督導及督導體系的概念

所謂督導簡單從字面意思理解，是監(jiān)督指導的意思，如此一來可以看出督導可以分為督和導兩個部分。

所謂督導體系如沿用上面的意思，指監(jiān)督指導體系。有人可能會問了，哪什么是體系，在ISO9000里對體系有個解釋，體系是指相互關聯(lián)相互作用的一組要素。兩者結合可以理解為相互關聯(lián)相互作用的一組監(jiān)督指導要素，也就是說一組監(jiān)督要素和指導要素之間是相互關聯(lián)和相互作用的，這樣才能構成一個完整的體系，才能形成一個整體的面。

督體系和導體系的關系

對于連鎖藥店來說，要導其“魂”督其“魄”,魂是什么，魂是精氣神，是陽氣，構成人的思維才智。魄是陰氣，構成人的感覺形體。也可以把導看成是內(nèi)容，把督看成是形式，魂魄（陰陽）協(xié)調人才能健康，同樣的道理，督導協(xié)調才能發(fā)揮其督導的作用和效果。對于我們連鎖藥店來說，導是鎖，督是連，把利益鎖在一起，把價值鎖在一起，把文化鎖在一起，把心鎖在一起。督把職能和責任連在一起。因而，督導要在導的基礎上督，在督的層次上導。導是工作的切入點，督是工作的契合點，而整個運營過程則是督導的著力點。督和導的關系梳理清了后，其督體系和導體系也就清楚了。

督導體系建設的條件

任何體系建設都有其條件或生存環(huán)境，也就是我們常說的天時、地理、人和。因為督導體系要在連鎖藥店運營體系中去運行，因而也就會涉及到運營體系中的人和事，人的思想和人崗匹配度（做事）又影響督導體系的融合程度。如此一來，識別其督導體系建設的條件就顯得尤為重要，它是督導體系建設和生存的土壤。

所需的條件或基礎環(huán)境有：

①    領導層的意愿。在企業(yè)里，缺少領導層的做事意愿任何事情都無法做好，如果領導層代表企業(yè)的話，這是企業(yè)的態(tài)度，企業(yè)的信心和決心。如果沒有這個明確的態(tài)度，倒不如保持現(xiàn)狀，省得到時畫的虎不像虎貓不像貓。當然了，這里包含對督導本質的深刻認識和理解，這是領導有否意愿的基礎，也是做事的理由；

② 領導的第一推動力，尤其是最高領導層的第一推動。任何創(chuàng)新都是對原有習慣的一種改變，對原有傳統(tǒng)的一種突破。既然是改變，是突破，必然會觸動部分人的現(xiàn)實和潛在利益。當困難出現(xiàn)時，我們要正確認識到困難是暫時的，是改革路的插曲，是改革階段的必然。這樣，作為領導來說才能堅持下去，也有信心和理由相信推動后的效果。否則的話，很多事情很容易早早流產(chǎn)，而且早期的阻力也最大，時間和精力投入也最多，因而，這個思想準備是要提前有的，領導層至上而下要達成一個初步共識，那就是認定的事要堅持下去。

③    規(guī)范化管理的基本框架，所謂規(guī)范化的基本管理框架就是當下該有必有的組織架構、制度、流程、崗位設置、作業(yè)標準等基礎性的管理要素要有。有了這個基礎工作才真正有建立體系的基礎，因為大家已經(jīng)有了一個認識的過程，認識的高度，這樣督導體系建設的信心和動力才會缺少阻力，我們的工作也才好開展；

④    數(shù)字化運營的思想和經(jīng)營管理數(shù)據(jù)庫。先有標準，然后才能進行督，而數(shù)字化運營思想是把經(jīng)營管理過程中的數(shù)據(jù)信息進行收集、分類、匯總、分析和應用的思考過程，也正是有了這個思想才能有意識地去關注經(jīng)營管理過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，并學會應用這些資源，從制建立和制訂經(jīng)營管理過程數(shù)字量化指標，這樣才更清晰的明確督的目標和方向，尤其是經(jīng)營方面所要實施的有督導行為尤其需要這些。

