五、承擔(dān)“共同責(zé)任”

作為知識精英型組織，未來的風(fēng)險在于，是否能夠留住足夠多的一流的“經(jīng)驗獲得者”或專業(yè)領(lǐng)域的“悟道者”。唯一能避免這一風(fēng)險的方法就是，盡早地學(xué)會把事業(yè)成敗的最終責(zé)任，賦予全體精英分子或精英團隊；使他們真正認同這是共同的事業(yè)，使他們沒有理由背離或背叛自己的事業(yè)。這是巴納德給予我們的基本信念。

善待精英分子，不是“三顧茅廬”的歷史故事；否定權(quán)力結(jié)構(gòu)，不是“理想主義”的未來夢想。這必須成為我們現(xiàn)實的行動，成為我們的價值立場與做事原則。我們不能把管理職務(wù)變成“組織的權(quán)利”與“組織的地位”；我們不可能把公司當(dāng)成管理職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的“掙錢機器”。我們必須不斷地開放各等級管理職務(wù)，把各管理等級職務(wù)明確為“責(zé)任”。賦予更有胸懷、更有智慧的頂尖人才，以更高的管理職務(wù)，以及更大的責(zé)任。

否則，我們無法讓所有聰明絕頂?shù)木兿嘈牛@是我們共同的事業(yè)；無法真正賦予每個組織成員以最終的經(jīng)營責(zé)任；無法激勵所有精英人才為自己的事業(yè)承擔(dān)責(zé)任，努力工作與學(xué)習(xí)；無法讓精英分子從承擔(dān)責(zé)任中獲得“事業(yè)上”的使命感，以及“工作中”的成就感；從而，無法與所有精英分子風(fēng)雨同舟、共渡難關(guān)；無法按長期價值回歸的要求，去不斷磨練我們的團隊。

管理者要努力維護好一個團隊，把團隊當(dāng)作“公司的資產(chǎn)”，當(dāng)作“公司財富的源泉”。管理者要有長期眼光，不斷吸納優(yōu)秀人才，在壯大團隊規(guī)模的同時，改善團隊的人才結(jié)構(gòu)，以及素質(zhì)水平，打造一個“精英團隊”。

六、走向“強強聯(lián)合”

應(yīng)該鼓勵“以團隊的方式”進入市場，積極地利用市場的機會與資源，歷練才干、積累經(jīng)驗、結(jié)交朋友，所謂“走走江湖”。成員間要形成足夠強大的“思維規(guī)?！?，包括系統(tǒng)思考與綜合分析問題的能力。完全應(yīng)該鼓舞勇氣，去勇敢地經(jīng)歷種種挑戰(zhàn)與磨難，建立健全足夠強大的“心智模式”，包括意志力與責(zé)任心，以及體驗“無依賴的市場競爭壓力”。俗話說“自古英雄出少年”。公司要成為他們的大本營，鼓舞與激勵著他們勇往直前。

在保持相對穩(wěn)定的“公司政策”下，要致力于團隊建設(shè)的“長期努力”，盡快地“強大”起來，并盡快地承擔(dān)起更大的責(zé)任。否則，組織就不可能建設(shè)一群“獨立自治的精英團隊”，使組織不斷趨于“扁平化”，使組織能在更高的“能級”與“量級”上保持活力與效率。

七、落實“成長責(zé)任”

知識精英們之所以能夠努力工作與學(xué)習(xí)，完全是因為他們“以為”在組織能快速成長、能學(xué)到真本事。如果我們不想與組織的“方向與力量”背道而馳；那么，我們就要順應(yīng)精英們加盟組織的初衷和本意，在他們的熱情與興頭消退之前，積極主動地引導(dǎo)他們，完成團隊建設(shè)；為自己的未來，從而為組織的未來或共同的事業(yè)，承擔(dān)責(zé)任、貢獻力量。換言之，我們要不斷提高精英們承擔(dān)“發(fā)展自我”責(zé)任的意愿與能力；把他們承擔(dān)“自我成長”責(zé)任的熱情，引導(dǎo)到團隊的目標(biāo)任務(wù)上去；在相互的“專長與思想”交融中，不斷深化合作的內(nèi)涵，不斷突破合作的難關(guān)；在團隊的有效協(xié)同中，體驗到共同成長與共同成功的感覺。

