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楊天雄:楊陽：角色定位之破壞責(zé)任心的六種領(lǐng)導(dǎo)角色

企業(yè)管理

2016-01-20 18663

楊陽：角色定位之破壞責(zé)任心的六種領(lǐng)導(dǎo)角色

楊陽

領(lǐng)導(dǎo)者總是試圖將責(zé)任心潛移默化地印刻在員工心中，但有的時候，他們表現(xiàn)出來的行為卻恰恰破壞了這種責(zé)任心，令自己為增強(qiáng)整個組織責(zé)任心而付出的努力毀于一旦。

　　
　　真正的領(lǐng)導(dǎo)力必須是言行合一的。領(lǐng)導(dǎo)者如果不夠用心，他的行動就可能會與言論背道而馳。有時候，領(lǐng)導(dǎo)者會出于只有自己知道的某些原因，擔(dān)任某種特定的角色。而體現(xiàn)某種具體行為的角色又有可能會損傷或削弱個人肩負(fù)責(zé)任的愿望。經(jīng)過長期的觀察研究，我確定了影響責(zé)任心的六種特定角色（當(dāng)然還可能存在其他的角色）。
　　
　　1.獎勵者。
　　
　　這種領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，員工每做一件事，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的都應(yīng)該給他們發(fā)點獎勵。這種行為令員工覺得自己得到獎勵是理所當(dāng)然的，結(jié)果變成了不給獎就不干活的“投幣型”員工。他們開始期待甚至要求領(lǐng)導(dǎo)者對自己的具體工作成果予以獎勵——尤其是那些必須額外付出努力才能實現(xiàn)的成果。這種領(lǐng)導(dǎo)行為不僅令員工對獎勵心生期盼，而且還容易傷害他們的主動性和責(zé)任心。
　　
　　高效的領(lǐng)導(dǎo)者不能做獎勵者，而是要成為激勵者。激勵者會用心去了解自己的員工。他們力求發(fā)現(xiàn)每名員工的獨特價值，鼓舞和激勵他們拓展自身能力，追求更高水平的績效。
　　
　　2.釋罪者。
　　
　　這種領(lǐng)導(dǎo)者，無論員工為自己缺乏責(zé)任心的行為編造出什么樣的謊言或借口，他都照單全收。他可能會說：“哦，我能想到那是怎么回事。不要緊。咱們來談?wù)劕F(xiàn)在該怎么做吧?！闭堊⒁猓阂馔鈺r有發(fā)生，重點可以調(diào)整，所以期望和要求常常要應(yīng)勢而變。但如果領(lǐng)導(dǎo)者總是為績效欠佳的種種假話和借口圓謊，他就會向員工傳遞出一種信息：只要你能把瞎話編得天衣無縫，就算是缺乏責(zé)任心也不要緊，盡可以瞞天過海。從本質(zhì)上說，釋罪者放任員工違背承諾。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)者不能做釋罪者，而是要采取措施努力成為卓越的戰(zhàn)略家或規(guī)劃者，詳細(xì)研究按時完成任務(wù)并達(dá)到卓越標(biāo)準(zhǔn)所需的種種要素。規(guī)劃不到位，結(jié)果往往也好不到哪去。
　　
　　3.拯救者。
　　
　　這種領(lǐng)導(dǎo)者實際上是越俎代庖搶了員工的工作。新提拔上來的領(lǐng)導(dǎo)者往往容易出現(xiàn)這種問題，因為他們做自己的老本行比學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)別人更加得心應(yīng)手。也有可能是他們懷疑員工根本無法做好手頭的工作，于是便火速馳援，親自替他們扛起重任。這種行為會導(dǎo)致員工出現(xiàn)“習(xí)得性無助”（learnedhelplessness）。領(lǐng)導(dǎo)者的行為發(fā)出了這樣的信息：你不必勝任自己的工作。員工知道自己用不著負(fù)責(zé)，因為有人會來救他們脫困的。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)者不要做拯救者，而是要學(xué)會如何成為促進(jìn)者，懂得如何順勢而為，推動工作的進(jìn)展。他們知道如何通過提問來發(fā)現(xiàn)員工工作能力欠缺之處，如何利用這一信息來制定行動方針，幫助員工為自己的工作職能獲取必要的技能，承擔(dān)必要的責(zé)任。
　　
　　4.挑刺者。
　　
　　這種領(lǐng)導(dǎo)者從來不會感到滿意，因為在他們眼里，沒有一件事是完美的，所以他們總喜歡吹毛求疵。伴隨這種行為的，常常是對績效未達(dá)標(biāo)的員工劈頭蓋臉、沒完沒了的訓(xùn)斥，結(jié)果員工對領(lǐng)導(dǎo)不是曲意逢迎巴結(jié)討好，就是唯唯諾諾言必稱是，所有的時間都用來猜測領(lǐng)導(dǎo)的真正用意。挑刺者還會令一些員工產(chǎn)生“習(xí)得性絕望”（learnedhopelessness），他們早已預(yù)料到自己就算再努力也不會被接受。當(dāng)辛勤的工作總是錯失方向或無法得到認(rèn)可時，員工的責(zé)任心就會喪失殆盡，取而代之的是漠不關(guān)心的冷淡。
　　