⑤     團隊積極向上

積極向上的團隊是建立督導體系的一個關鍵。因為他們渴望改變，渴望在改變中尋求突破，在改變中尋求發(fā)展，在改變中尋求機遇，在改變中尋求自我成長。反之，就會因而形成團隊的離心力，團隊之間、團隊各成員之間相互指責、相互猜測、相互拆臺。如此一來，還不如不建立這個體系，這樣做反倒成了團隊離心的催化劑。

督導體系建設的原則

1.    以提高運營質量為中心。這也是督導體系的最終目的和終極目標，是為了保障我們連鎖藥店的運營質量，所有的工作要圍繞著這個中心展開，為這個中心服務。

2.    先導后督。這是個工作順序，不能出現(xiàn)本末倒置。即在導的基礎上督，在督的層次上導。而這個原則既要體現(xiàn)在體系建設過程中，又要體現(xiàn)在督導工作過程中。

3.    全員參與。管理以人為本，只有所有的員工都認識到了自己在整個體系中的重要性并參與其中，才能以個體的達標來保證體系的健康運行，同時督導體系也應包含員工的自我監(jiān)督和自我尋求指導。

4.    過程方法。督導體系建設是一個過程，督導體系的實施和運行仍然是一個過程，在這個過程中要將所有相關的資源和活動作為過程來管理，然后，通過過程管理和關注過程來得到期望的結果。

5.    持續(xù)改進。持續(xù)改進是組織不斷追求高目標的過程，同時也是組織的一個永恒目標，是一個螺旋上升的提高過程。

6.    循序漸進。建立督導體系要統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施。不能一蹴而就，要有一個過程。

7.    領導作用。作為高層領導要作好統(tǒng)籌工作，第一推動工作。作為中層領導要作好分步實施工作，指導工作和監(jiān)督工作。作為基層領導要作好堅決、堅持執(zhí)行工作。

督導體系建設的意義

1.    督導體系的建立和完善可以推動企業(yè)的全面質量管理進程。因為督導體系的建設，讓大家慢慢養(yǎng)成了自我上進、自我提高的習慣，在這個過程中大家工作有標準，知道什么是對，什么是錯。對在哪里，可以總結出什么好的經(jīng)驗與大家共享，使個人的經(jīng)驗和資產(chǎn)變成組織的過程資產(chǎn)，錯在哪里，明明白白，可以分析出錯的原因，自我改進的方向是什么。由此一來，在指導的過程中大家不斷進步，每天進步一點點。并在監(jiān)督中努力按照規(guī)矩來做事，這樣每個人的能力提高了，企業(yè)的整個運行質量也會提高。在此基礎再推進全面質量管理也就水到渠成了。

2.    督導體系的建設可以讓員工建立工作的主觀能動性和積極工作自驅力；在體系建設的過程中，一方面指導如何做，一方面監(jiān)督你不應怎么做。在建設的過程中大家會形成一種習慣，形成一種共識。督導是為了我的績效提高，是為了我自己的成長，這樣工作就有了更多的主觀能動性，也將此根植于心里，形成工作自驅力，從而形成一種文化，一種好好學習、天天向上的文化。

3.督導體系建設可以使企業(yè)資源高效率運轉。督導體系的建設過程是建立規(guī)矩、事事講究，并做到做好的過程，在這個過程中統(tǒng)籌了企業(yè)所擁有的現(xiàn)實的、潛在的資源為企業(yè)運營服務，使企業(yè)資源高效率運轉。

督導體系建設的內(nèi)容

1.    全面預算管理體系建設。

全面預算管理是督導體系建設的一個基礎，也是一個前提，是我們績效目標的一個路線圖。是企業(yè)全過程、全方位和全員參與的過程管理；是需要企業(yè)一切的經(jīng)營活動都要全部納入到預算管理過程中來；是需要公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預算管理過程中來；是需要公司領導、各級主管、各崗員工都必須參與到預算管理過程中來的一組過程。

2.    規(guī)范化體系建設

規(guī)范化建設的過程就是事事講究的過程，包含我們做事的流程、程序、相關規(guī)章、崗位作業(yè)標準等。這同樣是督導體系建設的一個基礎。

3.    薪酬福利體系建設

薪酬福利體系建設是我們建設和推行督導體系的一個保障，因為員工的工作績效需要正激勵鼓勵和負激勵刺激，這也是督導其保障運營質量的過程中的調控手段。

4.    績效考核體系建設

績效考核體系是一把度量尺。是測量我們組織運營質量、員工工作績效的一把尺子。和薪酬福利體系一樣是建設和推行督導體系的一個保障。

5.    溝通體系建設

溝通體系包含溝通渠道、溝通方式，其目的是在督導體系建設過程中要使溝通順暢，從而保障認識到位、理解到位、執(zhí)行到位、指導到位、監(jiān)督到位、改進到位。

