這里的一體化是廠商一體化，就是指經(jīng)銷商通過與品牌廠家管理的對(duì)接，深度嵌入到廠家的流通體系，以及零售終端的供應(yīng)體系之中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健地發(fā)展，而不是快速地發(fā)展。

    就競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)而言，市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了向大品牌集中的趨勢(shì)。同樣的，經(jīng)銷商行業(yè)也出現(xiàn)了向大品牌集中的趨勢(shì)。那么大品牌廠家，他為了更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)終端客戶的服務(wù)，落實(shí)他的經(jīng)營(yíng)政策和維護(hù)市場(chǎng)秩序，他利用他的品牌的強(qiáng)勢(shì)地位，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行了嚴(yán)格的管理和控制，要求經(jīng)銷商更加地專注的經(jīng)銷他們的品牌。為此，上游廠家必須嚴(yán)格篩選經(jīng)銷商，致力于培養(yǎng)有能力和有潛力的經(jīng)銷商，并且將這些經(jīng)銷商嵌入到自己的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)中，實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營(yíng)。從而實(shí)現(xiàn)了關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展。

    那么由于大品牌的產(chǎn)品的快速流通，那些有能力進(jìn)入品牌廠家渠道的經(jīng)銷商，不僅可以得到品牌廠家在管理、經(jīng)營(yíng)方面的指導(dǎo)和幫助，而且有穩(wěn)定的分銷業(yè)務(wù)和持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)與利益。

    廠商一體化的前提條件是，廠家品牌屬于大品牌范疇或者是正在快速的發(fā)展黑馬品牌，采取這種廠商一體化模式才更容易成功。下面我們來看市場(chǎng)流行的，廠商一體化模式。

    案例分享：目前市場(chǎng)最為流行的三種廠商一體化模式

    瀘州老窖柒泉模式

    柒泉模式是瀘州老窖公司在2006年對(duì)經(jīng)銷商實(shí)行定向增發(fā)的一種延續(xù)，將利益對(duì)象進(jìn)一步拓展到銷售人員和更多的經(jīng)銷商。把原來的瀘州老窖渠道銷售團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷客戶及其管理團(tuán)隊(duì)共同出資建立的以瀘州老窖核心品牌為專營(yíng)品牌的營(yíng)銷渠道管理服務(wù)公司。瀘州老窖直接面對(duì)柒泉營(yíng)銷公司，并通過合同對(duì)其行為予以規(guī)范和監(jiān)督。目前公司已經(jīng)建立了重慶、四川、華北、華中、老酒坊獨(dú)立品牌、福建經(jīng)銷聯(lián)盟等六個(gè)柒泉公司。

    柒泉營(yíng)銷模式團(tuán)結(jié)了一批當(dāng)?shù)剌^具實(shí)力的經(jīng)銷商，形成長(zhǎng)期持續(xù)的合作伙伴關(guān)系，構(gòu)建了一個(gè)經(jīng)銷商利益共同體，經(jīng)銷商在擴(kuò)大銷售同時(shí)還可以獲得分紅和提價(jià)分享制度。而原來企業(yè)的營(yíng)銷人員在柒泉模式下從瀘州老窖普通員工轉(zhuǎn)變?yōu)槠馊獱I(yíng)銷公司的股東和管理者，強(qiáng)有力地調(diào)動(dòng)了他們?cè)?span style="color:#000000;">市場(chǎng)精耕細(xì)作方面的能動(dòng)性和積極性。具體做法是，原片區(qū)內(nèi)的銷售人員也入股到柒泉公司，并與老窖解除勞動(dòng)合同。柒泉公司的總經(jīng)理由原片區(qū)經(jīng)理擔(dān)當(dāng)，并持有一定股份，經(jīng)銷商做董事長(zhǎng)。