這是《組織行為學(xué)》的基本假設(shè)，恐怕是對的。我們沒有別的選擇，只能認為是對的。這樣的“管理實踐”一定能為中國的產(chǎn)業(yè)界與教育界培養(yǎng)出一批真正的行家，至少我們可以知道《組織行為學(xué)》錯在哪里；弄不好，無心插柳，成為大學(xué)問者。

每個管理者必須懂得通過“關(guān)注人”而不是“關(guān)注事”來履行職責(zé)，搞不定人就搞不定事。我們每一個管理者要真心實意幫助一個團隊成員、尤其新兵找到感覺、進入狀態(tài)，要用人所長。沒有人會拒絕真誠而善意的幫助與提攜，沒有人會故意與他人作對，除非此人品格上有問題，那就請他離開。如果團隊成員的“品格”沒問題，但思想不活躍，彼此不互動，心靈不默契；或無所適從、毫無方向感等等。那么，管理者需要檢點自己，俗話說得好，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。

管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機會，讓更多的成員在更多的專業(yè)領(lǐng)域或方面一試身手，并從中發(fā)現(xiàn)誰有什么樣的潛質(zhì)；幫助有望或期望出人頭地的能人與強者脫穎而出，幫助每一個精英早到組織中的位置。要依靠自己的真誠，依靠團隊的力量，支持與幫助團隊成員，使之能夠獲得充分的鍛煉，盡快在團隊的協(xié)同活動中，得到成長的感覺。

管理者要努力發(fā)現(xiàn)團隊成員的長項，多花精力幫助團隊成員找到相應(yīng)的位置，以及盡快獲得承擔(dān)責(zé)任的能力，至少依靠團隊的力量能夠承擔(dān)部分的責(zé)任；每個團隊成員要努力按專業(yè)化分工的要求，刻苦鉆研，盡快學(xué)會應(yīng)有的專業(yè)知識與技能，積極承擔(dān)某一方面的責(zé)任。形成一個有組織的“專業(yè)化分工合作”的團隊。并且，與客戶企業(yè)溝通好，讓客戶企業(yè)認同。

面對有頭腦必然有個性的新隊員，管理者必須一把鑰匙開一把鎖，取得相互信任是關(guān)鍵，千萬不能操之過急，謹防以簡單生硬方法讓人就范，反受羞辱。要像“馴馬師”一樣，小心翼翼地去接近“烈馬或野馬”，千方百計加強溝通與交流，充分表達出你的誠信并使之確信無疑；然后，才能開始下一個進程，直至學(xué)會駕馭良駒。

管理者要做真正的聰明人，懂得“先做小、后做大”，輕易不擺架子，這叫“大智若愚”或“尊重別人”。要學(xué)會克制，不要流露出“渴望尊重與承認”的動機或給人以這樣的印象；不然會招來別人的“沉默”與“捉弄”。精英分子是很敏感的，往往會無端從別人的姿態(tài)上進行推理；一旦認定別人在裝腔作勢，就開始防范，唯恐太尊重別人。精英分子在尊重人方面是很小氣的，有時有點吝嗇；不到萬不得已，是不會真心尊重或承認別人的；誰要是強求別人尊重，會令他們很不舒服。因此，與精英分子打交道，要懂得“個人品牌管理”。不然，遇到高手，應(yīng)用起“馬太效應(yīng)”來，“越有越給予，越無越剝奪”，會把人逼瘋的。

可以說人人都希望獲得成功，沒有人會拒絕成長。每個人承擔(dān)責(zé)任的能力與意愿，與成長的機會相聯(lián)系。反之，越?jīng)]有機會、或越不給予機會，越難以駕馭，越難以調(diào)動積極性，于是，就越需要權(quán)力來駕馭；勢必造成組織結(jié)構(gòu)的固化，有背我們的價值立場。管理者不應(yīng)該成為組織中的“擋道者”；而應(yīng)該成為“舉薦者”或“提攜者”，為組織結(jié)構(gòu)的柔性創(chuàng)造條件。

組織將依靠成員承擔(dān)責(zé)任的意愿與承擔(dān)責(zé)任的能力，依靠團隊的有效運行，依靠利益共享的機制以及責(zé)任共擔(dān)的“扁平化”現(xiàn)代組織體系，而不是嚴格的監(jiān)控體系；努力降低管理控制與內(nèi)部交易成本，避免內(nèi)部政治過程的發(fā)生與發(fā)展，避免組織的壞死。