6.    信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)（數(shù)字化運營體系）建設

他協(xié)同全面預算管理和規(guī)范化管理從而使管理更簡單，他是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的一個工具。通過他的建設可以為督導體系建設提供量化的督導方向和督導方式。

督導體系建設的方式

督導體系的建設過程是從規(guī)范化到標準化，從標準化到精細化，再從精細化到信息化建設的過程。

1.    督導組織架構搭建

由于督導體系的過程性，其督導結構也要隨著建設的進程逐步推進。不同的組織架構其督導權限不同，所調動的資源不同，所覆蓋的范圍不一樣。因而在企業(yè)的不同建設時期，督導體系也要隨勢而動，既符合實際，能發(fā)揮應有的效力。又能兼顧未來，做到螺旋上升、不斷發(fā)展的效果。換句話我們做這個的目的就是要做到責、權、利既明確到位又對等匹配。

l        弱矩陣式

l        平衡矩陣式

l        強矩陣式

2.      導體系建設

2.1    標準化管理

標準化管理是規(guī)范化管理的深入，又是精細化管理的基礎。也就是說做事先要講究，這是規(guī)范。然后再準確，這是標準。最后再精確，這是精細。如果這些我們再積極的去執(zhí)行，這就有了化的過程，也就是規(guī)范化、標準化、精細化管理的過程。

2.2.1        制度標準化

l        制度標準從系統(tǒng)層面說：MI，理念層面的標準；VI,視覺可識別系統(tǒng)的標準; BI，行為層面的標準。

l        制度標準從操作層面說：包含制度的格式標準、行文標準。

l        制度標準化從執(zhí)行層面說：包含制度的溝通、制度的公示、制度的宣貫、制度的執(zhí)行。

2.2.2        流程的標準化

l        流程從級別上說：包含一級流程、二級流程、三級流程

l        流程從操作層面說：包含流程的格式標準、行文標準。

l        流程標準化從執(zhí)行層面說：包含流程的溝通、流程公示、流程宣貫、流程分解、流程執(zhí)行

2.2.3        SOP標準化

l        SOP從操作層面說：包含SOP的格式標準、行文標準

l        SOP標準化從執(zhí)行層面說：包含SOP溝通、SOP公示、SOP宣貫、SOP執(zhí)行。

2.2    全面預算管理

2.2.1        全面預算功能

l        規(guī)劃功能、溝通功能、控制功能、激勵功能、資源整合功能

2.2.2        全面預算的內(nèi)容

全面預算是先規(guī)劃，后花錢，按照先銷售預算、經(jīng)營預算，后報表預算的流程進行，并按照公司各部門承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。

2.2.3        預算模式

l        處于初創(chuàng)期的企業(yè)預算管理——以資本預算為起點的預算管理模式

l        企業(yè)成長期的預算管理——以銷售為起點的預算管理模式

l        市場成熟期的預算管理——以成本控制為起點的預算管理模式

l        衰退期的預算管理——以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式

2.2.4        常用預算方式：

l        彈性預算：公司既可以用剛性預算或固定預算，也可以用彈性預算。剛性預算是這樣一種預算，它不論實際達到的活動水平如何而保持不變；而彈性預算則是通過認識到固定、半固定和變動成本之間的差別，隨著所達活動水平的變化而變化。

l        滾動預算又稱“永續(xù)預算”或“連續(xù)預算”，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限（如1年）的預算，其基本特點是，凡預算執(zhí)行過個月后，即根據(jù)前1個月的經(jīng)營成果結合執(zhí)行過程中發(fā)生的變化等新信息，對剩余11個月加以修訂，并自動后續(xù)1個月，重新編制一年的預算，從而使總預算經(jīng)常保持12個月的預算期。