　　習(xí)慣挑刺的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該下決心成為澄清者。澄清者能清醒地認(rèn)識到自己的想法。他們對“完美”和“合格”的標(biāo)準(zhǔn)了如指掌，并付出積極的努力，以確定員工是否也明確知曉這些標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)員工對“完美”或“正確”的情景做到心中有數(shù)時，他們就極有可能達(dá)到這種績效水平，滿足領(lǐng)導(dǎo)者的期望。

　5.指責(zé)者。
　　
　　我曾經(jīng)就有過這樣一位上司。如果我照他說的辦，但結(jié)果不夠理想，他會指責(zé)我。如果我沒按他說的辦，那么不管最終結(jié)果如何，他都會指責(zé)我。他無疑是位“無過錯的”領(lǐng)導(dǎo)者；他這種行為令他手下和周圍的每個人在面對他時都如臨大敵。大家只顧自保，無心根據(jù)自己的判斷酌情付出努力。從我的經(jīng)驗來看，他的行為更有可能導(dǎo)致責(zé)任心缺失，而不是激勵員工把工作做好。
　　
　　指責(zé)者要學(xué)會成為表揚(yáng)者。表揚(yáng)者會留意創(chuàng)造卓越績效的行為，對員工個人的貢獻(xiàn)予以認(rèn)可。當(dāng)某項任務(wù)未能取得理想的結(jié)果時，表揚(yáng)者會耐心地坐下來，同員工一起核對各個流程和程序，找出問題所在。接下來，他們會提出建議或做出一些有利于改進(jìn)績效和結(jié)果的變動。他們會歡慶成功，幫助別人培養(yǎng)技能來彌補(bǔ)不足之處。表揚(yáng)者看重過程，不會輕易懲罰員工。
　　
　　6.事必躬親者。
　　
　　這種領(lǐng)導(dǎo)者將員工的工作和工作責(zé)任心控制到極致。事必躬親的管理方式常常令員工感到氣憤、沮喪、意志消沉，生出跳槽的念頭。這種行為傳遞出的信號就是：“你做這工作我不放心！”
　　
　　事必躬親者應(yīng)該轉(zhuǎn)換角色，成為信任者。信任者賦予員工工作自主權(quán)，讓他們通過自己的努力去學(xué)習(xí)和成長。對員工表現(xiàn)出信任的領(lǐng)導(dǎo)者不遺余力地在工作中為他們提供支持和幫助，并允許他們對結(jié)果負(fù)責(zé)。
　　
　　幫助個人、團(tuán)隊和工作組為自己的結(jié)果負(fù)責(zé)，是讓工作富有成效、獲得收益的關(guān)鍵所在。為了增強(qiáng)員工的責(zé)任心，高效的領(lǐng)導(dǎo)者會評估自己是否言行一致，了解自己的行為究竟會促進(jìn)還是破壞自己努力要實現(xiàn)的結(jié)果。