    柒泉模式可以理解為公司將終端銷售“外包”給柒泉公司，并通過制度、合約、利益等來進(jìn)行約束。銷售人員雖然與公司解除了合同關(guān)系，但仍然受到公司的制約。具體運(yùn)營(yíng)方面，銷售公司以折扣價(jià)直接供貨給柒泉公司，并取消了原有的返點(diǎn)、返酒政策。而后，片區(qū)內(nèi)的經(jīng)銷商從柒泉公司拿貨。柒泉公司的利潤(rùn)空間一方面就來自于公司的折扣，另一方面來自于公司產(chǎn)品提價(jià)后給柒泉公司的分成。

    柒泉營(yíng)銷模式是瀘州老窖集團(tuán)實(shí)施大集團(tuán)小配套下在銷售方面的直接表現(xiàn)，對(duì)于瀘州老窖未來的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性意義。

    首先，它調(diào)整了廠家片區(qū)銷售人員與經(jīng)銷商、營(yíng)銷管理人員成為股東角色，形成責(zé)任型的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將市場(chǎng)的管理與運(yùn)作交給職業(yè)經(jīng)理人，形成廠家、經(jīng)銷商、職業(yè)經(jīng)理人利益聯(lián)盟，徹底解決了廠家、經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)三者之間的博弈關(guān)系。

    其次，原來令企業(yè)頭痛的價(jià)格與物流的責(zé)任問題納入了相應(yīng)的執(zhí)行管理體系，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)利潤(rùn)的最大化。

    再次，聚合了瀘州老窖全國(guó)經(jīng)銷商客戶，形成了經(jīng)銷商客戶聯(lián)盟，成為中國(guó)最強(qiáng)大的酒類營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，未來還可以通過瀘州老窖上市公司的資源進(jìn)駐資本市場(chǎng)以獲得的更大的利益。

    第四，柒泉營(yíng)銷模式通過對(duì)職業(yè)經(jīng)理人實(shí)施長(zhǎng)線股權(quán)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了廠商家業(yè)務(wù)員的長(zhǎng)期利益，與此同時(shí)，通過市場(chǎng)機(jī)制和股權(quán)激勵(lì)快速引進(jìn)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人效益的最大化。

    總之，瀘州老窖柒泉營(yíng)銷模式通過股權(quán)改革，建立的品牌和渠道及職業(yè)經(jīng)理人利益聯(lián)盟減少了利益沖突，實(shí)現(xiàn)了共同利益最大化，打通了片區(qū)到經(jīng)銷商執(zhí)行團(tuán)隊(duì)到市場(chǎng)運(yùn)作的直線執(zhí)行，為未來全力拓展市場(chǎng)奠定良好的渠道架構(gòu)基礎(chǔ)。作為新生事物的柒泉營(yíng)銷模式，在不斷發(fā)展的過程中還需要不斷的磨合與完善，也是瀘州老窖在較長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)的重點(diǎn)工作之一。這畢竟是對(duì)白酒行業(yè)新型廠商合作關(guān)系的一種有益的探索與大膽嘗試。

    格力模式

    格力電器開創(chuàng)的區(qū)域性銷售公司的渠道模式，被譽(yù)為是21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新營(yíng)銷模式。格力的這種模式，被證明是應(yīng)對(duì)價(jià)格日益混亂、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的最好營(yíng)銷模式之一。這一獨(dú)創(chuàng)的營(yíng)銷模式，成為格力電器領(lǐng)導(dǎo)空調(diào)市場(chǎng)的一個(gè)重要元素。銷售數(shù)據(jù)表明，格力電器的這種渠道模式，是具有強(qiáng)大生命力的。自1997年起，格力空調(diào)的銷售實(shí)現(xiàn)了飛躍式的增長(zhǎng)，產(chǎn)銷量、市場(chǎng)占有率、利稅收入等指標(biāo)均在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，一舉奠定了格力的行業(yè)霸主地位。那么，格力電器的這種渠道模式誕生的背景是什么呢？具體又是如何操作的？它能夠有效的解決制造商和經(jīng)銷商之間的矛盾沖突嗎？

