五、承擔(dān)“共同責(zé)任”

作為知識(shí)精英型組織，未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)在于，是否能夠留住足夠多的一流的“經(jīng)驗(yàn)獲得者”或專業(yè)領(lǐng)域的“悟道者”。唯一能避免這一風(fēng)險(xiǎn)的方法就是，盡早地學(xué)會(huì)把事業(yè)成敗的最終責(zé)任，賦予全體精英分子或精英團(tuán)隊(duì)；使他們真正認(rèn)同這是共同的事業(yè)，使他們沒(méi)有理由背離或背叛自己的事業(yè)。這是巴納德給予我們的基本信念。

善待精英分子，不是“三顧茅廬”的歷史故事；否定權(quán)力結(jié)構(gòu)，不是“理想主義”的未來(lái)夢(mèng)想。這必須成為我們現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)，成為我們的價(jià)值立場(chǎng)與做事原則。我們不能把管理職務(wù)變成“組織的權(quán)利”與“組織的地位”；我們不可能把公司當(dāng)成管理職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的“掙錢(qián)機(jī)器”。我們必須不斷地開(kāi)放各等級(jí)管理職務(wù)，把各管理等級(jí)職務(wù)明確為“責(zé)任”。賦予更有胸懷、更有智慧的頂尖人才，以更高的管理職務(wù)，以及更大的責(zé)任。

否則，我們無(wú)法讓所有聰明絕頂?shù)木兿嘈?，這是我們共同的事業(yè)；無(wú)法真正賦予每個(gè)組織成員以最終的經(jīng)營(yíng)責(zé)任；無(wú)法激勵(lì)所有精英人才為自己的事業(yè)承擔(dān)責(zé)任，努力工作與學(xué)習(xí)；無(wú)法讓精英分子從承擔(dān)責(zé)任中獲得“事業(yè)上”的使命感，以及“工作中”的成就感；從而，無(wú)法與所有精英分子風(fēng)雨同舟、共渡難關(guān)；無(wú)法按長(zhǎng)期價(jià)值回歸的要求，去不斷磨練我們的團(tuán)隊(duì)。

管理者要努力維護(hù)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，把團(tuán)隊(duì)當(dāng)作“公司的資產(chǎn)”，當(dāng)作“公司財(cái)富的源泉”。管理者要有長(zhǎng)期眼光，不斷吸納優(yōu)秀人才，在壯大團(tuán)隊(duì)規(guī)模的同時(shí)，改善團(tuán)隊(duì)的人才結(jié)構(gòu)，以及素質(zhì)水平，打造一個(gè)“精英團(tuán)隊(duì)”。

六、走向“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”

應(yīng)該鼓勵(lì)“以團(tuán)隊(duì)的方式”進(jìn)入市場(chǎng)，積極地利用市場(chǎng)的機(jī)會(huì)與資源，歷練才干、積累經(jīng)驗(yàn)、結(jié)交朋友，所謂“走走江湖”。成員間要形成足夠強(qiáng)大的“思維規(guī)?！?，包括系統(tǒng)思考與綜合分析問(wèn)題的能力。完全應(yīng)該鼓舞勇氣，去勇敢地經(jīng)歷種種挑戰(zhàn)與磨難，建立健全足夠強(qiáng)大的“心智模式”，包括意志力與責(zé)任心，以及體驗(yàn)“無(wú)依賴的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力”。俗話說(shuō)“自古英雄出少年”。公司要成為他們的大本營(yíng)，鼓舞與激勵(lì)著他們勇往直前。

在保持相對(duì)穩(wěn)定的“公司政策”下，要致力于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的“長(zhǎng)期努力”，盡快地“強(qiáng)大”起來(lái)，并盡快地承擔(dān)起更大的責(zé)任。否則，組織就不可能建設(shè)一群“獨(dú)立自治的精英團(tuán)隊(duì)”，使組織不斷趨于“扁平化”，使組織能在更高的“能級(jí)”與“量級(jí)”上保持活力與效率。

七、落實(shí)“成長(zhǎng)責(zé)任”

