激勵把人力變?yōu)橘Y本

許多管理者常常在思考，人力資源管理的終極目標(biāo)是什么？“把人力變?yōu)橘Y本，讓企業(yè)愿景得以實現(xiàn)。”是比較有概括性的答案。因為在人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)將擁有巨大的發(fā)展潛力和驚人的創(chuàng)新能力。換句話說，假設(shè)企業(yè)擁有一百位員工，人力資源管理的最終目標(biāo)就是把“一個腦袋＋99雙手”變?yōu)椤耙话賯€腦袋＋一百雙手”。但是，要想調(diào)動所有員工的主觀能動性、摒棄人都固有的惰性，并激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力不是一件容易的事情，因此，“激勵”在人力資源管理中扮演著極其重要的角色，甚至可以說是企業(yè)發(fā)展的加速器。擁有良好的激勵機(jī)制和措施將使“用人”和“留人”等棘手問題不攻自破。

德州儀器中國區(qū)董事總經(jīng)理郭江龍有一套著名的ABCD理論：A（accept）接受，B（believe）信任，C（caring）關(guān)心，D（devotion）投入。此理論是形容一個員工對企業(yè)從認(rèn)識、認(rèn)同到認(rèn)知的進(jìn)階過程，同樣地，也可以用于形容相愛的兩個人從相識、相知到相依的感情變化。員工對企業(yè)的感情一般都會經(jīng)歷從陌生到熟悉，最后到熱愛、投入的過程，當(dāng)然，也有從投入再變?yōu)槁槟荆踔翆ζ髽I(yè)失去信心的可能性。所以，管理者的任務(wù)就是要像媒人一樣，使員工“愛”上企業(yè)，因為“愛”是一切的動力之源。

人的情感是復(fù)雜多變的，企業(yè)的外部世界又存在著太多的誘惑，互聯(lián)網(wǎng)、獵頭公司等等新經(jīng)濟(jì)時代的產(chǎn)物都讓人才有更多的機(jī)會接觸招聘信息，擁有核心能力的員工或獵頭公司的目標(biāo)更是企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)保護(hù)的對象。所以，激勵的功夫應(yīng)該做在平時，而不是人才提出辭職的時候。

激勵的利器

利器一：與績效掛鉤的薪酬福利

有一位優(yōu)秀的業(yè)務(wù)精英為公司成功地開拓了北美市場，但卻并未得到任何獎勵，甚至連上司的一句贊揚(yáng)之辭都沒有，結(jié)果這位業(yè)務(wù)精英跳槽去了競爭對手那里。這樣的案例在我們的民營企業(yè)中比比皆是，薪酬福利永遠(yuǎn)是激勵人才的一個重要指標(biāo)，企業(yè)不要以“多勞多得”為依據(jù)建立薪酬機(jī)制，而是要以“高績效、高獎勵”為標(biāo)桿，因為“多勞”并不意味著以“好的結(jié)果”為導(dǎo)向。

員工的付出與回報如果不能平衡，工作動力也就成了無稽之談，更不用提激發(fā)員工的潛力了。只要競爭對手報出稍高一點(diǎn)的薪酬，企業(yè)就可能失去精英員工，而留下來的則是那些低績效員工在做一天和尚撞一天鐘。薪酬福利是衡量人才的根本性指標(biāo)，代表著企業(yè)對其能力的認(rèn)可，只有與績效掛勾的薪酬福利機(jī)制才能使真正的人才留下來并激發(fā)他們的潛力。但，對于某些高級經(jīng)理人或擁有核心技術(shù)的員工來講，比高薪更有誘惑力的也許是——

利器二：成長空間

在森林里，一棵樹十年的時間可以長成大樹，但如果把同樣的樹種在花盆里，十年后的變化不會很大。為什么？因為森林可以提供充分的雨露和大自然的生態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展，而溫室里的樹木沒有這樣的環(huán)境成為有用之“材”，只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對象。

《中國青年報》曾經(jīng)做過統(tǒng)計，超過60％的年輕人跳槽是為了更多的成長機(jī)會。有一位年輕的經(jīng)理人說，“我寧可到大城市的外資企業(yè)拿八萬的年薪，也不愿意呆在小城市小企業(yè)里拿十二萬的年薪，即使當(dāng)個副總也沒有動力。因為大城市大企業(yè)給了我良好的大環(huán)境，可以讓我學(xué)到更多、成長更快。”

是不是大企業(yè)在吸引人才方面有明顯的優(yōu)勢呢？絕大多數(shù)情況下的答案是肯定的，但并非絕對。一個工程師放棄了大企業(yè)高薪的工作，跳槽到一家小企業(yè)擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)，盡管薪酬不高，但他認(rèn)為他的工作將更具挑戰(zhàn)性，必須承擔(dān)更多責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)更多的下屬，開始發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)能力并獲得成就感。