    1、格力模式產(chǎn)生的背景

    1996至1997年，格力原來在湖北有四個(gè)大戶，他們的業(yè)績(jī)都很好。但是，在1996年的空調(diào)大戰(zhàn)中，這四家為了搶占地盤，開始競(jìng)相降價(jià)同根相煎，幾個(gè)回合下來，格力空調(diào)的市場(chǎng)價(jià)格被沖得七零八落。最終，商家肉痛，廠家心痛。1997年，這四家自愿走在一起在格力電器副總董明珠的牽頭下，以資產(chǎn)為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，四家變一家，原來的四家現(xiàn)在成了股東，總經(jīng)理由大家推舉，董事長(zhǎng)由董明珠擔(dān)任。大家以股本為基準(zhǔn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共得利益。業(yè)務(wù)上不分彼此，把各自的網(wǎng)絡(luò)收在一起，統(tǒng)一價(jià)格對(duì)外批貨。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。這樣一來，不但價(jià)格得到控制，大家原來用在內(nèi)耗的力量全部用來開拓格力市場(chǎng)，不斷博弈后，廠商之間終于達(dá)到目標(biāo)一致，共進(jìn)共同，最終實(shí)現(xiàn)利益基本一致，“股份制區(qū)域性銷售公司”這一獨(dú)特的模式宣布誕生。具體講就是在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資組建銷售公司結(jié)成“利益共同體”，共同操控區(qū)域?qū)嵤?，從而把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆到了自己的船上。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。

    2、格力模式的構(gòu)成圖

    格力模式的成功綜合起來主要有以下幾個(gè)因素：

    第一點(diǎn)，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩(wěn)住經(jīng)銷商。

    第二點(diǎn)，是格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過相對(duì)清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。

    第三點(diǎn)則是一個(gè)以朱江洪、董明珠為主導(dǎo)的誠(chéng)信踐諾、制度嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經(jīng)銷商一起打拼市場(chǎng)。

    最值得一提的是第四點(diǎn)，即格力模式在渠道成本上的優(yōu)勢(shì)，首先從交易成本上來說：格力空調(diào)的信息收集成本低于其他同類企業(yè)，通過專賣店反饋回來的信息就可以進(jìn)行信息的收集；其次，在談判成本方面：格力面對(duì)的只是各個(gè)專賣店，只需要與專賣店進(jìn)行談判，而不像其他企業(yè)還要與經(jīng)銷商、分銷商進(jìn)行談判，大大節(jié)省了談判的成本；而且，通過管理成本與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比較，格力也節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，成立股份公司，吸納了經(jīng)銷商640萬元的資金，節(jié)約成本76％；消除了多個(gè)批發(fā)商之間的價(jià)格大戰(zhàn)；解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營(yíng)上的短期行為。這樣就可以大大節(jié)約格力空調(diào)的管理成本，提高了其競(jìng)爭(zhēng)力。

    格力模式，通過相對(duì)清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。同時(shí)培養(yǎng)了各經(jīng)銷商對(duì)格力品牌的忠誠(chéng)度，統(tǒng)一價(jià)格體系，成為利益共同體。然而，由于格力空調(diào)捆綁的經(jīng)銷大戶之間先前在爭(zhēng)奪市場(chǎng)時(shí)存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內(nèi)部股份不盡相同，區(qū)域銷售公司看似完美的外殼并不能掩蓋各股東之間的矛盾。這為局部地區(qū)出現(xiàn)內(nèi)亂埋下了禍根。2000年之后，格力各地經(jīng)銷公司的實(shí)力壯大，控制權(quán)也隨之增強(qiáng)，與格力電器矛盾漸漸顯現(xiàn)。為此，格力電器采取了強(qiáng)有力的措施，加強(qiáng)對(duì)區(qū)域性銷售公司的控制。格力對(duì)銷售公司職能進(jìn)行調(diào)整，強(qiáng)化管理與控制力。先是在各地銷售公司中增持股份，強(qiáng)化在渠道上的話語權(quán)，同時(shí)直接從總部派駐經(jīng)營(yíng)管理人員，提升控制力和管理能力，并加強(qiáng)理念的引導(dǎo)和培訓(xùn)的強(qiáng)化，提升總部對(duì)所轄銷售公司的服務(wù)和支持功能。同時(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)格力電器和經(jīng)銷商的利益捆綁。河北、山東、重慶等全國(guó)10家格力經(jīng)銷商共同成立了河北京海擔(dān)保投資有限公司并入股格力電器，成為格力集團(tuán)之后的第二大股東，持有格力電器9.82%的股份。