知識(shí)精英們之所以能夠努力工作與學(xué)習(xí)，完全是因?yàn)樗麄儭耙詾椤痹诮M織能快速成長(zhǎng)、能學(xué)到真本事。如果我們不想與組織的“方向與力量”背道而馳；那么，我們就要順應(yīng)精英們加盟組織的初衷和本意，在他們的熱情與興頭消退之前，積極主動(dòng)地引導(dǎo)他們，完成團(tuán)隊(duì)建設(shè)；為自己的未來(lái)，從而為組織的未來(lái)或共同的事業(yè)，承擔(dān)責(zé)任、貢獻(xiàn)力量。換言之，我們要不斷提高精英們承擔(dān)“發(fā)展自我”責(zé)任的意愿與能力；把他們承擔(dān)“自我成長(zhǎng)”責(zé)任的熱情，引導(dǎo)到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)任務(wù)上去；在相互的“專長(zhǎng)與思想”交融中，不斷深化合作的內(nèi)涵，不斷突破合作的難關(guān)；在團(tuán)隊(duì)的有效協(xié)同中，體驗(yàn)到共同成長(zhǎng)與共同成功的感覺(jué)。

這是《組織行為學(xué)》的基本假設(shè)，恐怕是對(duì)的。我們沒(méi)有別的選擇，只能認(rèn)為是對(duì)的。這樣的“管理實(shí)踐”一定能為中國(guó)的產(chǎn)業(yè)界與教育界培養(yǎng)出一批真正的行家，至少我們可以知道《組織行為學(xué)》錯(cuò)在哪里；弄不好，無(wú)心插柳，成為大學(xué)問(wèn)者。

每個(gè)管理者必須懂得通過(guò)“關(guān)注人”而不是“關(guān)注事”來(lái)履行職責(zé)，搞不定人就搞不定事。我們每一個(gè)管理者要真心實(shí)意幫助一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員、尤其新兵找到感覺(jué)、進(jìn)入狀態(tài)，要用人所長(zhǎng)。沒(méi)有人會(huì)拒絕真誠(chéng)而善意的幫助與提攜，沒(méi)有人會(huì)故意與他人作對(duì)，除非此人品格上有問(wèn)題，那就請(qǐng)他離開(kāi)。如果團(tuán)隊(duì)成員的“品格”沒(méi)問(wèn)題，但思想不活躍，彼此不互動(dòng)，心靈不默契；或無(wú)所適從、毫無(wú)方向感等等。那么，管理者需要檢點(diǎn)自己，俗話說(shuō)得好，“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。

管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)，讓更多的成員在更多的專業(yè)領(lǐng)域或方面一試身手，并從中發(fā)現(xiàn)誰(shuí)有什么樣的潛質(zhì)；幫助有望或期望出人頭地的能人與強(qiáng)者脫穎而出，幫助每一個(gè)精英早到組織中的位置。要依靠自己的真誠(chéng)，依靠團(tuán)隊(duì)的力量，支持與幫助團(tuán)隊(duì)成員，使之能夠獲得充分的鍛煉，盡快在團(tuán)隊(duì)的協(xié)同活動(dòng)中，得到成長(zhǎng)的感覺(jué)。

管理者要努力發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的長(zhǎng)項(xiàng)，多花精力幫助團(tuán)隊(duì)成員找到相應(yīng)的位置，以及盡快獲得承擔(dān)責(zé)任的能力，至少依靠團(tuán)隊(duì)的力量能夠承擔(dān)部分的責(zé)任；每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要努力按專業(yè)化分工的要求，刻苦鉆研，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)有的專業(yè)知識(shí)與技能，積極承擔(dān)某一方面的責(zé)任。形成一個(gè)有組織的“專業(yè)化分工合作”的團(tuán)隊(duì)。并且，與客戶企業(yè)溝通好，讓客戶企業(yè)認(rèn)同。

