn)為與其把工作交給下級(jí)做不好而添亂，還不如自己干；造成管理者的角色向下錯(cuò)位。

管理者角色錯(cuò)位是企業(yè)管理的大患，會(huì)對企業(yè)管理造成諸多危害，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一、管理者角色錯(cuò)位的“多米諾”骨牌效應(yīng)

管理者的角色錯(cuò)位會(huì)在企業(yè)中產(chǎn)生“多米諾”骨牌效應(yīng)，也就是說，如果企業(yè)中某一個(gè)層級(jí)的管理者出現(xiàn)角色錯(cuò)位，必然會(huì)引起相鄰的管理層級(jí)的管理者隨之出現(xiàn)角色錯(cuò)位。

打個(gè)比方來說，假設(shè)一個(gè)公司的副總經(jīng)理給某個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理安排了一項(xiàng)工作，該項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在接到這項(xiàng)工作任務(wù)后，先制訂工作計(jì)劃，然后對下屬主管進(jìn)行合理分工，主管再對下級(jí)員工進(jìn)行分工，借助團(tuán)隊(duì)的力量來完成這項(xiàng)工作。而在角色錯(cuò)位的情況下，該項(xiàng)目經(jīng)理可能沒有給下級(jí)主管進(jìn)行分工，而是自己去執(zhí)行了，或者是直接給主管的下級(jí)分配任務(wù)了，相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理做了主管的工作。既然主管的工作被項(xiàng)目經(jīng)理做了，主管就只好去做一般員工的工作了，一般員工就會(huì)因?yàn)橹鞴茏隽怂墓ぷ鞫兊脽o所事事。再來看該項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)管理者，因?yàn)樵擁?xiàng)目經(jīng)理角色向下錯(cuò)位去做了主管的工作，項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)分管副總就不得不去做項(xiàng)目經(jīng)理的工作，因?yàn)楦笨傋隽隧?xiàng)目經(jīng)理的工作，總經(jīng)理就要分出部分精力來做副總?cè)蔽缓罅粝碌墓ぷ?，這樣一來，企業(yè)中各個(gè)層級(jí)的管理者都出現(xiàn)角色錯(cuò)位，這是典型的管理者角色向下錯(cuò)位引起的連鎖反應(yīng)。

二、管理者角色錯(cuò)位使團(tuán)隊(duì)效率低下

管理者角色錯(cuò)位會(huì)使團(tuán)隊(duì)的工作效率降低。還借上文中的例子來分析，當(dāng)一個(gè)公司的項(xiàng)目經(jīng)理出現(xiàn)了角色向下錯(cuò)位，他做了主管的工作，一般情況下一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的下屬主管不止一名，最少也有幾名。也就是說，該項(xiàng)目經(jīng)理角色錯(cuò)位以后，不但要同時(shí)承擔(dān)幾名主管的工作，還要直接管理本來屬于主管的多名下屬，這意味著工作量會(huì)加大，管理幅度會(huì)加寬。該項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)變得非常繁忙，時(shí)間和精力都不夠用。盡管這樣，上級(jí)對他的工作業(yè)績還是不滿意。這是因?yàn)楣芾碚呓巧e(cuò)位以后，改變了企業(yè)已經(jīng)設(shè)計(jì)好的組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，一個(gè)人的時(shí)間和精力總是有限的，幾個(gè)主管的工作，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是無法有效完成的，一群一般員工的工作，幾個(gè)主管也是無法有效完成的。還有，一般員工都無所事事了，對團(tuán)隊(duì)的工作效率也一定會(huì)有影響，最終就會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的效率大打折扣。

三、管理者角色錯(cuò)位不利于管理者的個(gè)人發(fā)展

如果某個(gè)管理者角色錯(cuò)位了，尤其是角色向下錯(cuò)位，意味著管理者實(shí)際在做低一級(jí)的管理者應(yīng)該做的工作，那么管理者就不會(huì)得到自己所在層級(jí)和崗位應(yīng)有的鍛煉，也不會(huì)獲得應(yīng)有的經(jīng)歷，其管理能力就很難提高，無論工作的時(shí)間有多長，最后其管理能力充其量也只能是低一層級(jí)管理者中的皎皎者，而不能做到在同級(jí)的管理者中出類拔萃，在這種情況下，管理者要想獲得發(fā)展是非常困難的。并且因?yàn)楣芾碚呓巧e(cuò)位的“多米諾”效應(yīng)，該管理者管理的團(tuán)隊(duì)中的其它管理者也一定會(huì)出現(xiàn)角色錯(cuò)位，其它管理者的個(gè)人發(fā)展也一樣會(huì)因之受影響。

四、管理者角色錯(cuò)位會(huì)使管理者的心態(tài)失衡。

從上文中的案例分析可以看出，管理者角色錯(cuò)位會(huì)使管理者的工作量加大，同時(shí)還會(huì)使團(tuán)隊(duì)的效率降低。當(dāng)管理者自身意識(shí)不到這是自身角色錯(cuò)位造成的時(shí)候，管理者的心態(tài)就會(huì)失衡。在這種情況下管理者會(huì)覺得，我每天做這么多的工作，辛辛苦苦，任勞任怨，到頭來上級(jí)還不滿意，同事還不理解，委屈得不得了。管理者受了委屈之后，就會(huì)帶著情緒工作，要么灰心懈怠，心想既然這么辛苦也得不到認(rèn)可，還不如不干。要么就和上級(jí)談條件，申訴自己受到的“不公正待遇”。如果管理者不及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的問題，及時(shí)調(diào)整自己的管理角色定位，結(jié)果當(dāng)然是情緒進(jìn)一步失控，心態(tài)進(jìn)一步失衡，直到影響到自己的職業(yè)生涯。

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