2.2.5        預算程序

2.3    薪酬福利體系

2.3.1        設計原則：公平原則、合法原則、激勵原則、經(jīng)濟原則、競爭原則、適宜原則

2.3.2        薪酬福利本薪酬系統(tǒng)設計程序：薪酬總額評估與確定、崗位價值對比系數(shù)評估與確定、員工能力評估及定位、工資結構設計、工資制度的制定與實施、福利結構設計、福利制度的制定與實施。

2.3.3        薪酬內(nèi)容包含：工資、獎金、年薪、紅利等;福利內(nèi)容包括：教育、帶薪假期、保險、培訓、公游、公車等。

2.4    數(shù)字化運營體系

數(shù)字化運營體系內(nèi)容：

l        數(shù)據(jù)庫內(nèi)容：經(jīng)營數(shù)據(jù)庫、管理數(shù)據(jù)庫

l        數(shù)據(jù)庫管理：數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)匯總、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)應用、數(shù)據(jù)備份

l        數(shù)據(jù)應用工具：例如瑞商數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)

2.5    溝通體系建設

2.5.1    創(chuàng)建鼓勵性的溝通氛圍
組織中的溝通氛圍有鼓勵性溝通及防御性溝通。根據(jù)杰克.吉布(1991)所說，溝通氛圍是一個從防御性到鼓勵性的連續(xù)體，鼓勵性氛圍有利于促進開放，而防御性的氛圍則會限制溝通過程。

2.5.2    內(nèi)部溝通網(wǎng)絡建設形式

l        環(huán)型溝通網(wǎng)絡由同層次或同水平的人擔任溝通者的角色，并沒有明顯的領導者。在這個網(wǎng)絡中，暢通渠道不多，但團體成員的士氣與滿足程度均較高

l        Y型溝通網(wǎng)絡是一個垂直溝通網(wǎng)絡，集中化程度高，解決問題速度快，組織中領導人員預測程度較高。除中心人員(C)外，參與人員的平均滿意程度較低。此網(wǎng)絡容易導致信息曲解或失真，影響組織中成員的士氣，阻礙組織提高工作效率。

l        輪型溝通網(wǎng)絡是一個控制型網(wǎng)絡，所有的溝通只能通過（C）進行。此網(wǎng)絡集中化程度高，對于簡單問題解決的速度快；對于復雜的工作任務，其速度與正確性都會降低，因為中心人物要承擔過多的溝通與反饋工作，以致不勝負荷。

l        全通路型溝通網(wǎng)絡是一個開放式的網(wǎng)絡系統(tǒng)，允許所有的成員間彼此溝通，沒有人以某種領導者的身份處于中心位置。溝通不受任何限制，所有成員都是平等的，士氣高昂，合作氣氛濃厚。但是，這種網(wǎng)絡權力高度分散，溝通渠道太多，易造成混亂，且又費時，影響工作效率。

2.5.3     根據(jù)溝通內(nèi)容確定溝通方式及方法

根據(jù)我國的管理溝通學者鄭文斌的理論可劃分：

l        情感溝通及溝通方式

l        業(yè)務信息溝通及其溝通方式

l        戰(zhàn)略決策溝通及其溝通方式

l        制度溝通及其溝通方式

l        企業(yè)文化溝通及其溝通方式

2.5.3.1              建立內(nèi)部溝通的監(jiān)督評估機制

2.6  建設導體系可用技術工具

2.6.1    5S管理、項目管理

3.督體系建設：

3.1 建立公司執(zhí)行督查機制：按照督導組織框架，依照公司導體系標準，對各業(yè)務線進行持續(xù)的追蹤監(jiān)察。

3.2 建立無為問責機制：通過監(jiān)督檢查，對不履行或不正確、及時、有效地履行規(guī)定職責、標準，導致工作延誤、效率低下的行為；或因主觀努力不夠，工作能力與所負責任不相適應，導致工作效率低、工作質量差、任務完不成的一種工作狀況。

3.3 建立執(zhí)行過錯追究機制：樹立內(nèi)部客戶服務思想，建立內(nèi)部客戶服務機制，對監(jiān)督檢查過程中出現(xiàn)的執(zhí)行不到位問題進行責任互查分擔、責任連查共擔等行為。

3.4 績效考核體系

不同企業(yè)在不的發(fā)展階段，采用的績效考核工具不一樣。常見的有目標績效管理、360度績效、KPI、平衡積分卡等。