面對(duì)有頭腦必然有個(gè)性的新隊(duì)員，管理者必須一把鑰匙開(kāi)一把鎖，取得相互信任是關(guān)鍵，千萬(wàn)不能操之過(guò)急，謹(jǐn)防以簡(jiǎn)單生硬方法讓人就范，反受羞辱。要像“馴馬師”一樣，小心翼翼地去接近“烈馬或野馬”，千方百計(jì)加強(qiáng)溝通與交流，充分表達(dá)出你的誠(chéng)信并使之確信無(wú)疑；然后，才能開(kāi)始下一個(gè)進(jìn)程，直至學(xué)會(huì)駕馭良駒。

管理者要做真正的聰明人，懂得“先做小、后做大”，輕易不擺架子，這叫“大智若愚”或“尊重別人”。要學(xué)會(huì)克制，不要流露出“渴望尊重與承認(rèn)”的動(dòng)機(jī)或給人以這樣的印象；不然會(huì)招來(lái)別人的“沉默”與“捉弄”。精英分子是很敏感的，往往會(huì)無(wú)端從別人的姿態(tài)上進(jìn)行推理；一旦認(rèn)定別人在裝腔作勢(shì)，就開(kāi)始防范，唯恐太尊重別人。精英分子在尊重人方面是很小氣的，有時(shí)有點(diǎn)吝嗇；不到萬(wàn)不得已，是不會(huì)真心尊重或承認(rèn)別人的；誰(shuí)要是強(qiáng)求別人尊重，會(huì)令他們很不舒服。因此，與精英分子打交道，要懂得“個(gè)人品牌管理”。不然，遇到高手，應(yīng)用起“馬太效應(yīng)”來(lái)，“越有越給予，越無(wú)越剝奪”，會(huì)把人逼瘋的。

可以說(shuō)人人都希望獲得成功，沒(méi)有人會(huì)拒絕成長(zhǎng)。每個(gè)人承擔(dān)責(zé)任的能力與意愿，與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)相聯(lián)系。反之，越?jīng)]有機(jī)會(huì)、或越不給予機(jī)會(huì)，越難以駕馭，越難以調(diào)動(dòng)積極性，于是，就越需要權(quán)力來(lái)駕馭；勢(shì)必造成組織結(jié)構(gòu)的固化，有背我們的價(jià)值立場(chǎng)。管理者不應(yīng)該成為組織中的“擋道者”；而應(yīng)該成為“舉薦者”或“提攜者”，為組織結(jié)構(gòu)的柔性創(chuàng)造條件。

組織將依靠成員承擔(dān)責(zé)任的意愿與承擔(dān)責(zé)任的能力，依靠團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)行，依靠利益共享的機(jī)制以及責(zé)任共擔(dān)的“扁平化”現(xiàn)代組織體系，而不是嚴(yán)格的監(jiān)控體系；努力降低管理控制與內(nèi)部交易成本，避免內(nèi)部政治過(guò)程的發(fā)生與發(fā)展，避免組織的壞死。

八、提升“成員價(jià)值”

精英們的加盟，是要提升自身的價(jià)值，使自身的價(jià)值最大化；因此，要把精力集中在能力的培養(yǎng)上，發(fā)展他們的長(zhǎng)處，發(fā)現(xiàn)他們的價(jià)值。管理者的職責(zé)就是本著“抱團(tuán)打天下”而不是“包打天下”的原則，積極組織團(tuán)隊(duì)成員思考與研究。公司未來(lái)的基本組織形態(tài)，將有一群“學(xué)習(xí)型創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)”所構(gòu)成。

管理者短期的經(jīng)驗(yàn)或體驗(yàn)，根本不可能成為“悟道者”；不可能開(kāi)啟自己的智慧與思想源泉。如果我們只能依靠別人思想的“活水源頭”，使自己的“思緒之潭”不斷得到清澈；那么，被組織中別人超越，甚至被新成員超越，是很快的事。