八、提升“成員價值”

精英們的加盟，是要提升自身的價值，使自身的價值最大化；因此，要把精力集中在能力的培養(yǎng)上，發(fā)展他們的長處，發(fā)現(xiàn)他們的價值。管理者的職責(zé)就是本著“抱團打天下”而不是“包打天下”的原則，積極組織團隊成員思考與研究。公司未來的基本組織形態(tài)，將有一群“學(xué)習(xí)型創(chuàng)新團隊”所構(gòu)成。

管理者短期的經(jīng)驗或體驗，根本不可能成為“悟道者”；不可能開啟自己的智慧與思想源泉。如果我們只能依靠別人思想的“活水源頭”，使自己的“思緒之潭”不斷得到清澈；那么，被組織中別人超越，甚至被新成員超越，是很快的事。

這是客觀現(xiàn)實，每個管理者都要積極依靠團隊的力量，讓自己也讓成員開動腦筋，深入思考，相互交流；有時還要進行“跨團隊”交流，主動征求組織內(nèi)“學(xué)有專長”人的意見，所謂“群策群力”。千萬不要自信過頭，自我封閉；千萬不要太在意一時的成就和能力。如果不能正確估計自己，那就會封閉自己，心胸不開闊，氣度出不來，難以悟道，不能練就“葵花寶典”；只能自宮，只能以武功高強自居。組織要主張依賴“精神素質(zhì)”最強的人來發(fā)展共同的事業(yè)，寄希望于精英們能夠開闊心胸，以不斷開放的心態(tài)，獲得“向一切人與一切事”學(xué)習(xí)的本領(lǐng)，依靠學(xué)習(xí)能力，進而貢獻能力，確保自己在組織中的應(yīng)有地位。

我們并不認為管理者必須樣樣都拿得起來，樣樣比隊員都行，才能服眾，才能使團隊組織有效，以及項目獲得成功?！笆裰袩o大將”，以及蜀國37年而亡，表明諸葛亮管理的失敗；這也許是“團隊建設(shè)”取代“權(quán)威管理”的歷史邏輯?！鞍⒉_”登月計劃的成功，其項目經(jīng)理不是科學(xué)家或頂尖專家，不是權(quán)威，而是一個普通的“管理協(xié)調(diào)者”；這充分表明現(xiàn)代管理的有效性，并不取決于職務(wù)上的位勢，也不取決于專業(yè)上的權(quán)威；現(xiàn)代組織的管理者可以成為一種角色。

面對高度專業(yè)化或信息爆炸的時代，誰都不可能樣樣都行，誰也別指望成為當(dāng)年的諸葛亮“鶴立雞群”。管理者要做的事就是，讓團隊成員興奮起來，讓他們的思想活躍起來。團隊運作的有效性，在于團隊的學(xué)習(xí)能力與進取精神；團隊管理的有效性，在于管理責(zé)任者營造組織氛圍的能力與技巧，以及他的胸懷與品性。

應(yīng)該把擔(dān)任管理職務(wù)，當(dāng)作組織給予的一次“鍛煉機會”；同時為組織培養(yǎng)人才作貢獻，通過培育精英團隊，獲得在組織中的地位。管理者如果發(fā)現(xiàn)自己不擅長于“培育人”與“激勵人”；不擅長帶隊伍，那么就要重新尋找位置，組織也會重新給予時間與機會。通常情況下，有些人擅長于“推動人”，有些人擅長于“推動事”；潛質(zhì)不一樣，上帝造就的，誰也不能強求；誰都應(yīng)該“有所為才能有所不為”。專家在于“會做事”，管理者在于“會做人”。

當(dāng)你不適合管理職位時，不要勉為其難，否則你的“機會成本”是很大的。不要刻意去固化自己偶然獲得的職位，進而去固化在組織中已經(jīng)取得的地位。否則，會造成對組織的壓力，迫使組織去固化組織結(jié)構(gòu)。任何超出眾人的認可和接受范圍，容易錯位；任何強化或固化個人在組織中地位的企圖，都會帶來普遍的反感。應(yīng)該致力于每一個人的“長期價值回歸”，而不是短期利益的回報；不要拘泥于一時得失，不沉湎于現(xiàn)有的地位。