     娃哈哈聯(lián)銷體模式

    娃哈哈聯(lián)銷體模式最顯著的特點(diǎn)是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上，通過實(shí)習(xí)保證金制度和保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會(huì)資源，降低了企業(yè)成本，營(yíng)造了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，加快了市場(chǎng)發(fā)展的速度。

    聯(lián)銷體模式把渠道上各個(gè)層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗(yàn)、資金、倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)，甚至配送體系等各項(xiàng)資源有機(jī)整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營(yíng)銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場(chǎng)上與人競(jìng)爭(zhēng)為3000家企業(yè)合力與人競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這一模式時(shí)至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營(yíng)思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式。聯(lián)銷體走農(nóng)村保衛(wèi)誠(chéng)實(shí)的道路。

    1、聯(lián)銷體基本構(gòu)架

    總部—各省區(qū)分公司—特約一級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商-零售終端。

    每年特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)睦?，在每次提貨前，結(jié)清上一次的費(fèi)用。特約一級(jí)批發(fā)商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級(jí)批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級(jí)批發(fā)商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈全國(guó)的一級(jí)經(jīng)銷商有2000多家，特約二級(jí)批發(fā)商有20000多家。

    渠道的控制與管理

    核心：實(shí)行保證金制度

    “保證金制度”的推出，有效地調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時(shí)淘汰了一批差劣的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動(dòng)性更強(qiáng)。

    基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過長(zhǎng)期建立的信用；

    娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上

    講誠(chéng)信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈的經(jīng)銷商賣不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會(huì)因?yàn)橥薰呢涃u不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷商之間的信用甚至友誼。

    娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)像一個(gè)充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國(guó)的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。因?yàn)檎沁@份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任

    合理的價(jià)差：讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都有錢賺

    價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過的所有批零通路之間的利益分配。

    娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價(jià)差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應(yīng)的利潤(rùn)。命門在此，娃哈哈的，每一個(gè)動(dòng)作都在全力維護(hù)這個(gè)價(jià)差體系。

    有序地分配各級(jí)經(jīng)銷商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。明確銷售渠道的價(jià)差體系，明細(xì)經(jīng)銷商、而批商和零售終端的利潤(rùn)空余空間，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠誠(chéng)地跟著宗慶后的最主要原因。

    新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤(rùn)

    新產(chǎn)品對(duì)經(jīng)銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場(chǎng)上還沒有同類產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，也很難被消費(fèi)者認(rèn)可。同時(shí)，每年推出新產(chǎn)品的時(shí)候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時(shí)候，新品能夠補(bǔ)充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險(xiǎn)也是很小的。只有保證長(zhǎng)期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系

    增強(qiáng)渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體

    娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:

    一是，繼續(xù)實(shí)施保證金及保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的營(yíng)銷政策。

    二是，著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制

    三是，理順銷售渠道的價(jià)差體系

    四是，建立專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。

    五是，建立范竄貨機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)竄貨問題的控制

    情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長(zhǎng)

    廠商之間的感情對(duì)防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、忠誠(chéng)度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會(huì)維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會(huì)輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長(zhǎng)起來的。

    廠商一體化將是未來中國(guó)酒類營(yíng)銷模式的核心所在，這是一種機(jī)會(huì)型的合作，是資本層面的合作，誰能抓住機(jī)會(huì)，就能在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)。

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楊陽：中華講師網(wǎng)https://yangyang.jiangshi.org/