這是客觀現(xiàn)實(shí)，每個(gè)管理者都要積極依靠團(tuán)隊(duì)的力量，讓自己也讓成員開(kāi)動(dòng)腦筋，深入思考，相互交流；有時(shí)還要進(jìn)行“跨團(tuán)隊(duì)”交流，主動(dòng)征求組織內(nèi)“學(xué)有專長(zhǎng)”人的意見(jiàn)，所謂“群策群力”。千萬(wàn)不要自信過(guò)頭，自我封閉；千萬(wàn)不要太在意一時(shí)的成就和能力。如果不能正確估計(jì)自己，那就會(huì)封閉自己，心胸不開(kāi)闊，氣度出不來(lái)，難以悟道，不能練就“葵花寶典”；只能自宮，只能以武功高強(qiáng)自居。組織要主張依賴“精神素質(zhì)”最強(qiáng)的人來(lái)發(fā)展共同的事業(yè)，寄希望于精英們能夠開(kāi)闊心胸，以不斷開(kāi)放的心態(tài)，獲得“向一切人與一切事”學(xué)習(xí)的本領(lǐng)，依靠學(xué)習(xí)能力，進(jìn)而貢獻(xiàn)能力，確保自己在組織中的應(yīng)有地位。

我們并不認(rèn)為管理者必須樣樣都拿得起來(lái)，樣樣比隊(duì)員都行，才能服眾，才能使團(tuán)隊(duì)組織有效，以及項(xiàng)目獲得成功?！笆裰袩o(wú)大將”，以及蜀國(guó)37年而亡，表明諸葛亮管理的失敗；這也許是“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”取代“權(quán)威管理”的歷史邏輯?！鞍⒉_”登月計(jì)劃的成功，其項(xiàng)目經(jīng)理不是科學(xué)家或頂尖專家，不是權(quán)威，而是一個(gè)普通的“管理協(xié)調(diào)者”；這充分表明現(xiàn)代管理的有效性，并不取決于職務(wù)上的位勢(shì)，也不取決于專業(yè)上的權(quán)威；現(xiàn)代組織的管理者可以成為一種角色。

面對(duì)高度專業(yè)化或信息爆炸的時(shí)代，誰(shuí)都不可能樣樣都行，誰(shuí)也別指望成為當(dāng)年的諸葛亮“鶴立雞群”。管理者要做的事就是，讓團(tuán)隊(duì)成員興奮起來(lái)，讓他們的思想活躍起來(lái)。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的有效性，在于團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力與進(jìn)取精神；團(tuán)隊(duì)管理的有效性，在于管理責(zé)任者營(yíng)造組織氛圍的能力與技巧，以及他的胸懷與品性。

應(yīng)該把擔(dān)任管理職務(wù)，當(dāng)作組織給予的一次“鍛煉機(jī)會(huì)”；同時(shí)為組織培養(yǎng)人才作貢獻(xiàn)，通過(guò)培育精英團(tuán)隊(duì)，獲得在組織中的地位。管理者如果發(fā)現(xiàn)自己不擅長(zhǎng)于“培育人”與“激勵(lì)人”；不擅長(zhǎng)帶隊(duì)伍，那么就要重新尋找位置，組織也會(huì)重新給予時(shí)間與機(jī)會(huì)。通常情況下，有些人擅長(zhǎng)于“推動(dòng)人”，有些人擅長(zhǎng)于“推動(dòng)事”；潛質(zhì)不一樣，上帝造就的，誰(shuí)也不能強(qiáng)求；誰(shuí)都應(yīng)該“有所為才能有所不為”。專家在于“會(huì)做事”，管理者在于“會(huì)做人”。

當(dāng)你不適合管理職位時(shí)，不要勉為其難，否則你的“機(jī)會(huì)成本”是很大的。不要刻意去固化自己偶然獲得的職位，進(jìn)而去固化在組織中已經(jīng)取得的地位。否則，會(huì)造成對(duì)組織的壓力，迫使組織去固化組織結(jié)構(gòu)。任何超出眾人的認(rèn)可和接受范圍，容易錯(cuò)位；任何強(qiáng)化或固化個(gè)人在組織中地位的企圖，都會(huì)帶來(lái)普遍的反感。應(yīng)該致力于每一個(gè)人的“長(zhǎng)期價(jià)值回歸”，而不是短期利益的回報(bào)；不要拘泥于一時(shí)得失，不沉湎于現(xiàn)有的地位。