所以，企業(yè)不論大小，只要有發(fā)展?jié)摿Γ転閱T工提供成長空間，員工一定可以充分展示才華。正如給樹木一個森林般的環(huán)境，它會還你一片綠蔭。

利器三：尊重與贊揚(yáng)

美國ServiceMaster公司總部大樓門口有一座雕塑，是耶穌跪著在為自己的門徒洗腳，底下寫了一句耶穌說的話：每天去傳播福音的人不是我，而是我的門徒，所以我要為他們洗腳。

一線員工為客戶服務(wù)，而管理者則是為一線員工服務(wù)的。尊重與贊揚(yáng)有時比金錢更能激勵員工。一位下崗后從普通餐廳跳槽到麥當(dāng)勞的女服務(wù)員說，“那餐廳老板說干得不好就讓我再下崗，又沒有給我培訓(xùn)，整天在惡劣的環(huán)境中弄得渾身臟兮兮的，還讓老板有事沒事地罵。但在麥當(dāng)勞不同，就算從事的是保潔員的工作，工資還低了點(diǎn)，但他們至少給了我起碼的尊重，還有一套整潔的制服和專業(yè)的工具。有時經(jīng)理還稱贊我干得好，每天看到的都是一個個笑臉，活干起來也有勁?！?/span>

事實證明充分尊重員工并給予適時的贊揚(yáng)能使員工更有歸屬感，因為不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認(rèn)可，這可以激勵他們攀登另一個業(yè)績的高峰。

利器四：舒適的工作環(huán)境和人文環(huán)境

企業(yè)就像一個舞臺，管理者就是導(dǎo)演和幕后工作者，員工就像是演員，而客戶則是觀眾。如何贏得觀眾的掌聲，首先在于節(jié)目策劃是否成功，再者才是演員的臨場表演。從舞臺設(shè)計到搭建，從節(jié)目的編排到選擇合適的演員，企業(yè)管理者和導(dǎo)演一樣需要創(chuàng)建或優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，挑選合適的員工填充到設(shè)計好的職位當(dāng)中。正如大導(dǎo)演可以吸引明星大腕加盟一樣，優(yōu)秀的管理者也必須能夠創(chuàng)建有利于人才成長的平臺，激發(fā)人才的工作興趣，從而發(fā)揮其巨大的潛力。

越是高級的人才，對企業(yè)的工作環(huán)境、人事關(guān)系和企業(yè)文化的期望就越高。一個舒適的舞臺，一個友好和諧的團(tuán)隊，再加上優(yōu)秀的企業(yè)文化在精神上的激勵，員工定會奉獻(xiàn)出最努力、最精彩的表演。

利器五：人文關(guān)懷

民族英雄岳飛曾經(jīng)親自為士兵吸出膿瘡，結(jié)果該士兵舍身相報戰(zhàn)死沙場。一個好的管理者會隨時隨地關(guān)懷下屬，發(fā)現(xiàn)并糾正員工在工作上的錯誤，關(guān)心員工是否可以平衡工作和生活，這樣員工會從感動到感激，直至完全投入到工作中去。

在工作節(jié)奏越來越快的今天，想要在工作和生活之間取得平衡是不容易的，臺積電的員工援助計劃（EAP）則堪稱人文關(guān)懷的典范。作為一個大型的生產(chǎn)型企業(yè)，臺積電擁有許多外地員工，但它卻能使員工感覺在家中般的溫暖——全天候供應(yīng)的美食街、駐廠洗衣服務(wù)、公交車接送及廠區(qū)專用車、宿舍保安、員工休閑活動中心、書吧和咖啡廳、健康中心、心理咨詢中心、托兒所、電影院等等。管理者還會為表現(xiàn)突出的員工家里寄感謝信，讓員工家屬一起感受榮譽(yù)所帶來的快樂，使員工的歸屬感不斷增強(qiáng)。

激勵的三種層次

在激發(fā)人的潛力上，外部因素起了很大的作用，激勵的最大目的就是調(diào)動被激勵者的積極性和創(chuàng)造性，從而使組織向既定目標(biāo)前進(jìn)。一般來說，有三種層次的激勵：一、懲罰激勵，即體現(xiàn)在績效考核體系當(dāng)中，能夠懲罰低績效員工的硬指標(biāo)；二、獎賞激勵，通過公開地獎勵先進(jìn)、贊揚(yáng)優(yōu)秀從而提升高績效員工的成就感；三、精神激勵，也是最高層次的激勵，管理者能使員工調(diào)整心態(tài)、自我激勵，從“我能做”變成“我要做”。對于管理者來說，在與員工的日常溝通中應(yīng)該多運(yùn)用后兩種激勵，讓員工在快樂中流汗，而不是在悠閑中流淚。